英利集团董事长苗连生
英利集团是中国企业“走出去”的一个典范。这不仅是因为它初生牛犊就在德国市场上“练摊”、与欧美企业同台竞技，在运营模式、产品研发、技术创新、市场占有率、品牌美誉度和企业文化等方面建立了明显的领先优势，最终成为组件出货量全球第一的光伏企业；还在于它在整体性的低迷中获得非凡的业绩。
引领英利集团一路向前的掌舵者正是苗连生。“别人没做的我先做，别人都做的我不做！”这是苗连生的口号。
2013年1月，英利集团宣布2012全年组件出货量达到2300兆瓦，同比增长40%，成为出货量全球第一的光伏企业，苗连生坐到了光伏行业老大的位置。2013年8月13日，NPDSolarbuzz最新发布的一份光伏产业研究报告显示，英利绿色能源在2013年二季度出货量依然达到800MW，至此，上半年总量已超过1GW，打破光伏制造商历年纪录。英利已经稳居全球光伏行业头把交椅。
对于苗连生来说，这是英利多年来稳扎稳打、踏实做事、做实做强的结果。他说：“第一不算太重要。现在的第一，应该说是公司用几年的时间在几个关键节点上提前布局得来的成绩。成绩只能说明过去，还得看后面，而你的品牌和市场占有率，这些是关键。”
英利的下一个目标是要成为能源综合解决方案供应商，提供全方位的能源解决方案，提供“一站式”服务，同时把光伏产品真正推入超市，让光伏产品进入千家万户。苗连生正带领英利、引领光伏行业打响转型升级的新战役，这场战役将关系到光伏行业的整体发展走向，关系到整个光伏行业的命运。
英利集团总部
赢在拐点
当兵、转业、干个体，年轻的苗连生准确地把握了时代发展的脉搏，一直走在别人前面，甚至有些另类。骨子里敢想敢干的劲头是他成功的最主要动力。
1987年1月15日，河北保定裕华路上英利化妆品经销部开业。在那个改革开放的步伐慢慢从沿海向内陆扩展的时候，一切都带着鲜明的时代烙印。“老苗当年卖个雪花膏都比别人卖得好，最好的时候一年赚到了1000万元。”英利集团副总裁赵志恒说。苗连生的军人出身注定了英利的特色。“起名叫英利，就是英勇胜利的意思，同时也是‘盈利’的谐音”。在15年的军旅生涯中，苗连生曾经两次参加战斗，包括对越自卫反击战。
乘改革开放的东风，保定市第一家化妆品经销部、第一桶纯净水、第一个环保分类垃圾桶、第一家脱水蔬菜出口基地……都有着苗连生的身影。敢为天下先的品格练就了苗连生敏锐的市场嗅觉。爱学习的品质练就了“苗式”政治经济学，在周围人眼中，苗连生是一个特别爱学习的人，“当时化妆品店对面有一个书店，经常可以看到他到书店买大量的书籍来学习。”
一天，苗连生在报纸上看到一篇介绍太阳能产业未来前景的文章，他放弃前面所有的生意，开始查找一切关于太阳能的资料。1998年，基于对太阳能光伏技术的痴迷，苗连生成立了保定英利新能源有限公司，开始向这个新领域进军。
此后的发展，虽然挑战与困难始终伴随，但英利一路超越，硕果累累。1999年，英利承接了国家年产3兆瓦多晶硅太阳能电池及应用系统示范项目，填补了我国不能商业化生产多晶硅太阳能电池的空白。到2003年，英利承建的多晶硅太阳能电池及应用系统项目通过国家验收，全线投产，成为国内唯一具备硅片、电池、组件及应用系统完整产业链的企业。同年10月10日，英利生产出中国第一块240公斤硅锭，再次填补了国内空白。
苗连生的光伏创业期也正好赶上了世界光伏市场的启动，英利顺势起航。欧洲是光伏应用市场的先驱，德国政府2000年便开始实施了“10万屋顶计划”，此后又不断加码对光伏产业的扶植；2005年欧盟发起可再生能源运动，丹麦、意大利、英国、西班牙等国先后颁布了可再生能源法案，通过给予大量补贴和政策优惠，加速驱动光伏产业的发展。苗连生带领英利几乎瞬间将产能提高十几倍，创下国际光伏行业发展史上的奇迹，英利也成为国际光伏产业的领军制造商，并于2007年6月8日在华尔街敲响上市钟，成为纽交所成立170年来唯一一个在启动仪式上穿西装却不打领带的企业家。那一年，51岁的苗连生以18亿美元资产登上了《福布斯》中国富豪榜并成为河北首富。
苗连生接受采访
