正因为坚持这一理念，沃尔玛才不断发展壮大。
这方面有一个例子说明了山姆对此的重视和他如何敦促他的下属加以改进的。当零售商品到达某家商店的后门时，它应该标有准确的价格或者当场准确地标上价格。但由于这些工作经常不能很好地完成，于是他们创建了称为测试扫描员的岗位，让这些带着手持扫描仪的人员在商店内巡视以确保每样商品都标上准确的价格。虽然职位很少，但是绝不属于商店平时的人员位置。山姆就认为这个职位没有必要设。
现在仍然还有一些测试扫描员，但他们所做的是要仔细检查从办公室运往商店后门的过程，以确保他们能够更经常地从一开始就做对，而且在此过程中，他们就可从公司的每家商店中削减一两个办事人员。那就是一大笔金钱。
的确，这是一种相当简单的经营哲学。你所必须做的只是从混乱中划出一条明确界限，并使官僚机构保持在界限之外。如果一年后这种作风退了回来，你必须从头再把它划出去。
现今，沃尔玛的机构的精简度依然是为人所称道的，其管理结构大致是这样：每家分店由一位经理和至少2位助理经理管理，经理负责整个商店的运营，助理经理则负责商品管理。其中一个负责耐用商品，另一个负责非耐用商品。他们又领导着36个商品部门经理。然而，根据商品部门的大小不同，有的商品部不止一位部门经理；还有的把两三个商品部合起来由一位经理负责。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家商店。地区经理又向区域副总裁汇报工作。每位区域副总裁下设3位—4位地区经理。
最后，区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。另外还有2位高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。在这套体系中，各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理。他们每周一从本顿威尔小镇的沃尔玛总部出发，乘飞机要飞到他们各自负责的区域去访问分店，一直呆到周四再飞回总部，准备周五、周六的会议。公司的这一管理结构基本仍与其初建时一样简单、精练和有效。
高速流转以求降低成本……20世纪70年代，整个零售业行业都遭遇挫折，大型连锁店，如西尔斯、凯玛特因多种原因，净利润均在下滑。略小一点的彭尼、吉伯森和蒙哥马利在70年代末也遇到种种麻烦，还有一批折扣百货连锁店因业内的激烈竞争而倒闭。
这些商店共同遭遇挫折的一个原因是，配送效率都下降了。
而在小镇上发展的沃尔玛却未遇到太多挑战，一路顺利发展。多数情况下，沃尔玛店是周围几十公里内最大的综合性商店，在社区内占据统治地位，因此不仅有能力吸引小镇的顾客，而且吸引了周围广大地区的顾客。另外，由于它建店的地址选在小镇，其各基建店费用很低。此外，还有令其发展的重要原因是它有功能强大且完善的配送体系，使其能灵活快速地运营。
最初10年，公司几乎一直是在围绕本顿威尔周围即车程500公里左右的范围内建分店，不超过自己的配送能力。
然后在边缘地区之外筹建另一配送中心，再在该配送中心的有效供应范围内发展。这种扩张是策略化的，并且总是由里向外递推发展。同时也可以看到，它的配送中心是决定它扩张步伐与规模的重要因素。山姆说：我们在一个紧凑的地理区域内充分发展，比任何其他连锁公司设立更多的分店，能节省资金并增加顾客对我们的认知。同时也可以降低成本，因为，我们的供贷系统可以全面发挥作用。
沃尔玛一直以小镇策略为其发展的方向，一直以州为单位，一步步以小镇扩张，直到整个州内遍布沃尔玛连锁店。
