战略反击
视角1 基于SWOT分析模型的战略
要么找一条路，要么开一条路。
——汉尼拔(8)
事情应该尽可能简单，但不能过于简单。
——爱因斯坦
导读
Strategy Bites Back
假如我们把战略比作古典音乐，那么首先可以把CEO尊称为作曲家。的确，如果再加上一点点戏剧，这就成了一部气势恢宏的史诗级歌剧：进行曲和各种情节充斥其中，逐渐推动高潮的到来。
这里的战略是根据有意识的设计制定出来的。它是有意的、有目的的、控制性的。
实现这几点的关键就是SWOT分析模型。它是如此简单、如此强大：它可以帮助组织建立优势、纠正劣势、抓住机遇，然后规避环境中的威胁。世界各地的教授都曾在这个小小的模型上忙活好一阵，更不用说咨询顾问和规划者了。教授们用SWOT分析模型填满了数不清的黑板和幻灯片，而他们的学生则用其“解决”了数百个案例研究。SWOT分析模型在20世纪60年代由哈佛商学院率先采用，从某种意义上说，哈佛商学院通过在案例研究法上建立起自己的优势，从而寻求SWOT分析法上的机遇，以此来推行自己的战略。这样做对战略有帮助吗？当然有，但是也存在问题。
我们从众多故事开始的地方（巴别塔）开始——不是引申义上的巴别塔，而是本来的那座。战略领域的巴别塔只是对漫长历史的重复。然后是一篇关于“小黑裙”的迷人作品，它生动地展示了优秀、简约的设计在战略和时尚上的力量。接下来，战略领域最著名的“大师”告诉我们：为什么作为战略规划者的CEO是如此重要。但CEO是战略乐队的指挥吗？
接下来的两篇文章都是虚构的故事，它们提出以下议题：一篇提到，相对于优势和劣势，咨询顾问更倾向于威胁和机遇；另一篇则虚构了一个做案例研究的学生，他听信了哈佛商学院的话，然后“还施彼身”。
又一座巴别塔
约瑟夫·兰佩尔
Joseph Lampel
在这本书快要写成的时候，作者之一的兰佩尔拿出了这篇短小的珍品。如何更好地解释SWOT分析模型？把战略当作自己的“巴别塔”。
现在，整个地球只有一种语言，几乎没有文字。人们往东方迁移的时候，在示拿地(9)遇见一片平原，就住在那里。他们彼此商量说：“来吧，我们要制砖，把砖烧透了。”他们就拿砖当石头，又拿石漆当灰泥。他们说：“来吧，我们要建造一座城和一座塔，塔顶通天，为要传扬我们的名，免得我们分散在全地上。”
让我们一起来分析一下前述人们的做法。(10)
优势：
· 我们说同样的语言。
· 这里是美索不达米亚(11)的娱乐之都。
· 我们有400亿法老债券(12)。
· 我们与甲骨文公司签了5年的独家合同。
劣势：
· 我们的管理体系是以指挥与控制为导向的，几乎没有发挥主动性的余地。
· 我们其实没有塔式建筑设计方面的能力。
· 我们的砖质量很好，但我们的灰泥是新月沃地(13)地区最差的。
机遇：
· 我们可以从事塔式建筑业务。
· 这将使我们在整个美索不达米亚拥有可持续的竞争优势。
· 我们给骆驼商队提供一个很高级的地方。
· 塔顶有利于天气预报和天文观测。
· 这将使我们在整个美索不达米亚拥有可持续的利益。
· 我们可以在顶层建一个旋转花园，然后通过婚礼和受戒礼(14)业务来获得可观的收入。
威胁：
· 住宅建设所需的砖块的生产将会受到限制。
· 维护费用极其高昂。
· 这将引发一场与尼维纳（Nivena）(15)的造塔比赛。
· 上帝可能会不高兴。
战略中的百搭“小黑裙”
珍妮·利特卡
Jeanne Liedtka
请想象一下对一条小黑裙进行SWOT分析：它的优势是美，劣势是有点暴露，机遇是可以幻想，威胁也因幻想而起。利特卡是弗吉尼亚大学达顿商学院的教授，推崇战略设计。她为本书写了下面这篇可爱的小短文，讲的是可可·香奈儿（Coco Chanel）设计的持久魅力：保持基本、保持纯粹、保持简单。
