第一章 从产品到需求再到体验
第一章 从产品到需求再到体验
这是2030年的一天。今天早上，你很早就起床了，因为日程表显示你早上有一个电话会议。匆匆吃完早饭后，你走进车库，坐上了自己的车，车载系统立刻识别出了你的脸和你穿戴的智能设备。这辆车在今天早上刚刚给自己充满了电，但是它昨天晚上还把自己的电出售给了当地的电网。1你把座椅靠背向后转动，让自己坐得更舒服些。接着，你的车通过内置的融入式显示器为你开启了今天早上的视频会议。
与此同时，你的车开始载你前往办公室，它无缝地驶入了一条装有多个传感器的高速公路，与其他车辆排成了一列纵队。2路上已经没有交通信号灯了，只有防碰撞算法在后台运行。3在送你去办公室之前，你的汽车已经在星巴克帮你买好了一杯咖啡。这样，你在路过星巴克的时候就可以去取这杯咖啡了。另外，这杯咖啡中的咖啡因含量也已经根据你的血压进行了调整，因为你身上的可穿戴设备报告说你的血压有点儿高。几分钟后，你的汽车预订了一个停车位，并在一片空地上停了约15分钟4，把你的视频会议转接到了你的智能眼镜上，这样你就可以下车，然后在走向办公室的路上继续你的视频会议了。此时，你的车已经准备好去做定期的常规保养，并帮你做很多其他的事情了。
上午10点45分，你的车在一家充电站更换了电池。5接着，它去了附近的一家洗衣店，取回了由机器人送来的一套你的西装。6在这之后，你的车开始为你兼职打工。通过加入一家以共享经济为商业模式的包裹快递公司，你的车开始递送各种包裹，以此为你赚取一些额外的收入。与此同时，它通过家庭太阳能发电装置产生的清洁能源来偿还汽车制造过程中产生的碳债务。7下午5点30分，你的车准时且安静地停在了办公大楼的门厅前，此时你刚好走出办公大楼。此前，在下午3点15分，你与你所在街区的另一个家庭共享的汽车抵达了当地的中学，它接到了你的孩子，然后带他们前往足球场练球。一路上，他们在人工智能家教系统的辅导下完成了当天的家庭作业。
回到车里后，你和你的虚拟助理进行了交谈，为你的家庭安排了春假期间的旅行。8车上的系统注意到了你疲劳的神态9，所以它在回家的路上*放播**了古典音乐。10你在同样的音乐声中步入了自己的家，此时，室内的空调已经调至让你感觉舒适的温度。
这些并不是科幻小说所描写的场景：虽然这看上去非常像是老套的有关未来世界的描述，但是其中涉及的技术在今天已经存在。当然，这些技术目前还处于早期阶段，需要经过更多的测试才能进入成熟阶段。但是，在10多年之后，数百万名居住在城市里的早期技术使用者很可能会拥有和上述场景非常相似的日常生活。
为什么必须改变产品优先模式
从表面上来看，前面讲述的也许只是一个关于技术的故事。我们当下使用的技术极其复杂，而这些技术体现了商业思维的根本性改变：不仅是驱动创新的力量在发生改变，企业看待客户需求的方式也在发生改变。这使得自动化通勤很快就会成为现实。因此，在这样一个层面上，上面所描述的故事很可能变成事实。
毫无疑问，这种商业模式的变革采用了一种可见的方式，那就是技术。能够实现上述场景的信息基础设施需要成千上万个智能设备和系统以近乎完美的可靠性实时协同运作。只有研发出这样的信息基础设施，我们才能使汽车自动执行多项任务或完成各种复杂的事情，并最终使之成为我们日常生活的一部分。几乎无处不在的无线连接、图像识别算法、快速且可靠的RFID支付系统、预测分析技术、先进的机器人、融入式家庭网络、灵敏的传感器网络、能够管理TB量级数据的计算技术、机器学习、人工智能——所有这些实际上都是同一种思维过程的产物，这种思维过程寻求的并不是销售各种产品，而是重塑人类与这个世界互动的方式。逆向思维的直接结果是，商业和技术颠覆正在创造一些系统，这些系统拥有不断演化的智能，能够进行深度学习，而且它们无缝集成和协同运作的能力也在与日俱增。
一个例子是谷歌子公司Nest的自我学习恒温器。这款产品在2011年被推出，它是对人们熟悉的家用设备的一次创新。这款产品非常时尚，并且充满了现代感。它重新定义了人们和自己的家互动的模式。Nest公司的创始人发现，一个普通人平均每年会使用家里的室内恒温器调节温度1 500次，所以他们设计了这款恒温器，它有自我学习以及预测客户需求的能力。这样，人们就再也不需要不断地调节家中的温度设定了。更重要的是，这款恒温器还能通过家中的Wi-Fi与互联网连接，所以，你可以在刚刚结束长假、开车回家的路上让你的房间预先调高室内的温度，或者在不在家时利用温度传感器来监控家中的温度。这是物联网产品进入庞大的消费品市场的最早案例之一。