如公司在阿肯色州西北部市场饱和后，便转向俄克拉荷马州，然后是密苏里州、堪萨斯州。小镇策略推动了公司投资组建自己的库存配送系统。在最初是为增加一次采购批量，同时也因为最初的供货商不愿跨越几十公里为小镇中的沃尔玛送货。后来自组配送中心大大加强了公司经营的灵活性和自主性，加强了与供应商谈判的机会，且最终通过采用新技术和有效的管理大大降低了配送成本。在凯马特削减其自有货车数量，其他大型连锁公司均主要依靠雇用别人负责配送时，沃尔玛能快速运转起来，使其立于不败之地。
虽然配送系统有诸多好处，但是也难于管理，因此让其他零售商不敢问津。而沃尔玛也要想尽办法才行。
为了让这套系统顺利运作，沃尔玛必须把传统的投资报酬标准放在一边，针对许多不同的互助支援系统，做大量的策略性投资，并保证各方面的合理运作，这其中包括：
因此，有人把沃尔玛的能力基础归为三项：一是企业策略的基石不是产品和市场，而是业务运作程序力图使其简化、高效；二是竞争的成败在于公司能否将主要业务运作程序转变为策略能力，始终如一地提供超过顾客期望的价值；三是培养公司的独立决策能力。
沃尔玛公司的配送系统，即使不易控制而且耗费巨大，但它是一个整体系统，一方面能够及时保证货架充足，一方面也会尽力使存货量降到最低。关键是牢牢把握住顾客的需求趋势，极力迎合顾客的需要，从而吸引越来越多的顾客。
就这样，凭借各种行之有效的方式和手段，沃尔玛始终使自己的商品保持了高质量、低价位，不仅赢得了顾客的青睐，也使其可以拥有自己独树一帜的风格与特点，在竞争中立于不败之地。
建立高效的分销系统……扩大势力范围
20世纪在70年代末期，沃尔玛公司不太赞成对零售系统方面的投资。相反，他们的人员则认为，要维持增长同时降低成本，就必须使用计算机。事实证明他们的决策是完全正确的。甚至可以说，他们的分销系统中所实现的效率和经济规模，恰恰就是他们最大的竞争优势之一。
至少可以这样说，他们现在所拥有的分销体系不仅是本行业所有人的骄傲，而且也使其他许多人称羡不已。现在他们拥有20个分销中心，它们被战略性地安置在全国的各个销售区域——其中绝大多数离它们所服务的商店只有一天的路程，有的是在大约350英里范围之内。合起来算，它们占有1800万平方英尺以上的销售空间。有8万种以上的商品在他们的商店里出售。而这其中有85%的货都是由他们的仓库直接供应的，相比之下他们的竞争者只能达到50%一60%的水平。他们的零售商从在计算机上开出订单到得到添货的时间间隔平均只有两天左右。而他们的许多竞争者则至少需要五天，只因为他们没有自己的销售网络。
时间节约和灵活性固然颇为出色，但更主要的是这其中的节约就足以证明值得进行这笔投资。他们将商品运往商店的成本只有不到3%，而他们的竞争者相应则需要4.5%一5%。也就是说：如果以同样的价格销售同样的商品，那么他们将能获得比竞争者多2.5%的额外利润。
由于业务的拓展，后来，沃尔玛公司相应建立了20多家分销中心，安置在全美的各大销售区域。沃尔玛公司还拥有全美国最大的卡车运输队，随时配合分销中心的工作。他们拥有超过2000辆的公路长途运输卡车和1.1万辆以上的拖车。
这点和凯玛特公司、塔吉特公司截然不同——后者总是利用专门的运输公司将货物从其分销中心运出去，而沃尔玛则利用自己的车队。就像严格要求商店每一个员工一样，沃尔玛对每一个卡车司机也同样严格要求，择优选拔。
而当这些分销中心开始作业时，那真是一个壮观的景象。除非亲临其境，否则你难以相信所有这一切。沃尔玛的分销中心是一个占地大约110万平方英尺的建筑物，其面积相当于23个美式足球场。从地面到屋顶堆满了各种各样商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，从自行车到烧烤架，总之应有尽有。这里的每样商品都有条形码，有一台计算机专门负责追踪每箱商品的位置和移动情况，从它的储存直到运送出去。那里大约有600名—800多名供职的员工，在每天的24小时里他们轮班一刻不停地工作。这个建筑物的一头是一个带有装卸门的运输码头，那里同时可为30辆卡车装货——通常也总是30辆同时装货，另一头则是收货码头，约有135个供卸货用的车位。