人们把20世纪伟大的设计之一——小黑裙的“发明”归功于可可·香奈儿。对战略制定者来说，其中的经验启示意义深远。小黑裙的设计灵感来源于20世纪20年代巴黎用人所穿的制服，它一经问世，很快便以惊人的耐用性设计在以变化无常著称的女性时尚界确立了自己的地位。任何人想要理解一份精心设计的商业战略应该具有什么样的品质，都最好先搞清楚香奈儿设计的持久魅力在哪里。
小黑裙最引人注目的地方是它的简约性。小黑裙没有过度的设计、过多的装饰或加入众多色彩。相反，它仅仅提供了一块黑色的画布，由穿着者根据当下的需要来搭配和调整：戴上珍珠项链、穿上高跟鞋就是盛装；围上亮色的围巾、穿上平底鞋就是便装。无尽的可能性使得小黑裙成为女性衣橱中最实用的单品。它几乎适用于任何场合，具有惊人的多功能性。
不过，如果只看到小黑裙的实用性，以为它只是一块单调的空白画布，等着有人来上色，那将暴露出他们对更高的品质的无知。事实上，小黑裙已超越了单纯的简约，实现了优雅——无论是时尚意义上的，还是理论意义上的。作为设计，小黑裙是克制的。它既不缺乏任何必要的元素，也不包含任何无关的成分。正如《小王子》作者安托万·德·圣·埃克苏佩里（Antonine de Saint-Exupéry）所指出的：实现优雅的设计并不在于无以复加，而在于无从删减。当然，他指的是飞机，而非小王子。
然而，小黑裙的魅力故事还是不完整。尽管它具有实用性、多功能和优雅等品质，但这还不足以解释这样一款灵感取自用人制服，颜色只能与哀悼相关联的黑色设计，何以在追求潮流的终极领域保持了惊人的70多年的主导地位而未受到挑战！同样令人困惑的是，为什么还没有大量的论文来破解这个谜团。
我相信这个谜团的最后一块在于设计的变革性。女人穿上小黑裙时，变得更像她渴望成为的女人：更苗条、更性感、更成熟。她的气质得到了提升——以一种她可以引以为傲的、诚实的、不张扬的方式。香奈儿的设计天赋不仅体现在她选择了简单的剪裁和显瘦的颜色，还在于她率先在小黑裙中使用了一种新面料，即平纹针织面料(16)。香奈儿的针织面料黑裙是飘逸的，不像其他裙子那样贴在身上；是柔软的，不像其他裙子那样发硬；是性感的，但又不像其他裙子那样风骚。其结果是惊人的——简约、多功能以及成熟的性感都在一条小黑裙上合为一体。它创造了一种魔力，在过去的一个世纪里，很少有西方女性能够抵御住这种魔力。
用小黑裙模式设计出来的商业战略会是什么样呢？它们当然会是简单而优雅的，既不会因创造者能力有限而令人费解，也不会像一些使命宣言一样陈腐和浅薄。他们会避开潮流，专注于具有持久性的基本元素，结合多功能性和开放性，允许“穿着者”加入自认为适合眼前场合的装饰品。也许最重要的是，工作时穿上小黑裙，我们的自我感觉会更好，而且让我们感觉良好的因素并不是什么虚伪又浮夸的东西，而是“润物细无声”的东西。它既强调我们的优点，也承认我们的缺陷。所有这些都是为了给我们带来希望，从而迎接一个更好（更苗条）的明天。
这样一来，这些战略所讲述的故事听起来就耳熟了，同时它又将主题阐述得新鲜而令人兴奋，甚至可能让我们都觉得有点欢腾——相信自己，对新的冒险持开放的态度，做好与特别的东西不期而遇的准备。如果一条小黑裙能够做到这一切，一个商业战略又有什么理由做不到呢？
作为战略规划者的CEO
迈克尔·波特
Michael Porter
哈佛商学院教授波特在这篇文章中提出，伟大的战略是一份事业，而CEO必须领导这份事业。
一个组织的首席战略规划者必须是领导者，即CEO。很多商业思维都强调授权、自上而下的推动和让众人参与。这很重要，但授权和参与并不适用于最终的决策行为。要想取得成功，组织必须有一个非常强大的领导者。领导者应愿意做出决策并权衡利弊。我发现，真正优秀的战略和真正强大的领导者之间有着惊人的关联性。
这并不意味着领导者必须制定出战略。在每个组织的某个时刻，都必须有一个基本的创新行为，即有人预测出还没人做过的新活动。有些领导者的确精通于此，但这种能力并不普遍。对领导者来说，更关键的工作是提供纪律要求和黏合剂，从而长时间维持这种独特的地位。