苗连生的非凡还体现在产业布局上。在光伏行业疯狂赚钱的时期，更多的企业选择了把钱投在“投资少见效快”的电池和组件环节，甚至还有人公开声称，英利全产业链的战略不聪明也不专业，因为当时投资一条1亿美金的100兆瓦的生产线，光投资上游的切片、铸锭环节就需要6000万美金。在中国光伏企业中，苗连生的同行大多只做6个环节中的1～3个，但英利的产品和服务覆盖了整个光伏产业链：硅料制备、铸锭、硅片、电池、组件、系统安装。拥有全球最完整产业链企业的苗连生，创出一条独具特色的发展新能源产业的道路，其模式还被世界半导体设备与材料协会和“世界太阳能之父”马丁•格林称之为“英利模式”。
真正让英利从全球产业格局中超越而出的是2008年以来全球金融危机以及光伏产业发展“寒冬”的洗礼。
“冬天来了，准备粮食，准备棉衣，活着是硬道理。”这是金融危机还未肆虐光伏行业之前，苗连生形象地为英利人讲述的不利形势。
2008年金融危机开始后，光伏行业遭受重创。英利股价也随着大市一路从41美元跌到几美元，随便有人拿两三亿美元就可将英利收入囊中。苗连生开始昼夜不停地研究对策，那段时间，他白天在一线的生产车间和销售公司来回走动，晚上美国开盘后开始继续研究股票直至第二天凌晨，早上7点又要出现在公司门口跟每个员工说“早上好”，每天休息不超过三小时。这种高度紧张的状态持续了21天。当有人去劝说他注意身体时，苗连生开口第一句话竟是“我有个对联，你看工整不工整？”苗连生想到了刘邓大军挺进大别山时的策略——他的对联是：狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者胜。
随后，苗连生向全公司宣布了他应对金融危机的“三大战役”——针对海外销售的阻击战，针对资本融资的进攻战和进一步确保市场占有率的攻坚战。经过“三大战役”的绝地反击，英利反而成为金融危机的受益者。2009年，其全球市场份额逆势增加，从5%翻了一倍达到10%。完整的产业链和品牌也在危机重重的市场体现出来，伴随价格从每瓦4.2美元降到2.98美元，再到1.99美元，英利的毛利润率一直保持在20%以上。
在国际市场强势竞争的同时，苗连生还悄然打响了一场撬动国内光伏市场的品牌战。2009年3月22日，国投电力敦煌10MW项目特许权招标会在北京鸿坤国际酒店召开，这是当时国内最大的太阳能光伏电站，国家发改委表态将以此项目确定光伏发电上网标杆电价，并确定放开的市场规模。国内排名前三位的光伏企业英利与国投电力、中广核与赛维的百世德、无锡尚德与中国节能的强强联合为这场精彩的争夺战埋下了伏笔。在1.53元/度、1.09元/度、1.44元/度等所有的报价中，英利和国投电力报出的0.69元/度的“惊爆价”轰动业内。
当场有人质疑苗在开“国际玩笑”。0.69元/度的价格远远低于行业2元/度至3元/度的平均成本。业内普遍认为，这个价格不但无法盈利，企业还将血本无归。江苏省光伏协会甚至上书国务院称，如采纳0.69元对光伏行业有百害而无一利。怒气冲冲的同行指责苗连生是不懂行的“搅局者”。
事实上，以超低价格杀入市场，英利有自己的打算。英利集团副总裁赵志恒表示：“当时我们的产品出口都忙不过来，做这个六毛九肯定不赚钱，为什么有钱不赚却要干赔钱买卖？很简单，就是为了向国家、市场、大众传递一个信息——那就是光伏发电可以很便宜，老百姓能够用得起。”“六毛九”一出，光伏发电被拉下神坛，离进入千家万户越来越近了。经此一役，英利在相关政府部门和发电集团中树立了良好口碑。
2010年中国政府推动金太阳工程，英利将其作为机会，让利9000万美元，拿下了这个项目的七成市场。2011年，英利又先后完成青海乌兰和格尔木110兆瓦组件供应、锡铁山35兆瓦组件供应等，全年国内光伏组件销量预计将占到总出货量的20%以上，比上年增长近2倍，因而在国内市场赢得领军者地位。
苗将光伏行业的危机看成英利的重大发展机遇，因为伟大的企业往往都是在危机中诞生的。“手里有粮，心里不慌”，他的底气来自英利的全产业链优势。在苗连生看来，光伏产业低谷时期却是英利最好的发展时期。他于2011年5月份将全球市场划分为三大战区，实现差异化营销，根据不同的市场分区制定更加针对性的销售策略。面对欧美“双反”导致制造环节利润被一次次摊薄的困局，苗连生意识到，光伏企业要想突破危机必须转战下游。2012年9月，英利召开转型升级大会，率先吹响进军光伏下游的号角，提出两个转型和五个升级，改变过去单纯生产并销售光伏组件的模式，涉足光伏电站设计、开发和运营，提供系统的太阳能发电解决方案和服务，增大公司盈利空间。