但是，Nest公司使用物联网技术只是故事的一半，而故事的另一半是Nest公司的商业理念。在Nest公司成立时，霍尼韦尔公司是家用恒温器市场的领头羊。2010年，霍尼韦尔公司的网站还很自豪地宣传着，这家公司的前身巴茨热电控制器公司（Butz Thermo-Electric Regulator Company）在1885年就已经生产了世界上第一款用于控制家庭供暖的恒温控制器。这家公司后来成为联合温度控制公司（Consolidated Temperature Controlling Company），之后又改名为电热调节器公司（Electric Heat Regulator Company），最后与霍尼韦尔供热专业公司（Honeywell Heating Specialty Company）合并。从上述这些公司名称中能够看出，霍尼韦尔公司是用它的产品来定义自己的。简单地讲，霍尼韦尔就是供暖控制。
Nest公司的使命则非常不同：“Nest正在创造一个体贴入微的家。这个家不仅会照顾居住在里面的主人，而且会照顾它周围的环境。”Nest并没有根据它制造的产品，而是根据它满足的需求定义了自己的使命。这就是我们所说的逆向思维的本质。自2011年以来，Nest的产品线一直在扩展，已经涉及了烟雾警报器以及监控摄像头。物联网对Nest的产品线至关重要，因为它使这些产品能够无缝地协同运作，为用户创造一种完整的体验。Nest还充分利用物联网技术，把其他公司的产品与自己的产品进行了整合。Nest的网站上罗列了几十种可以与它的产品进行整合的其他公司的产品，包括智能照明、草坪洒水控制器、远程遥控门锁、室内吊扇等。所有这些产品都强化了Nest公司的核心使命：照顾好家中的主人。Nest利用互联网连接，不仅打破了恒温器公司产品线的传统边界，而且打破了自己产品线的边界。作为一种技术创新，物联网通过这种方式使企业能够不受限制地追求基于需求的使命。
大概到了2017年，霍尼韦尔公司也开始在自己的网站上宣传一款可以与互联网连接的Lyric恒温器。在网站上，这家公司是这样说的：“你将会拥有一个主动适应你的需求的家。把Lyric系列产品放在你家，生活会变得轻松自在。”在过去100多年的时间里，霍尼韦尔公司始终把自己看作一家生产供暖控制器的公司，但是Nest只花了5年的时间，就迫使霍尼韦尔公司对自己重新进行了定位。
历史上第一次，我们不仅拥有了新的技术，而且拥有了新的架构和思维方式。这种新的架构和思维方式使我们能够预测大多数人的需求，并且以一种不受物理世界限制的方式来满足这些需求。预测分析和高成本效益的超级计算等进步为客户提供了前所未有的多样化选项和更低的成本。但目前只有相对少数的企业接受了这些技术，以及充分利用这些技术所必须具备的新思维方式。而对绝大多数企业来说，改变思考的方式实际上已经成了一个生存问题。
虽然有成千上万家企业——其中很多是小型的、灵活的创业公司——接受了物联网的潜力，但仍然有更多的企业被困在了产品优先的商业模式中，它们要么对物联网一无所知，要么根本无法把握物联网的真正潜力。高德纳咨询公司在2015年11月进行的一项调查表明，尽管大多数企业领导者都了解物联网，但是在所有接受调查的企业中，只有29%的企业在日常运营中积极地运用物联网。11而余下71%的企业把解决方案推向市场的流程大概如下。
1．评估公司现有的产品或服务市场。
2．在企业现有产品或服务概念的框架内寻找未被满足或未被充分满足的需求，或者寻找能够扩大销售或替换过时产品和服务的机会。
3．概念化可能满足上述机会的产品或服务，并进行试点。
4．通过直销或零售渠道制造、分销并销售上述产品；通过现有的关系或者沟通渠道销售相关的服务。
5．希望上述流程以及由此带来的客户满意度能够在投资方面产生积极的回报。
