传统企业高管离职会从原公司带走两种东西，第一个是人才，因为创业公司重新组建团队，用新人不如用老同事，第二是客户资源，因为他最了解公司产品的成本结构和业务往来关系，可为什么华为华为客户经理离职出去创业，一个都没成功？

我通过一个真实的案例对比来分析一下背后的原因：

在高维学堂有学友说：“我公司大概有四年的历史，一开始是从一个品牌做起，目前我们一共有8个品牌。最开始的时候，公司就是以区域划分，然后一个客户负责多个品牌。

去年我就发现，其中有四个品牌就卖的比较好，剩下的品牌销售就一般般。在销售过程当中，有的客户经理觉得反正自己也达不到目标，提成也不指望了，所以就消极怠工了。我也拿他没办法。

在这个过程当中，当然我们也有想办法，但总觉得有点力不从心。”

这其实是一个非常典型的案例。一个是多客户需求如何满足的问题，另外一个是区域管理问题。

如何满足客户需求？

客户现在有需求，他希望多产品。这里需要注意的是，这里还有一个隐含需求，就是客户希望多产品，但是不希望接触很多的客户经理。其实，客户需要单一客户经理，然后帮他解决多产品方案的问题。

那么几个人来直接对接客户？这就是要找到客户跟员工的关联，我们叫连接客户。答案是一个，就是客户经理。当然客户经理还有行政上司，这个上司就是作为呼唤炮火的最主要的负责人。

比如我是客户经理，我上面有个行政上级，他可能是某个大区经理，也可能是公司的一个销售副总，这个不重要。客户提出的要求已经超出了我的权限范围，价格我已经给他降了5%，但是客户要求降8%，如果OK就成交。这个时候，我仅仅需要争取一个人意见，就是我的行政上司，再往后就没有了。

过去我们一级一级的往上报，现在我们不需要。所以这就是靠平台来支撑铁三角。一个平台可以支撑很多品牌甚至是十几个品牌价格配置。

我们来看客户经理这个人的特点是什么？他一定是多产品销售。为什么？因为客户要多产品，所以他一定是卖多产品。销售就是把任何产品卖给任何人，就是他的责任。如果公司非要他卖单产品，这个是约束了他的创造，这个是弊大于利。

虽然你有你的理由，但是弊大于利。但是客户经理不可能对多产品都非常精通，怎么办？没关系，后面有方案经理去解决。

方案经理可以是一个团队，不同的技术都有专家。那么方案经理就是卖品类和产品。它的产品可给卖给全中国，全世界，但是方案经理卖单一产品。这是它的特点。

它有没有销售的目标？当然有销售目标，那么他怎么去实现？他要通过客户经理这个渠道，客户经理在他眼里就是内部渠道。所以客户经理的客户其实也是方案经理的客户。

客户经理和方案经理共同形成一个矩阵，因为客户经理是卖区域多产品，方案经理是卖产品多区域，那这样的话双重覆盖所有的产品和区域，这就是矩阵型的销售模式。然后再加上交付经理，负责产品的稳定量产以及交付，提高客户的满意度。这就是“铁三角”背后的逻辑。

华为铁三角

第二个问题就是区域问题。公司销售按区域划分，但是有些客户经理没有状态，如何去激发他们的积极性。还有地方的客户都是有区域经理维护，客户都属于他的，但是哪天他离职了，把客户带走了。怎么办？这问题都是很常见的。

怎么防止客户流失？

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防止客户流失是在我们的销售流程中解决的。销售流程中要求几张表格？

第一张表客户信息表。

第二张表客户关键人物和决策列表，客户的关键人物是谁？联系方式什么？这个人爱好特点是啥？过去跟他沟通过什么？决策关系什么，中间有没有决策作用。

第三个表是客户攻坚策略，拿下客户的办法、路径和手段。这个三张表全是保密的，要求铁三角团队经过近三次客户拜访，要把信息收集回来的。

客户经理可能一开始不喜欢，不想填这个表。但是这必须填的，因为这是情报。如果不填，那就是违规了。

一旦这三个表格收集上来了，你走不走无所谓了。就算你走了，我们的流程马上接上来，因为这人一走，他的行政上司就马上处理。他可以另外派一个客户经理过去，同时他还可以给与该客户经理最大的扶持。客户是逃不了的，因为他们是一个团队在作战。不是靠一个人来完成。

华为一个普通客户经理，一年来各地的订单达到一个亿是没问题的。看起来这么厉害的一个客户经理，如果出去创业，目标低一点，一年做5000万行不行？你注意，华为就没有客户经理创业成功的案例，就是因为华为能够靠体系来支撑，而不是靠个人。

华为创始人：任正非

这就是厉害的地方。因为过去我们在这方面吃的亏太多了。过去靠一个人单打独斗时代都过去了，现在这么大的服务，这么大的体量，一个订单几个亿几千万，必须靠平台、靠流程来支撑。

铁三角团队不是临时组成的，因为铁三角的组建是由市场流程就确定，在年初的做市场规划，目标客户定位好的时候，铁三角就已经组建起来，训练几周了。

“铁三角”相对稳定，但是要有规则，比如说以一年为单位，如果这个“铁三角”没业绩出来，马上换一个“铁三角”团队来做。

这个案例很经典，也是很多渠道型公司普遍遇到的问题。我服务过好几个渠道型公司，我觉得渠道型公司大有作为。

差不多60年前就有人说，做贸易做渠道没什么价值，一手买一手卖，就是二道贩子，总有一天一定会被客户打掉。

但是这么多年过来，为什么今天渠道还在？就是他们距离客户最近。

今天我们见过很多渠道型的公司，经销商赚不到钱，70%都亏损，比如说汽车4S店70%亏损，就是因为它没有进行以消费者为中心的改革。

渠道型公司要扬长避短，要把优势抓住。所以谁抓住终端，谁抓住客户，谁就最后赢得胜利。

流程型组织变革是在组织中最高层次的变革，就是企业的全盘性的根本性的深化改革。

以上内容选自蒋伟良博士（前华为组织变革专家，为超过300家中小企业提供“流程型组织”变革咨询服务，90%以上的企业，变革后综合绩效提升50%）。 私信回复【流程落地】获取蒋伟良博士关于流程型组织变革落地九步法完整音频内容。

前华为组织变革专家：蒋伟良博士