从另一个角度来看，领导者必须是权衡利弊的守卫者。任何组织每天都会涌现出成千上万个点子，它们来自员工的建议、顾客的要求、供应商的销售意图等。所有这些输入进来的信息，99%与组织的战略不一致。
伟大的领导者能够让权衡的结果得到施行：“对，如果我们能在西南航空公司的航班上提供餐食，那就太棒了。但我们如果这样做，就不符合低成本战略的要求。另外，这会让我们看起来跟美国联合航空一样，而美国联合航空在提供餐食方面做得不比我们差。”与此同时，伟大的领导者明白，战略不应死板、僵化或被动，它关乎一家公司的持续优化。因此，伟大的领导者可以在营造紧迫感和前进感的同时，坚持一个明确而持续的方向。
领导者还必须确保每个人都理解战略。过去人们认为战略是只有公司高层才明白的神秘愿景，但这违背了战略最基本的目的，即让每个人都了解组织每天要做的事情，并确保这些事情都朝向同一个基本方向。
如果组织中的人不明白公司有哪些与众不同之处，不明白与竞争对手相比，它是如何创造价值的，那他们在面对选择时就无法做出正确的决定。每个销售人员都必须了解公司战略，否则他就无法分辨哪些是重点客户；每个工程师都必须理解战略，否则他就不知道该构建什么。
我认识的卓越的CEO都是老师，而他们教授的核心课程便是战略。他们向员工、供应商、客户反复强调，“我们的战略是这个，我们的战略是这个”。于是每个人都理解了这一点。这就是领导者的工作。在大公司里，战略是一项事业。因为战略就是要与众不同。因此，如果有了一个真正伟大的战略，员工会大受鼓舞；“我们不是一家普通的航空公司，我们将为世界带来新事物。”
资料来源：Keith Hammonds © 2004 Gruner + Jahr USA Publishing. 1 Ed., Fast Company Magazine.(17)
管理者应如乐队指挥吗
管理者好比交响乐队的指挥，通过指挥的努力、想象力和领导力，那些单独演奏时声音嘈杂、刺耳的各种乐器，就汇成了鲜活的乐章。不过，指挥有乐谱，而且拥有唯一的解释权。管理者既是作曲家，也是指挥家。
彼得·德鲁克
《管理的实践》（The Practice of Management）
在我们进行研究之前，我一直认为CEO像乐队指挥那样高高在上。现在，从某些方面来说，我倾向于把他视为木偶戏中的木偶，背后有成百上千的人拉着线，强迫他以这样或那样的方式在台前表演。
苏恩·卡尔森（Sune Carlson）
《执行行为》（Executive Behavior）
管理者就像一个交响乐队的指挥，在努力维持一场和谐动听的演出。在这场演出中，各种乐器的模式和节奏经过协调而变得有序。与此同时，场上场下却状况不断：乐队成员要克服各种各样的个人困难，舞台工作人员要移动乐谱台，室内过冷或过热都会给观众和乐器带来影响，而音乐会的主办方还坚持对节目进行非理性的调整。
伦纳德·塞尔斯（Leonard Sayles）
《管理行为》（Managerial Behavior）
新龟兔赛跑
约翰·凯
John Kay
机遇与威胁的确存在，但优势与劣势呢？约翰·凯改编了一则著名寓言并提出了上述问题。客户们可要注意了，咨询顾问也会SWOT分析哟！
从前，有一只乌龟住在一片大平原边上的沼泽里。这只乌龟背着一个有着迷人光泽的硬壳，已经在沼泽里生活了好多年。
然而，乌龟并不高兴。它的痛苦来自平原动物们经常组织的田径比赛。虽然乌龟在某些项目上表现不错，比如捉迷藏和林波舞（limbo dancing）(18)，但赛跑就不擅长了。无论是百米赛跑还是越野赛跑，乌龟每次都被其他选手远远地甩在后面，尤其是兔子。
怎么办呢？跟所有不确定下一步该怎么办的人一样，乌龟向一家管理咨询公司寻求帮助。它征求了“波士顿、麦克贝尼和巴特森”公司(19)的意见，这是倍受业界尊敬的公司。没过几天，乌龟就被一群毕业于顶尖商学院的年轻MBA团团围住了。他们测量了乌龟的尺寸和移动方式，并对其他乌龟以及兔子进行了深入的访谈。最重要的是，他们认真倾听了乌龟的心事。