这个过程反映了一个多世纪以来，各种新产品和新服务进入市场的途径。公平地说，传统的战略思维只为企业主、工程师以及产品经理提供了很少的选项。无论最终的产品是笔记本电脑、足球、摩托车，还是超声波机器，基本的范式都保持不变：评估、构想、设计、制造、运输，然后不断地重复这个过程。但是在物联网时代，随着我们适应了快速、个性化的科技世界，我们不难看出这种产品优先的商业模式具有一些内在的、深层次的缺陷。
第一，这种模式的风险和成本较高。从基础设施和生产到仓储和服务，与开发、原型设计、测试和生产一款新的实体产品相关的成本是极其惊人的。哪怕生产的只是一款与之前相比稍有改进的产品，企业需要投入的成本也是极其高昂的。有些企业采用的策略是不断迭代当下广受欢迎的产品。它们期望这些产品的最新版本能够成为市场上的“热门”产品，这样，它们就可以通过某一款产品获得极其可观的收入。我想到的最有可能采用这种策略的企业包括汽车制造商、手机制造商以及大型制药公司。但是对依赖于其产品的垂直行业来说，在迭代过程中的前期投入成本构成了巨大的风险。即使是那些非实体类的产品，比如好莱坞的夏季扛鼎之作，也需要人们在前期投入巨额的资金，这使得这些作品或多或少地面临着“要么火爆异常，要么完全失败”的状况。
第二，在产品发货的时候，企业与客户的互动就结束了。当产品离开仓库，被发运给零售商或者客户的时候，制造商与产品的关系就走向了尽头。制造商与最终用户之间可能存在的互动表现为售后热线、客户投诉、保修卡登记、偶尔进行的市场调研或小组座谈，以及客户在Yelp这样的点评网站上给出的评论。但是，这些渠道并不能提供丰富的客户使用数据。事实上，来自这些渠道的数据大多是负面的，而不是正面的。有些企业会开展广泛的市场调研，但这并不能提供实时的、每周7天且每天24小时不间断的用户案例、流量数据以及用户反馈。最终，工程师和设计师还是会有这样的问题：“明年我们准备推出的新产品应该是什么样子的？”事实上，他们常常使用零碎的、不精确的数据，或者根本没有任何数据可供参考。
另外，采用产品优先模式的企业不得不将其认为可以帮助到客户的所有东西打包到其互联设备中，因为它知道，在产品离开工厂以后，自己能做的就只有收集关于客户满意度的二手信息了。此时，企业已经无法继续满足客户的需求或者提供价值了。但是，物联网使企业可以在交易完成后的很长一段时间内继续与客户进行互动。企业不仅可以为客户提供额外的功能，响应客户的需求，而且可以随着技术的不断演化继续向客户提供新的价值。
第三，这种模式过于僵化。在产品优先模式中，产品的功能依然受到了外形的制约。即便你在家用音响系统里安装了微处理器，它依然只是家用音响系统，除非它能够做到只有物联网才能做到的事情，比如与互联网连接。设计师在设计产品的时候往往只构思一种功能，而客户也因此只使用这种功能。通常，客户很少或者基本上不会说：“我想让这件产品完成B而不是A。”即使是本质上比实体产品更具灵活性的服务，也往往是静态的、僵化的。这是因为企业在开发和销售这些产品时，已经投入了大量的资金，所以它们很不愿意调整产品去适应客户的需求。
第四，这种模式对市场变化的反应极其迟钝。在采用产品优先模式的企业里，产品升级通常就像蜗牛爬行一样缓慢。想要推出一款新的产品，首先要进行设计，然后要添加一些新的、特别的功能，从而使升级、制造和运输所需要的成本合理化。对有些公司来说，推出新型号的产品就像是一种每年都要举行的仪式。相比之下，对把软件当成一种服务的企业来说，上传漏洞的补丁或每周（甚至每天）对产品进行升级都是很平常的事情。有时候，它们甚至会在客户睡觉的时候升级软件。这些企业销售的是托管在远程服务器上的某种软件的定期使用权，客户拥有的只是软件的使用许可，而不是软件本身。这些企业会持续不断地与客户进行互动并收集相关的数据，这样的做法实际上是它们商业模式的一部分。这使得它们的产品能够随着市场的变化而演化。与之相比，生产一款新车——从分析客户的需求到新车设计、模型构建、原型制造、模具制造和最后的生产制造——通常需要三年左右的时间。所以，任何行动迟缓的企业都会明显处于劣势地位：等到它们发布某款经过精心打造的新版产品时，整个市场可能已经面目全非了。
第五，在这种模式中，产品会受制于品牌。1982年，在高露洁成为“高露洁棕榄”家居用品公司之前，它决定推出“高露洁厨房主菜”系列冷冻食品。这家公司投放了大量电视广告，如果按照收视率来计算，那么它几乎在每一个看到了广告的观众身上投入了16美元。同时，它提供了大量折扣券。这个公司试图从Lean Cuisine（瘦身特餐公司）的手中夺取市场份额。它的产品最后并没有获得成功，因为在消费者的心中，高露洁是一个牙膏品牌，而不是一个食品品牌。