第2章 沃尔玛运营策略（四）
这些货物由仓库里的大约8.5英里长的激光引导传送带运入和运出，这意味着由激光器读出货箱上的条形码，并把它们引向为其供货的每一辆运货卡车上去。有时在繁忙的日子，这些传送带可能要运送大约20万箱货物。当一切以全速运转时，你只能看到在这些传送带上来回翻飞的一些盒子和条框的影子，红色的激光到处闪耀，把这个箱子引向那辆卡车，或者把那个箱子引向这辆卡车。在外面的停车场，沃尔玛公司的卡车车队整天轰隆隆地进进出出。这套繁忙的分销系统也从另一个方面向你说明了沃尔玛的生意是多么地红火。
分销系统的竞争优势
沃尔玛公司每天向97%的分销店运送货物。可随后，他们发现这种方案对所有的商店来说并不一定是最好的，尤其是那些较小的商店。因此，现在他们采取了一种根据客户要求的送货计划，这样每家商店可以从四种不同的运送计划中任选其一。每隔6个月，每家商店决定它所偏爱的计划。
此外，他们还有一种称为加急运送的计划，专门用于那些离某个分销中心有一定距离的商店。根据该计划，一家商店可以在星期一晚上订购货，到星期二晚上就可以收到。
他们不仅将大量货物储存在他们自己的分销中心，而且还依靠自己的卡车运输队，其程度远远超过他们的竞争对手。他们的车队是全国最大的车队之一。有一年，戴维要求主管运输的副总经理李·斯科特试着在一天里找到车队的每辆卡车和拖车，只是为了证明他们能够做到这一点。当然他确实做到了。
为了具有沃尔玛公司所需要的那种灵活性——即以超出他们要求的专门车队所做到的那样进行反应的能力——沃尔玛公司还拥有那些像商店里的职员一样献身于为客户服务的司机。
有了自己管理的分销和后勤渠道，沃尔玛比那些需要第三方供应商的竞争对手有无可比拟的优势。通过自己的分销（配送）系统，沃尔玛不仅缩短了交货时间，而且还可以不断想办法来改善经营，增加效率。沃尔玛从此不再依赖别人，当为客户来订货时，他可以轻松自如地进行独立安排和筹划，并可在任何时候将货物运往商店，满足顾客的随时需要。
主管后勤和人事的执行副总裁乔·哈丁曾自豪地说，沃尔玛公司在分销和运输上取得了巨大成功，这些业绩得归功于高层管理人士，是他们将这些看做公司竞争优势的重要部分，并投人大量资金作为后盾。别的公司不到迫不得已，是不会轻易在分销上多花钱的。沃尔玛公司以主动花钱成功的降低了成本，所有了解沃尔玛公司的人都公认这是一个非常重要的战略要点。
事实证明，这些高层管理人士的建议很有预见性，对沃尔玛的事业发展起了如虎添翼的作用。短短的一段时间内，沃尔玛的通讯和分销系统，已让同行业的竞争对手望尘莫及。
沃尔玛凭借分销配送系统的建立，赢得了最大的竞争优势创造了可观的规模效益，并使沃尔玛的利润成倍地快速增长。
1983年，沃尔玛公司启用了卫星系统。
卫星后来证明是绝对必须的，因为一旦在商店里有了那些扫描仪，就能让所有这些数据通过电话线路送回本顿威尔总部。这些线路的能力有限，因此商店开得越来越多时，要让职员从工作场所赶回总部所存在的障碍就越发明显。他们总是希望尽快得到那些数据，因为得到信息越快他们就能越快据此采取行动。这个系统已经成为一个重要工具，而他们的技术人员则出色地完成了让他们能以最大限度利用该系统的工作。
几年以前，沃尔玛公司为了容纳计算机在总部大楼旁建造了一幢占地13.5万平方英尺的建筑物。现在看来，那已经不是什么奇迹了。他们花费了大约7亿美元才建成了目前拥有的计算机和卫星系统。据说这是世界上最大的一种民用数据库——甚至比美国电话电报公司的还要大。