2013年8月5日，苗连生在英利“大决战”誓师大会上提出目标，要在两年后必须进入国内下游发电前两名，全球除欧美市场外，在新兴市场的综合指数要进入前十名。苗连生驾驭着英利这辆“战车”，攻城拔寨，为打赢一场光伏“世界大战”奋战着。
塑造蜚声全球的英利
光伏产业是技术密集、资本密集、劳动密集、高度国际化的新兴产业。全球资源、全球市场、全球视野是光伏行业发展的基本特征。在苗连生看来，光伏产业是中国在国际市场竞争中唯一没有太大差距的产业，而中国企业要站稳脚跟，“要从行业兴起时就开始品牌培养，否则又只是代工厂了”。
要建立品牌，首先要品质为先，而要品质则必须有技术的保障。为了实现这一目标，苗连生带领英利开启了打破国外垄断的科技研发之路。其间，英利先是以“新硅烷法”制备多晶硅技术掌控全球光伏产品的话语权，继而又于2010年、2011年，先后获批建设光伏材料与技术国家重点实验室和国家能源光伏技术重点实验室，成为国内唯一一家同时拥有两个国家级光伏技术研发平台的企业。依托两个国家级重点实验室研发平台，英利掌握了光伏组件到光伏应用系统各个环节的核心技术并达到国际领先水平，包括自主研发的磁悬浮飞轮储能技术、“熊猫”高效电池技术、“藏翔羊”技术等。其中，“熊猫”N型高效太阳能电池是全球三大高效太阳电池之一，让英利成为继美国Sunpower、日本三洋之后第三家掌握高效率N型硅电池的大规模生产工艺的企业，填补了国内空白，而且其生产成本还比其他两家国外公司降低30%左右。“只有‘低成本、高效率’的太阳能电池才会被市场接受。”英利集团首席技术官宋登元博士介绍说。
2011年，苗连生开始倡导和鼓励全员创新，提高效率，降低成本。通过一线员工技术改造，英利把原本设计为240公斤的铸锭炉改装成了400公斤，节省能耗33%，后来这一数字又提升至1000公斤；在切片上，经过多年的技术摸索，英利将最薄325微米的硅片压缩到每片180微米，成本节省将近一半，硅片合格率超过99%，年创造效益6.4亿元，在英利，这样的例子屡见不鲜。2012年，苗连生还亲自谋划了2012年英利集团第一届技术创新博览会，将创新成果以展览会的形式推广开来，其中参展的600多个创新项目80%来自一线员工之手。“一变三接线盒”创新项目每年可节约2千万元，“太阳能新型刮刀”创新项目按1G瓦的产能计算，年可节约制造成本1500万元，“新型石墨舟”创新项目保守计算每年可以节省设备维修费用250万元，“清洗机纯水循环利用”创新项目每年节约费用179万元……这一个个小创新、小发明让英利光伏产品品质更好，成本更低。
在提高自身产品科技含量的同时，英利还与莱茵技术（上海）有限公司签订正式战略合作合同，开启了英利第三方检测认证之路。莱茵拥有全球最完备的设施、最尖端的技术、最高的测试认证水平和严格高效的光伏产品认证服务。通过此，英利率先建立起全球最为完善的光伏产品质量控制体系。2013年6月份，英利正式获得UL总部正式授权的CTDP（非目击实验室）证书，这让英利的实验室成为目前国内光伏行业认可项目最多的UL非目击实验室。
截至目前，英利已经完成新产品认证和产品变更报备项目近200项，产品种类涉及单晶、多晶、类单晶，产品认证范围覆盖了全球近80%的区域。每个认证就好比进入某个区域市场的门票，这些认证让英利获得全球市场通行证。
不断占领技术和产品高地的同时，苗连生也引领英利加强世界性品牌营销，并通过赞助“南非世界杯”，让“中国英利”四个字迅速成为各大搜索引擎的热词，让英利的世界知名度显著提升，也让英利的市场业务、证券市场等都有不俗表现。而在赞助“南非世界杯”之前，英利就已经开始借助体育盛事“出海”，如2006年的德国世界杯，英利就为世界杯赛场凯泽斯劳滕球场提供了1兆瓦的光伏组件，并因此与足球结缘。德国世界杯后，英利进一步开展体育营销，首先成为西班牙甲级联赛奥萨苏纳队的主赞助商。“南非世界杯”之后，英利的足球营销战略继续扩大，先后于2011年1月正式成为德甲豪门拜仁官方高级合作伙伴，并同期宣布再次成为2014年巴西世界杯足球赛的官方赞助商。2011年8月，英利还成为美国足协、美国男子足球队、美国女子足球队以及国家青年队首个可再生能源领域的官方合作伙伴。2014年，中国英利再度在巴西世界杯上闪耀世界，能源解决方案提供商的新名片熠熠生辉。