当你只关注产品的时候，产品就会成为你的品牌。消费者往往会把一家企业和其产品类别联系在一起。通常，在这样的联系建立起来以后，再想把这家企业与其他行业联系在一起就会非常困难。当采用产品优先模式的企业试图跳出自己的“核心产品圈”时，即便它推出的产品极其出色，它失败的可能性依然很高。
不过，谷歌这样的公司就不会面临这种障碍。谷歌在刚起步时的定位也许只是一家研究网络搜索的公司，但它现在已经跳出这一核心领域，并向外走了很远。目前，它已经是众多不同领域中的创新者，这些领域包括广告、宽带连接和生命科学。同时，它通过收购Nest和YouTube（优兔）这样的企业，踏入了家庭环境控制和消费影视行业。因为谷歌从来没有把自己与任何特定的产品或产品类别挂钩，所以它在冒险踏入一些全新的行业，比如航天航空领域时，并没有遇到很明显的正面阻力。事实上，正是在众多领域中的大胆创新，而不是向客户提供的某种特定产品，真正定义了谷歌这个品牌。
除了上面谈到的几点缺陷以外，产品优先的商业模式还很容易受到盗窃、破坏以及竞争压力的影响，因为不想放弃这种模式的企业在适应各种颠覆市场的力量时，它们的反应速度是非常缓慢的，而颠覆现状的力量就是物联网和逆向思维背后的哲学操作系统。
颠覆出租车行业的力量
影响了整个出租车行业的变革浪潮就是一个极好的例子。17世纪，在伦敦和巴黎的街头出现了可供出租的四轮马拉车；到19世纪，这种车辆被灵活、快速的双轮马车替代了；到了今天，这些车辆又被配备了汽油发动机的现代出租车所取代。然而数百年来，这个行业背后的商业模式从来没有发生过任何改变。如今，由政府机构授权并管理的出租车队能够以固定的价格将乘客送达目的地。不过，出租车行业所取得的最主要的技术进步——那个醒目的计价器以及用于派遣车辆到指定地点去接乘客的无线电调度系统——并没有改变这个行业背后的商业模式或客户体验。
尽管自英国国王查理一世时代以来，出租车的商业环境一直在“去管制”和“行业保护”这两个极端之间摇摆，但是对搭乘出租车的乘客来说，这两种做法并没有什么区别。无论是在大街上招一辆出租车，还是在电话里等15分钟以便与调度员沟通，等候一辆出租车的过程总是充满焦虑和烦躁。在很多城市，这完全是一件靠运气的事，因为你的司机很可能根本不知道你的目的地在哪里以及如何抵达那里。当然，伦敦是一个明显的例外，这座城市的出租车司机极其出色，他们掌握了大量的、让人眼花缭乱的城市数据点，这些数据点被他们称作“基本常识”。另外，车辆本身可能会非常干净且安全，也可能会非常糟糕。但有一件事情是确凿无疑的：无论你的司机是非常专业的还是让人讨厌的，他们都希望你能在抵达目的地的时候给他们一笔丰厚的小费。
优步公司就是在这样的市场背景下出现的。这家公司让传统的出租车企业陷入了恐慌，因为优步公司并没有与它们展开直接的竞争，而是重构了一种把乘客从A点送到B点的体验。你是否对粗鲁的司机和肮脏的车辆感到不满？这是一个让司机负责的乘客打分系统。你是否厌倦了被高昂的车费弄得措手不及？这家公司的App可以让你提前知道你的车费，然后直接从你的信用卡上扣款；你只需要打开车门坐进去，然后在到达目的地后直接下车就行了。你是否讨厌行业管理中的各种垄断行为以及徇私现象？这是一个专门为了方便你而设计的新系统。
优步对其使命的定义甚至比“重新构想乘坐出租车的体验”更加深刻。优步并没有把自己定义成一家出租车公司，它是这样陈述自己的使命的：“无论是出租车、一块三明治，还是一个包裹，当我们的客户有需要时，我们会利用技术来满足他们的需求。”随着时间的推移，优步扩大了它最初的出租车服务，包括优步拼车（uberPOOL）、优步豪车（uberLUX）、优步快递（uberRUSH）、优步外卖（uberEATS）等。优步不仅仅是一家能够向你提供更好的服务的出租车公司，实际上，它开创了一种截然不同的业务。如果说优步与出租车企业有竞争关系，那只不过是优步在重新构建其使命时产生的副作用，出租车业务绝不是其主要的经营目标。12