沃尔玛公司所重视的是能够一眼就从中获取的信息——即所有那些数字。从某方面来说，他们保存了储存在沃尔玛公司或山姆商店的每个单项商品65周以来的周转历史。那意味着拿起任何一样东西，比如在当地办公室用的电视机与盒式录像机组合，就可告诉你过去16个月里他们购进以及售出多少商品的准确数字。不仅有整体的情况，还有每个地区、每个区域以及每个商店的情况。沃尔玛公司总是能把握那些对他们有用的信息，而在计算机内取出这些数据的程度会使他们具有强大的竞争优势。
进入沃尔玛的卫星设备室，可以看到他们的技术人员坐在计算机屏幕面前拿着电话与任何一家可能发生问题的商店交谈，只要从那些技术人员的身后看上一二分钟，就能知道当天进展的许多情况。从屏幕上，能看到当天银行信用卡销售的累计发生总额，且能看到他们当天回收了多少张失窃的信用卡。他们也可很容易地知道他们的信用卡认可体系是否在正常运转，并监督那天他们做成的交易数目。如果他们真有什么重要或紧急的事情需要与商店和分销中心交流——某些重要到必须进行一次个人访问的事情——山姆或者沃尔玛公司的其他经理，都会走回沃尔玛公司的电视演播室并打开卫星传输设备，把消息传到那里。而且，每个星期六早晨山姆都会进入那个房间，查看那些打印结果，并准确地了解本周所发生的情况。
通过建立分销中心和卫星系统，沃尔玛公司犹如猛虎添双翼，实力大增。既快速有效地扩大了规模和效益，又从整体上降低了成本；既把握了市场也顺应了市场、适应顾客的主动权。其他的竞争对手，要么没有自己的分销中心，要么没有自己的卫星通讯系统，而有的则仅是模仿沃尔玛，缺少创新，自然在竞争优势上就输了一截。
一、采购部门之功能
在讨论采购组织之前，应先对采购部门在一个连锁体系中所必须扮演的角色与功能有所认识，而依据这些功能目标，考量公司特性及策略来设计部门组织。
商品采购部门的功能概略如下：
1.协助贩售部门有关业务之处理。
2.商品销售情况之分析与检讨。
3.促销商品之安排。
4.日常采购业务，如询价、议价、订货等。
5.新厂商与新商品之开发与评估。
6.市场情报之搜集与反应，如商品资讯（价格、流行趋势等）、厂商情报等。
二、采购组织
依据上列之陈述，采购部门内部通常可划分为采购、市场调查及新商品开发等单位，如下图：
（一）采购单位
此单位为采购部门的核心，担负商品企划、采购等业务。采购单位又可依各种标准细分组织，兹将较常见的标准简述于下：
1.商品类别：依商品类别细分采购单位，如百货公司的商品采购部门可划分为家用电器科、日常用品科、服饰科等。
采购单位
2.商品采购地区：依商品来源地区为基础划分，因为国内、外采购的手续、厂商特性、条件均大不相同，因此分别设立部门，以利作业与管理。如设国内采购科、国外采购科，或可依不同洲别及国别更细分之。
上列标准亦可合并使用，如分设国外服饰、国内服饰课等，或可加入其他标准（如商品价值、采购功能等）更细分组织。然而无论采用何种标准，均应以效率及效能为前提，依实际状况考量决定。
（二）市场调查单位
负责企业内外部有关各种资料的搜集、分析、解读、建议等。为采购部门之智囊单位。
（三）新商品开发单位
负责新商品之开发、研究、导入等工作。上列叙述仅为通则，采购部门的组织还是必须依企业之业别、策略、规模等实际状况来设定，才能真正的切合需要，发挥功能。
采购流程并非仅是单纯的询价、议价、订货等步骤，而是一个必须经历多种分析、考虑多种因素的精密过程。一个完整的采购流程依序应包含下列步骤：
1.确认企业经营方针、策略，拟定采购政策。
2.了解、分析企业内外部环境因素，含商品动态（原料供应状况及产能、原料成本变化）、竞争者分析、消费者动向、公司内部销售资料分析、库存状况以及未来销售计划等。
3.拟定采购计划，依据上述两个步骤的结果拟定采购计划。计划要件包括：采购条件（付款条件、最低送货量、配送方式、退货条件等）、进货厂商、进货时间、商品类别、商品金额、商品数量等。）4.采购计划再检视及修正。
5.采购工作执行、控制。
6.采购工作执行结果检讨、分析与know-how累积。