一轮密集的评估过后，“波士顿、麦克贝尼和巴特森”公司的顾问去准备他们的应对之策了。不久，顾问们带着研究结果回来了，他们还带来了公司的一位高级合伙人和一辆装满视听设备的厢式货车。
他们的讲演从诊断问题开始。他们指出，乌龟不断输掉比赛的原因是乌龟不能跑得和兔子一样快。他们用几页幻灯片阐述了这个观点，然后在末尾放上一段显示兔子不断超过乌龟的视频。乌龟被深深地打动了。“我明白了，”它心想，“怪不得这些年轻人的薪水那么高，因为他们已经学会倾听客户的声音，并准确地抓住了客户所关心的问题的本质”。
不过后面还有更妙的。顾问们接着解释为什么乌龟不能跑得和兔子一样快，那是因为乌龟腿短而且身子重。当他们把乌龟和兔子的示意图并排显示在屏幕上时，一切毋庸置疑。兔子的腿要长得多，而且身材瘦削。
听到这里，乌龟高兴得直打滚。这些人不像某些顾问那样，只是把你告诉他们的话再转述给你。相比之下，他们做了一张漂亮的总结性示意图，用一条轴呈现腿的长度，另一条轴呈现体重。轴上最佳的位置是长腿、低体重这两点的交叉位置；最糟糕的是短腿、高体重。在这幅图上，兔子在一个框里，而乌龟在另一个框里；还有一个箭头，显示乌龟需要如何移动，或者像顾问说的那样，再造自己来抵达最佳位置。“太符合实际了！太有见地了！”乌龟高兴地哈哈大笑。
最后，灯光暗了下来，顾问们转到咨询建议的部分。他们给乌龟看了一张美洲豹的图片。美洲豹优雅的双腿和纤细的身躯让乌龟屏住了呼吸。同样让乌龟屏住呼吸的还有他们放的视频，里面展现了美洲豹在平原上跳跃奔跑的姿态，它把兔子远远甩在身后。顾问们解释说，乌龟要做的是把自己变成一只美洲豹。腿短只是问题的表面，对乌龟来说，成功的真正障碍在于它受到了想象力的限制。顾问们表示，在当今环境下，许多生物都深受这种限制之苦，但有许多生物在“波士顿、麦克贝尼和巴特森”公司的帮助下，突破了这种限制。
顾问们在离开的时候留下了他们的发票，金额相当大，但是乌龟的第一反应是这笔钱花得很值。然而，几天后，一些疑问开始在乌龟内心深处蔓延开来，连它厚厚的龟壳也无法抵挡。最后，它终于鼓起勇气拨通了“波士顿、麦克贝尼和巴特森”公司的电话。“我到底该怎样变成一只美洲豹？”乌龟问道。
乌龟为自己提出这样一个天真的问题感到尴尬。但顾问们立即给出了答复，这又让它松了一口气。它在心里想，优秀的顾问总是能立即给出答复。“波士顿、麦克贝尼和巴特森”公司的顾问们解释说，事实上，他们的很多客户都会问这个问题，由于提问人数众多，所以他们专门成立了一个新的变革管理部门来帮助客户。该部门的顾问都受过培训，擅长向身体的每个部位解释变成美洲豹的重要性。这项新计划甚至允许顾问在客户那里要待多久就待多久，直到完成变革。
乌龟被这个提议吸引住了。不过在把委托书回传给“波士顿、麦克贝尼和巴特森”公司之前，它和智慧的老猫头鹰谈了几句。智慧的老猫头鹰却说了下面这番话。
“乌龟和兔子为适应差异巨大的环境而形成了不同的进化结果。兔子最适应开阔的地带，因为在那里它们的奔跑速度成为它们的一项竞争优势。乌龟在恶劣的环境下生存了很多年，在那里它们的壳保护它们免受捕食者和天气的伤害。这就是为什么平原有时看起来比沼泽更有吸引力——因为那是对兔子而不是对乌龟而言的。同样，兔子下到沼泽里也是不明智的。要做一个快乐的生物，就要使自己的特征与所处的环境相匹配。这正是生物进化的渐进过程带给我们的结果。”
乌龟认为这个建议很精辟，于是慢慢爬回沼泽里。事实证明这是一个明智的决定。几个星期后，一群狮子找到了这片平原，然后吃掉了所有的兔子。乌龟则继续待在沼泽里，一直过着缓慢而幸福的生活。
资料来源：Financial Times, September 5, 1997.