英利赞助2014南非世界杯
凝心聚力的“苗家军”
苗连生醉心于打造一支逢敌亮剑的队伍，制定季度、半年及全年目标时也经常以某某战役命名，并自封“大将军”。每天清晨，苗连生只要不出差，就会和公司十几位中层以上的经理站在各厂区门口列队迎接员工上班，与员工互问一声“早上好”，风雨无阻。他相信这样以身作则可以起到带头示范的作用。
苗连生之所以选择军事化管理，是考虑到*队军**相比企业，执行命令更加彻底；其次是归属感更强，企业员工去另外一家企业叫“跳槽”，而这事儿在*队军**叫“叛徒”或者“逃兵”，另外战友之间的凝聚力远超企业之间的同事关系；同时军事化管理能培养员工的虎狼之气。英利员工的工作态度是国内企业中最积极的，这种劲头与军事化管理功不可没。
与大部分企业喜欢“空降兵”不同，苗连生更喜欢自己“带兵”。在英利发展初期，苗连生都要亲自去面试把关，一年要面试几百个，直到英利员工规模上万人，他才开始发动高管、中层去面试。在英利26000多名员工中，他认识一大半。在苗连生看来，自己带出来的兵自己最熟悉，也最有情感。苗连生将只有*队军**中才常见的员工沟通方式——促膝谈心，变成了公司内部沟通方式。他给定了一个员工考核制度，就是师傅带徒弟，师傅每年带出来多少徒弟，水平怎么样，将成为考核师傅的重要指标。同时，每位员工家里有什么样的事情，班组长也要及时跟员工进行沟通。关心员工生活和思想状况。
业内公认的是苗连生敢于用年轻人。副总裁兼首席运营官郑小强便是1977年生人，自2000年起，23岁大学毕业就加入英利，一干就是12年；英利供应总公司总监马艳是1981年生人，2004年加入英利；英利大部分基层管理人员更是大部分由80后、90后组成。很多人去英利时会惊讶于英利团队管理层的年轻化，这在其他企业非常罕见。年轻人有机会“封侯拜相”，相比需要排资论辈的真正国企，自然觉得有大把的机会。苗连生这种具有“人情味”的管理和重视能力的态度，让英利员工保持了非常高的向心力和归属感。
与此同时，苗连生注重以*党**建引领企业发展。在苗连生看来，*党**建能够给企业带来的，是一种信仰，一种把人们的思想引向积极向上的氛围。英利把*党**支部建到了生产线上，更把*党**旗插到了每个人的心里，甚至一些海归高管都积极申请入*党**。他还借鉴*党**的“三湾改编”将支部建在连上的经验，将支部建在了产业链上，产业延伸到哪里，支部就建在哪里。以在企业发展快、点多、线长、面广的情况下，更好地统一员工思想。为充分激发*党**员发挥模范带头作用的责任感、荣誉感，英利提出了“两个优先”，设立了“两个岗位”。“两个优先”，即招聘员工时，*党**员优先录用；岗位变动时，*党**员优先晋升晋级。“两个岗位”，即“*党**员先锋岗”和“首席员工岗”。凭借突出的*党**建成就，英利被*共中**中央组织部命名为“全国先进基层*党**组织”，并荣获全国非公有制企业“双强百佳*党**组织”称号。“英利*党**建模式”也成为英利核心竞争力的一部分。
苗连生与英利已然融为一体，作为企业绝对的精神领袖和领路人，在英利各个级别的“总”可以有很多，而领导则只有一个。他更愿意当“这支部队”的大家长，更喜欢将员工当作自己的孩子。苗连生不仅能记住他所面试过的员工的名字，认出他们的笔迹，更能讲出这位员工的个性和家庭基本情况。
在中国企业家群体里，有过从军经历者不乏其人，但是能够像统领*队军**一样管理企业、严格要求确保各种纪律执行的同时，还以大家长的身份呵护员工的却不多见。从金融危机爆发，到欧债危机，再到美欧“双反”，英利同其他光伏企业一样遭遇前所未有的困局，但是苗连生却一直坚持不减薪、不裁员，不让每一名员工掉队。他非常重视对基层员工的培养，硬是把英利做成了一所发明学校。
经过多年的积淀，英利最终形成了以“像家庭、像学校、像部队”为核心的独特企业文化。“像家庭，英利就像一个大家庭，关心每名员工的成长，不让一名员工掉队；像学校，加强对员工的培养，给每名员工提供学习机会和成长空间；像部队，每名员工像士兵一样，令行禁止。”
这种独特的企业文化已经成为了英利不可复制的核心竞争力，是英利发展从小到大、从弱到强的精神支柱，是英利能够在行业阵痛期稳健前行的基本保障，并将为英利向光伏下游发展、决战全球保驾护航。