第3章 沃尔玛的顾客策略（一）
t沃尔玛重视顾客的需求，这是山姆·沃尔顿很小时就已经意识到的，因为当山姆很小的时候，就开始与顾客打交道，推销货物。这时的他是为家里送牛奶，后来推销杂志、报纸等。在工作中他已凭直觉初步懂得了顾客的重要。而在小镇长达十余年的经营零售小店的经验，更使他通过实践懂得了顾客是零售业中最为重要的因素。
赢得顾客就赢得竞争
山姆最早是在小镇创业的，因而小镇的居民是山姆迎来的第一批顾客。当他在纽波特开设第一家小店时，镇上还有其他的商店，包括几家百货商店和杂货店，以及药店、五金商店、轮胎商店等。这个时候，山姆面临着竞争。但是，这里并没有一个功能齐全、品种多样、服务周到的商店，因而山姆也有很多机会。
小镇居民并没有足够的钱可以经常逛商店，只能定时买一些日常生活品；第二次世界大战时期，所有东西——肉、黄油、轮胎、鞋子、汽油、糖——都实行配给制。直到山姆创业初始，短缺状况已大为改观，经济正逐步活跃起来。
在纽彼特，人们总是选择周六来购物。往往是一家人开车来到小镇，逛逛商店，购买自己的生活必需品。除了有特别吸引他们的因素比如：店主的个性，商品的时新，价格等等或是冰淇淋机，否则人们总是逛遍小镇所有的商店。山姆·沃尔顿认为，沃尔玛成功的根本是一直奉行这样一个原则：无论在乡下或小镇的顾客，还是在城市效区的消费者，都希望得到物美价廉的商品。沃尔玛为满足顾客，不仅推出物美价廉的商品，而且保证服务满意，并且为顾客提供方便、弹性的购物时间。
因此，山姆开始逐渐探索如何才能吸引顾客。沃尔玛就是在那种竞争环境下发展壮大的。
山姆重视顾客的需求，这是他很小时就已经意识到的，因为当山姆很小的时候，就开始与顾客打交道，推销货物。
这时的他是为家里送牛奶，后来推销杂志、报纸等。在工作中他已凭直觉初步懂得了顾客的重要。而在小镇长达十余年的经营零售小店的经验，更使他通过实践懂得了顾客是零售业中最为重要的因素。同时，山姆也因地制宜，选择适合小镇发展的经营方式。他在小镇最初经营杂货业，后来转而经营折扣百货业，并一直坚持低价位、标准化服务。这些都很合小镇顾客的口味，从而使他在竞争中立于不败之地。究其原因，也是山姆坚持以乡村小镇为基地，遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。
现今，山姆回忆起那段岁月时认为，沃尔玛成功的根本，是他们一直奉行这样一个原则：无论在乡下或小镇上的顾客，还是在城市郊区的消费者，都希望得到物美价廉的商品。沃尔玛为满足顾客，不仅推出物美价廉的商品，而且保证服务满意，并且为顾客提供方便、弹性的购物时间。而在传统观念中，零售商始终坚持45%的毛利率、固定的营业时间。仅在这一点上，山姆就比其他人成功。
1950年，山姆来到本顿维尔镇，这里只有几家零售商店零星分布在广场周围，各自经营自己的商品。如果居民买不到自己所需的商品，就开车到罗杰斯、斯普林代尔或者费耶特维尔那些大城市去购买。这种固定模式，毫无变化地维持着顾客与商店之间的来往。商店有什么卖什么，顾客也是见什么就买什么，毫无选择可言。
山姆来到本顿维尔镇后，打破了这种固定模式，采取了很多灵活的经营方法。比如，他把大批货物搬到人行道上，或者干脆摆在街中心，很快就吸引了大批的人群。在过圣诞节时，人群很多，或是在彩车*行游**时，这些街道总是人来人往，经过的人都会驻足看看，或者顺便买一点东西。就是这样，山姆想出各种方法，一点一点地将自己的小店扩大。而且，他的顾客也越来越多。