一位MBA的转变
亨利·明茨伯格
Henry Mintzberg
这篇文章抱着不那么有同情心的态度来看待通过案例研究法培养出来的战略规划者。本故事纯属虚构，因为没有哈佛商学院的学生会像杰克那样说。但又有多少人会那样想呢？可悲的是，可能也很少。
（在课堂上，学生）在等你给他们“答案”……用案例研究法的话来说就是：“听着，我知道你没有足够的信息，但是基于现有的信息，你打算怎么做？”
R.利伯（R. Lieber）援引自加拿大多伦多大学商学院院长
罗杰·马丁（Roger Martin）(20)的话
“那么，杰克，假设你在松下公司工作，你现在要做什么？”教授和杰克的87个同学焦急地等待着他对这个陌生电话的答复。杰克对此胸有成竹，自从得知案例研究法应该要“挑战传统思维”，他对这个问题已经思考了很长时间。他还被反复告知，优秀的管理者要果断，优秀的MBA必须观点鲜明。于是，杰克使劲咽了口唾沫，然后说道：“我会如何回答那个问题呢？在昨天以前我几乎没听说过松下公司，但是今天您就要我对它的战略发表意见。昨天晚上，我还有另外两个案子要准备，因此，我只有一两个小时来研究松下公司，而这家公司拥有成千上万名员工，还有几千种复杂多样的产品。我先把案例快速看了一遍，接着又略为仔细地看了第二遍。我从来没特意用过松下公司的任何产品，在昨天以前我甚至不知道松下电器是它家产的。我从来没有进过他们的工厂，甚至从来没去过日本。我没和他们的任何一位顾客谈过话，当然也没见过案例中提到的任何一个人。再说了，这是一个相当高科技的领域，而我这个人干的是低科技的活儿。我之前在一家家具厂工作。我手边能参考的所有资料就是这20页纸。我的工作经历太肤浅了。我拒绝回答您的问题！”
杰克接下来会怎样呢？发生在哈佛商学院里的事情，大家可以自己去猜一猜。从那之后，他又回到了家具行业，然后一头扎进家具产品、工艺、人员以及整个行业之中。他尤其热爱家具史。渐渐地，凭借果敢和挑战传统思维的勇气，杰克升任了CEO。之后，他和他的员工几乎没借助任何行业分析，就制定出了改变家具行业的战略。值得一提的是，行业分析这门课被安排在案例课之后，杰克还没上过。
当杰克拒绝回答问题时，坐在杰克旁边的比尔站了出来。比尔也从未去过日本，不过他确实知道松下电器是松下公司生产的。比尔抛出一两个机灵的观点并且拿到了MBA学位。他以MBA为敲门砖，敲开了一家著名咨询公司的大门。就像在哈佛商学院的案例课上一样，无论在工作中面临什么场景，遇到多么一无所知的问题，他总能抛出一两个机灵的观点，并且总是在战略执行前抽身离开。随着类似经验的大量积累，不久比尔就成为一家大型家电公司的CEO。他从没为家电公司做过咨询，但这家公司的确让他想起了松下公司的案例。后来，他制定了一份别出心裁的高科技战略，并且通过一个包含多项收购项目的庞大计划来执行该战略。这个战略会怎样呢？大家再来猜猜看。
凯莉（Kelly）以及她的作品《哈佛商学院真正教给你的是什么》（What They Really Teach You at the Harvard Business School）的读者可能会问：读案例和做分析就花了2～4个小时？哈佛商学院的答案是：对。学生每天要准备两三个案例……因此他们必须力求又快又好地完成分析。
资料来源：Managers Not MBAs by Henry Mintzberg, San Francisco: Berrett-Koehler and Harlow: Pearson Education, 2004.