优步和其他的共享乘车企业（比如来福车）通过改变用户与周围物理世界的关系颠覆了整个出租车市场。在这个过程中，它们对很多城市的出租车市场产生了极其深远的经济影响。例如，《洛杉矶时报》曾经报道，从2012年（优步和来福车开始在洛杉矶运营）以来，一直到2015年，乘坐传统出租车的人数下降了近30%，从2012年的840万下降到了略多于600万。洛杉矶柴克出租车公司（LA Checker Cab）的新闻发言人曾抱怨，在上述时间段，传统出租车司机的实际收入下降了50%。类似的影响也出现在了其他城市，比如拉斯韦加斯等。种种迹象清晰地表明，一种多年来一直有效的商业模式已经被激进的行业新成员们彻底颠覆了。
以体验为导向的核心竞争力
上面这个故事告诉我们，以产品为导向的核心竞争力可能存在各种风险。企业通常用核心竞争力来定义自己的使命，并以此将自己与竞争对手区分开来。在过去的数百年时间里，绝大多数企业的核心竞争力都是设计、生产以及销售它们的实体产品或服务。一家以产品为中心的企业，其核心关注点也只能是它的产品或相关的产品线。企业会开发相应的“解决方案”，旨在构建出特别的场景，以销售它们的产品。
通用汽车公司的一个市场背景是把汽车销售给个人消费者。通用汽车为这个市场背景构建的解决方案包括建立经销商网络以及售后服务中心。它的另一个市场背景是将汽车批量销售给租车公司、警察局以及类似的专业客户，每个这样的客户都需要独立的销售、营销以及其他具有支持功能的团队，这些团队和面向个人消费者的经销商网络截然不同。然而，在不同的解决方案中，除了一些小型的定制化服务以外，比如针对执法车辆采用重型悬挂，产品本身基本没有什么不同。
在一家产品优先的企业里，工程师的主要工作是确保产品在装运时能够达到设计标准。为了做到这一点，企业会采用严格的设计、生产和质量保证体系。但是，定制化和创新可能会被看作一种包装产品的方式——重新包装同样的产品，然后在不同的垂直市场进行销售。在产品优先模式中，重点不是解决新的问题或者满足新的需求，而是不断地在渠道中填充各种新产品和营销信息以满足潜在新客户的需求，因为新客户是企业成长的引擎。
在过去的很多年里，这种模式在企业中运行得很好，它创造了数万亿美元的财富，并且成了世界上最强大的经济体的堡垒。然而，传统的产品优先企业被诸如企业债务、自我意识、傲慢、股东压力等因素遮挡了视线，没有看到那些拥抱物联网的大胆的企业思想家和创业者给这种传统模式带来的风险。
与此同时，那些灵活的企业家已经清楚地看到了这一点，并且开始探索一种不同的框架。他们用一种截然不同的方式来看待自己的产品、使命，以及目标。例如，像亚马逊这样的伟大企业永远不会用一种静止不变的观点来看待自己企业的业务，它们会去探究这些业务是否还可以有其他的形态。它们明白，任何框架都必须不断地做出改变，以适应消费者的需求。这样的企业不是因循守旧的企业，它们的核心竞争力绝不是制造并交付某种具体的物理产品，而是满足客户的特定需求并提供某种体验。通过探究满足客户需求和创造体验的各种方式（尤其是物联网技术），这些企业把选择权、控制权以及反馈的权利交到了客户的手上。因此，它们提供的价值是那些产品优先的企业无法匹敌的。
如果一家企业无比钟爱自己的产品，并且完全忽视了产品背后潜藏的需求以及客户对体验的渴望，那么这家企业就会陷入一种“框架惯性”的状态。在这种状态下，企业没有能力让自己和自己的产品超越当前的状态，它会很快变得盲目，并且以令人惊讶的速度与市场脱节。我们以摩托罗拉和它的刀锋系列手机为例。摩托罗拉不仅发明了蜂窝移动电话，而且发明了相关的基础架构。2003年，摩托罗拉推出了一款表面光滑、具有金属质感的刀锋V3翻盖手机。到2006年中，这款手机的销量已经超过了5 000万。13然而，摩托罗拉并不知道，2006年也是它开始走下坡路的一年。同年9月，加拿大的RIM（移动研究公司）推出了一款以原来的“黑莓”手机为基础的、经过了大胆的重新设计的新产品8100，这款产品也被称为“珍珠”。很快，“珍珠”就成了商人、企业家以及专业人士的首选移动通信设备。