后来，山姆不断扩大商店的面积和数量，并力图保证他的优势，那就是地理位置。他们所在的大部分地区——阿肯色州西北、密苏里州、俄克拉何马州和堪萨斯州的小镇，强大竞争对手并不多，因为麦当劳和凯马特等大公司都不肯进入小镇。而且他的经营方式很适合小镇人的口味。小镇人的特点：一是如果他们想购买骑式割草机——只要能便宜100美元，他们就会毫不犹豫地驾车到50英里以外的商店去购买；二是他们喜欢追求流行的事务，那时，不仅如此，随着，电视机和战后新型汽车的出现，赶时髦成了人们的头等大事。只要听到一家新商店的名字，或者在塔尔萨或别处新开了一家大食品杂货店，他们为了赶时髦都会立即驾车前去；三是他们喜欢价廉物美的商品。只要看到物美价廉的东西，人们就会一次又一次不厌其烦地去光顾。这种状况维持了很久，也给了沃尔玛迅速发展的机会。因为，他们总是善于了解顾客，尽力满足顾客上述的需求。
总之，沃尔玛对小镇居民的考虑可谓细致入微，即便是在选择开店地址时，也会尽力考虑居民的要求。如果与居民有了矛盾，公司总是耐心协商，倾听意见，尽量做到两全其美。
如果这样不能成功，只有公司做出合理让步，重新选址。这个传统贯彻于公司发展的始终。他们总是避免与公司所在地的居民发生冲突，因为这些居民就是他们的顾客。
山姆说，检验沃尔玛是否正确的方法，是在开店多年的小镇上进行*意民**测验，看看当地居民是否希望沃尔玛留下。山姆之所以这样说是有他的根据的。沃尔玛曾经试图关闭过一家无法赢利的商店，结果遭到当地居民的强烈反对。这说明了沃尔玛是多么地被小镇顾客喜爱。
正是因为沃尔玛尊重顾客，把顾客利益看得比什么都重要，它才从小镇起步，逐渐发展壮大。可以说，小镇里的居民是沃尔玛始终如一的顾客，他们支持了沃尔玛的发展，也是他们塑造了沃尔玛的今天，山姆也正是清楚看到这一点，才有了今天的成就。
公司最大的老板是顾客……沃尔玛发展的始终，山姆就一直强调这一点——商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求，即顾客至上。以满足顾客需求为己任。怎样才叫满足顾客需求，让顾客满意呢？一方面是必须有足够多的品种，一流的商品质量，低廉的价格，这是硬件；另一方面是必须有完善的服务，方便的购物时间，免费停车场以及舒适的购物环境，这是软件。软件与硬件密不可分，相辅相成。
因此，在山姆的准则——“顾客第一”的指引下，沃尔玛逐步扩大，发展为世界超一流的零售王国。正如可口可乐公司董事长兼总裁罗伯特·戈泽塔先生所说：“山姆比其他人都清楚，企业的生存离不开顾客。因此他一直强调，零售业所有工作的中心和努力的方向的都是令顾客满意。对于这个原则和信念，山姆始终贯彻如一。
早在40多年前山姆刚开始创业时，就将这一观点和信念传达给他身边的每一个人。一位自1950年起就在当时的沃尔顿平价商店里工作的老员工回忆说：“沃尔顿先生第一次让我们认识到顾客永远是对的。他常要求我们与顾客聊一聊他们养的牛、鸡、猪、还有他们的孩子，这并非因为这些话题很重要，而是因为顾客是我们收入的源泉，是我们利润的源泉。只有和顾客保持亲近感，并且了解顾客的需求，顾客才会源源不断。这一点在以后的经营中不断得到强调。”
因此，沃尔玛始终坚持软件——服务与硬件——价格、品种的统一。例如，山姆要求每位采购人员在采购货品时态度坚决。他总是告诫他们：“你们不是在为沃尔玛商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价格。”因此，沃尔玛的价格始终是最低的，而且沃尔玛商店的低价政策为当地小镇上的店民节约下数十亿美元的支出。
在为顾客服务方面，沃尔玛一再告诫自己的员工，“我们都是为顾客工作，你也许会想你是在为你的上司或经理工作，但事实他也和你一样。我们的公司谁是最大的老板？顾客！”有一次，一位顾客到沃尔玛商店寻找一种特殊的油漆，而沃尔玛商店没有这种商品。他们并没有一推了事，而是由油漆部门的经理亲自带这位顾客到对面的油漆店里购买，这使顾客和油漆行的老板感激不尽。“让我们以友善、热情来对待顾客，就像在家中招待客人一样招待他们，让他们感觉到我们一直在为满足他们的需要而努力。”