一、高不成低不就的区域经理骆驼、骡子和羊一起出去找吃的。突然遇到一面高大的围墙。墙背后有棵大树，茂密的树叶真是让它们眼馋。骆驼身材高大，长长的脖子一伸出就轻松吃到树上的叶子。骡子和羊怎么也够不着，很着急。尤其骡子觉得更委屈，因为个儿就差那么一点点。这时，羊突然发现围墙下方有个小门，里面长满了草。身材矮小的羊，高兴极了，一钻就穿过小门，便吃到嫩草。骡子试了好几下，也进不去，因为个儿就大那么一点点。受两次委屈的骡子，精神上受到很大刺激，愤然离去。听说，骡子从此才有了倔强的脾气。很多按摩椅经销商，区域经理的角色就有点像故事中的骡子，上面有销售总监，下面有主管。小事，轮不到他，主管解决了；大事，他也做不了主，还得请示销售总监。最后，就成了一个摆设，高不成低不就，中看不中用。一家企业的导购讲：不喜欢区域经理，小事不管，大事管不了，完全是个累赘。而且，脾气很暴躁，动不动就冲我们发火。受委屈的人都这样，谅解吧！二、区域经理代表的是组织，不是个人很多企业，把区域当做个人，给他们的任务就是管好几个店就行了。其实，这是个误区，也是区域经理高不成低不就的主要原因。如果你让一个经理，独自一人来回跑，他就无法深入下去，也无法给区域解决实际问题。因为这个时候的他，只不过扮演一个“皮包公司”角色，所做的一切都微不足道。有能力的经理成为“救火队长”，哪儿“着火”，往那儿冲。而能力逊色的经理则成为摆设，对区域没有太大帮助。如果你让一个经理，组建一个组织，并明确其责权利，就不一样了。他就可以制定策略，控制流程，组织资源，开展管理工作。这样，他才能真正深入前线，解决实际问题。个人和组织的最大区别是什么？是系统性。个人行为难以做到系统性，做这个，就顾不上那个；而组织就不一样，可以通过计划、组织、领导和控制等行为来合理调配资源，很多工作都可以按部就班地开展。所以，企业要想让区域经理发挥其作用，就要把他变成组织，不要让他独来独往。三、策划区域经理让你的区域经理变成一个组织，并让他发挥更大的作用，你就不能随便找几个人做经理，必须有个系统的策划。1、优秀的导购不一定是优秀的经理。很多企业，选择经理，总是看谁的销售业绩做得最好。然后，选择几个业绩突出的销售人员做经理。其实，对经理而言，对他的管理和协调能力的要求远比一个销售人员要高，专业技能超群的销售人员并不一定能够成为优秀的经理。经理必须要懂得策略，懂得流程和方法。他一定要有很强的分析能力，并要有策划能力和控制资源、协调关系的能力。如果我们比喻销售人员为“将”，经理就是“帅”，他必须有能力领导团队去打仗。我们也不能否认优秀的销售人员将成为优秀经理的可能性，但绝不能划等号，甄选经理一定要从管理的角度出发。2、与“光杆儿司令”说再见。刚谈到，经理代表组织，不是个人。这就免不了给他设计一个完备的组织体系，更免不了明确人员编制、岗位职责和相应的考核体系。那么，经理的职责到底是什么？可能不同的企业会列出不同的职责，并且会很多。但其中有三个职责是核心的：销售策略、系统建设和资源控制。销售策略方面：要制定或实施本区销售目标与发展规划，与市场部等相关部门协同落实相关销售政策，并根据各区域销售计划执行情况的反馈，调整策略和相应资源。还要指导各销售区域，贯彻实施企业营销战略，根据区域市场属性来制定和实施营销战术。系统建设方面：要落实好区域范围内的各项职能，完善销售流程，规范业务模式，确保整个体系的畅通无阻。经理代表一个组织，他的工作要分政务性和事务性。政务性工作是指策略制定、区域管理、重点客户管理、铺货和陈列控制等等，必须由经理亲自去抓；而事务性工作是指汇总销售报表、清点回款率、费用登记、文件的上传下达、绩效考核各项表单的填写、汇总、打印等等，这些工作需要有个人帮他做。资源控制方面：控制、落实区域销售费用，计划、分析和追踪费用的执行情况，及时作出调整，以保证本区计划内费用的合理使用。还要对各区域销售任务完成过程进行监督管理，对比实际与计划销量完成数的差异，及时分析，并采取应对策略，在内部合理调动相关资源，确保销售的顺利实现。3、给他们授权。有时候，企业责怪经理作用不大是片面的。你必须给他们足够授权，他们才能在更大的范围发挥作用，否则他们就什么都做不了。比如，一个小小的价格问题都需要向总监请示，你说他能发挥什么作用吗？！所以，一定要把相应的权力往下放，让他们大胆去做。然而，到底哪些权力往下放，哪些权力暂时不放，在不同的企业里有不同的尺度。在此，不方便随便讲。授权越多，经理的主动性就越强，发挥领军打仗的作用就越大。反之，恰恰相反。4、经理应该参与决策。如果想让经理发挥更大的作用，除了合理授权以外，还要让他们参与企业战略决策。一般情况下，企业的营销战略都是由销售总监和总经理制定的，没有销售人员什么事情。当然，确实没有必要让所有销售人员参与这项工作。但是经理，作为企业营销的延伸力量，最好参与战略决策。上面我们谈到他们的“高不成低不就”的缺点，但正因为这样，他们才能起到承上启下的作用。如果不让他们参与决策，可能这个作用就难以发挥，如果让他们参与决策则会发挥得更好一些。具体来看，让经理参与决策有三大好处：（1）确保营销战略的科学性。前面我们已经提出经理必须懂得战略，所以，他们参与决策，不会胡说八道。反而，会对过于乐观的预测和不切合实际的能力设计提出不同意见，促使管理层修订战略，以确保战略的科学性。（2）确保执行营销战略的把握性。营销战略里我们也提到，战略一定要让销售人员知道。如果经理参与了战略制定的关键环节，他们就对战略一清二楚，在他的区域里实施战略时，会更加得心应手。这样，营销战略就很容易落到实处。（3）提高经理的积极性。从组织行为学的角度看，一般把人分为三种：经济人、社会人和决策人。经济人是认钱不认人的人；社会人是注重良好人际关系的人；决策人则是需要自我表现的人。在销售队伍中，经理应该属于决策人。所以，让他们参与战略决策，无疑是对他们的尊重和激励，他们会感觉到企业对他们的重视，从而焕发出积极性和主动性，再也不会像骡子那样倔强了。