几年前，RIM就预见到了人们将如何使用移动设备：除了通常的语音通话外，他们还将用移动设备发送电子邮件。正是因为有了这个全新的视角，RIM最后改变了整个行业的游戏规则。这款全新的黑莓手机彻底碾压了摩托罗拉的刀锋V3，因为它不仅仅是一款全新的产品，而且提供了一种全新的体验。RIM为此重新构想了自己的核心竞争力，现在，制造手机已经不再是它关注的重点，帮助人们在移动过程中进行交流（无论是通过语音还是通过电子邮件）才是这家企业真正的核心。而此时，摩托罗拉还坚持着旧的商业模式——对旧型号的手机进行改进，并重新命名——所以到了2007年的第4季度，刀锋系列手机被彻底淘汰了。
具有讽刺意味的是，2007年4月，苹果的梦幻手机iPhone登场了。这部手机甚至拥有一个更加宏大的使命：改变人们体验周围世界的方式。事实上，智能手机就像一根帮助人们使用物联网的魔杖，而它本身也可以被看作“装在盒子里的物联网”。iPhone的推出引发了RIM公司绝望的反击，但该公司最终仍然无法避免地滑向了无人问津的深渊。这个故事实际上在警示我们，代表产品优先思维方式的经典提问“我们产品的卖点是什么”已经成了一种始终存在的风险。
创客文化
在这里，我们必须提及另外一个促使人们重新审视产品优先模式的重要因素，这一因素就是所谓的创客文化。对一个有创造力的人来说，他当下面对的是可供使用的“快速原型设计工具”的爆炸式增长，以及一种迭代创新与发展的新思维，这一切正在改变产品的开发方式。
我们以快速原型技术为例。3D打印使设计师在突然有了某种创意时，可以马上实现他们的想法。他们只需要把自己的设想打印出来，去触摸它、了解它的工作方式，然后改变它并进行迭代。从业余爱好者到真正的设计师，许多人都在使用3D打印和其他机械制造技术——比如台式计算机数控铣床或激光切割机——迅速地把他们的想法转变为现实。这一趋势引发了现代创客运动，重新激起了人们对硬件的兴趣。大型企业要注意了，大众的创造力已经被释放出来，我们正处于一个大规模平行创新的时代。在这个时代，消费者正在改造现有的产品，甚至正在创造他们自己的产品。
快速原型技术也可以应用于电子产品和软件产品。在这两个领域中，类似的工具进步缩短了从创意到行动所需要的时间。Arduino是一个开源的微机开发板家族，用户可以很容易地在上面进行各种编程操作。它自带的各种插件彻底改变了DIY（自己动手做）电子产品的学习、教学以及制作过程，这影响了物联网的发展。树莓派（Raspberry Pi）是一台配有Linux操作系统的微型电脑，售价不到40美元，它将DIY电子产品的功能提高到了一个全新的水平。开发人员可以在Arduino和树莓派中添加Wi-Fi、蓝牙、ZigBee以及蜂窝网络等功能。在创客博览会上，你经常会看到一些中学生展示连大公司都会嫉妒的作品。
与此同时，一场DIY软件生产力的革命正在发生。Python这样的编程软件、Django这样的框架，以及node.js这样的环境使云端和客户端的软件开发变得易于访问、强大快捷。年轻人现在可以在YouTube上自学编程，并在几天内跟上进度。人们甚至可以通过TensorFlow来接触机器学习这种先进的概念，它是一种开源的机器学习库，专门用于构建和培训神经网络来识别一些特定的模式。
迭代到最优点
上面的故事没有提到的是，这些创客是如何将他们的创意转变为原型，再转变为金钱的。当然，创客们不会受到预算审查委员会以及阶段审查程序的限制；相反，他们关注的是灵活性。按照埃里克·莱斯（Eric Ries）的说法，他们会“最大化每一美元的迭代循环次数”14。你有一个创意？请不要浪费你的时间，把你的创意变成现实吧。
一个追求完美的创客也许可以在一周内将一款新型电动滑板的创意转变成原型。他可以通过GitHub获得软件，在阿里巴巴网站上购买电动机，下单RC Hobby Pro的电池，并通过McMaster-Carr购买其他部件。有些部件可以使用3D打印，而有些部件可以使用激光切割或者水切割。就这样，你可以很快制作出一台能够运行的原型机。或许你想追踪用户在使用滑板时的路线，那么你可以加上GPS（全球定位系统）模块，配置一个调制解调器，然后充分利用云计算。你想要添加语音识别或文本转换语音的功能吗？你完全可以使用基于云的服务，这实在是太简单了。
接下来，你就可以对你的原型机进行测试了，看看它能否像你设想的那样运作。不要去想如何保密，你执行项目的速度和激情能够让你战胜任何后来的模仿者。你可以向你的朋友展示原型机，从他们那里获得反馈，然后修正所有可能存在的问题。然后，再次进行测试并不断地重复这个过程。如果测试结果显示你的原型机没有什么问题，那么你根本不需要在百思买（Best Buy）或者塔吉特超市（Target）设立专柜，你完全可以在网上进行预售。你可以在Kickstarter和Indiegogo这样的“需求感知”平台上进行众筹，从而激起人们的兴趣，并衡量该产品的市场需求。如果有足够多的人愿意给你资金或者预订你的产品，那么你的实验就获得了成功。如果没有人愿意购买，那么你也已经收集到了有价值的数据，可以重新开始设计。
快速原型技术和众筹并不只是制造和创收的方式，它们是改变企业经营方式的工具。它们能够以不可思议的速度把创意转变为产品，然后加工并升级它们，以满足客户的需求，从而为企业带来收入。而与此同时，那些大型企业很可能仍然在组织焦点小组，就新产品的开发进行讨论。
提出解决方案
从智能刀叉和牙刷到可以进行自我监控的石油钻井设备，随着新产品上市时间的缩短，以及物联网悄无声息地渗透到人类企业的几乎每个角落，越来越多的企业开始认识到，把自己从产品优先策略的限制中解放出来是多么明智。在这方面，小型创业公司具有天然的优势，它们的规模和资源无法与索尼公司、美国通用电气公司或者强生公司展开竞争，所以它们根本不会做出这样的尝试。它们没有其他的选择，只能设法找出隐藏的需求，解锁相应的价值，创造新的市场并投入巨大的赌注。它们就像在股票市场上寻找被低估的企业的价值投资者，试图找到别的公司错过的机遇。
当这些创业者找到了某个可以货币化的、还没有被满足的需求时，他们有很多种不同的工具可以使用。除了物联网之外，移动设备和机器学习都可以被用来向客户提供定制的、舒适的体验。如果这样的体验足够新颖、吸引人，并且能提供对客户有意义的价值，那么他们不仅能赢得这些客户的业务，而且能够获得客户的忠诚。绝大多数类似的尝试都以失败告终，但是那些最终获得成功的企业会给人带来非常深刻的印象，它们会创造利润丰厚的新市场，并颠覆整个传统行业。
在这里，物联网成了推动逆向思维的一个不可或缺的因素。对那些在共享经济模式中运营的企业来说，手机和软件App是成功的基石。然而，在共享经济以外的市场上，一台能够收集数据、分析数据并为用户提供可操作信息的联网设备很可能只是进入这个市场的基本要求；因为在这样的市场上，满足客户需求的重要性已经超过了移动产品的重要性。例如，Fitbit手环能够在用户还没有达到每天必须完成的行走步数目标时发出通知。在实现这一功能的时候，Fitbit手环实际上正在借用用户手机的上网功能，以充分利用数据的价值。所以，物联网设备对任何全面的解决方案来说都是必不可少的。
然而，即便大型企业不是物联网领域中的积极参与者，它们依然能够遵循同样的以解决方案为核心的道路。谷歌是世界上最有价值的企业之一，它同样擅长推出以客户需求为导向的新产品和在线服务、以解决方案为导向的销售服务，并且能够密切追踪用户使用产品的方式。谷歌能做到这一点的部分原因是，在过去10多年的时间里，该公司一直在部署机器学习（这是一种计算机程序，它能够在接触新的数据后改变运作方式）以及深度学习（这是机器学习的一种形式，它采用了神经网络技术，是人工智能的基础）。谷歌也许有超过6万名员工，但它依然保持着一家创业公司所拥有的灵活性和活力，因为它复杂的客户交互、测试和数据收集方法从一开始就融入了它的商业模式。
亚马逊的Kindle电子书阅读器可以被看作一个以解决方案为导向的经典案例。在Kindle占据了电子书阅读器市场的主导地位后，一家以产品为导向的公司很可能会宣布自己已经获得了胜利。但是，亚马逊的目标是重塑并提供不可取代的阅读体验，所以它又面向智能手机和平板电脑推出了Kindle的App。虽然这样做有损于它自己的产品，但它最终赢得了整个市场。这并不是一次物联网引发的改变，但是整个过程确实体现了物联网世界所需要的那种“快速失败、快速转向”的理念。这就是我们所说的逆向思维：把需求放在产品之前。
对一家大型传统企业来说，这样的方式是有可能成功的，但是它可能会遇到障碍。对这类企业来说，最大的挑战是在不影响为企业带来收入的核心竞争力的前提下，如何跳出产品导向的约束。当这些企业发现自己能够满足某种深层次的个人需求，或者就某个很多人认为无解的问题给出解决方案时，它们就能够在小企业完全无法比拟的规模上创造巨大的成功。
例如，一项由雪佛兰公司委托进行的哈里斯*意民**调查（Harris Poll survey）显示，55%的青少年父母担心他们的孩子在没有人监管的情况下私自开车，他们对这件事的担忧已经超过了其他事情，包括喝酒和性。作为对这种担忧的回应，威瑞森通信公司发明了一种叫作Hum的联网设备，它可以插入汽车的车载诊断端口。该设备可以为你联系路边的救援人员，或者翻译车辆的诊断信息。但Hum真正的好处在于，它可以让家长对汽车进行限速，并设定汽车的行动范围，这样他们就能通过移动设备在云端监控孩子的驾驶习惯了。
无论是拥有不到10个员工的创业公司，还是标准普尔500指数覆盖的公司，物联网体现的商业新思维具有改变各种公司的业务的潜力。但是，想要充分利用这个时代给我们带来的机遇，商界领袖、创业者、工程师、设计师、开发人员，以及产品经理必须了解商业基本面的变化。出现这种变化的部分原因是物联网能够使业务接近终端用户，这使得企业能够以前所未有的即时性和相关性来收集用户数据。
6个正在改变的商业基本面
在这个小节里，我们将具体审视在产品优先商业策略的世界中，人们是如何运用6个商业基本面的。尽管这些商业面并不是导致企业失败的原因，但它们是物联网试图改变的重要对象（有时候，这样的改变甚至是非常巨大的）。我们将在第二章看到，随着新的商业基本面的出现，我们应当运用什么样的新方法。
品牌
长久以来，品牌一直是商业运作的圣杯，对那些销售大众市场消费品的企业来说更是如此。传统上，品牌可以被看作企业向消费者传递的、有关产品或服务整体质量的信息和承诺。品牌还被看作企业价值最重要的组成部分，需要企业不惜一切代价地予以守护。从很多方面来看，品牌本身就是物联网到来之前的一种传统商品，因为在消费品领域，很多企业通常会把品牌当作一种有利可图的物理实体，并用其来推销一种归属感、时尚感，或者“酷”感。
在很多情况下，企业自身的品牌会超越产品的品牌，甚至会给相关产品套上一个“品牌光环”。仅仅因为某款产品源自某家企业，它就能拥有一种天然的优越感。保时捷就是一个很明显的例子，这个品牌的汽车因为其独特的外观、风格和性能，不仅激发了客户的忠诚和喜爱，而且让车主产生了一种强烈的归属感（如果你曾经看到过保时捷车主互相挥手打招呼的方式，你就会明白我的意思了）。
在产品优先的世界里，品牌不仅和产品的设计、材料等物理特性以及外观密切相关，而且和市场营销活动所创造的社会、文化标志相关。因此，企业每年会花费数十亿美元开展品牌营销活动，以赋予产品某种不可言喻的品质。
竞争
长期以来，竞争一直是一个简单的、达尔文式的命题：每个人都是自私的，在同一个行业内，其他所有公司都是你的敌人、你潜在的公司收购者，或者你的收购目标。企业之间有清晰的边界，这条边界既是一些公司的终点，也是某些在同一个垂直市场中的公司的起点。这条边界阻止了某种正式的合作关系或战略联盟的形成，所有的公司都在抢夺市场份额。随着新产品的推出以及增量改进的出现，这样的情形实际上也在缓慢地发生改变。很多市场中有各种不同规模的参与者，但因为客户获取信息的渠道非常有限，所以他们往往无法比较不同供应商的弱项和强项。
或许最重要的是，你的竞争对手很少发生改变（因为在某个行业占据主导地位的企业往往会把自己限制在这个行业中），而且合作总是人们特意安排的，永远不可能偶然发生。
创新
创新不仅涉及重塑问题的解决方案，而且涉及重构问题本身。然而，真正的创新是非常稀有的。相比之下，绝大多数产品优先模式中的创新实际上只是名义上的创新，或者说只是对现有产品进行一些细微的、增量的、通常是表面上的调整。我们以当初的索尼随身听或者苹果的iPod*放播**器为例。这两款产品能够风靡全球，并不是因为它们就是某种真正的创新，而是因为它们将形式因素、市场营销，以及进入市场的最佳时机很好地结合在了一起。
服务方面的创新更加难得一见，因为很少有真正的“新的人类需求”可以通过产品优先世界里的工具来识别和满足。即使是那些确实存在的创新——比如，Salesforce公司在“客户关系管理”领域进行的创新让这项业务成了主流——也更像是引入了新技术的旧的业务领域的变体，而不是真正意义上的创新。
市场份额
如果在同一个市场板块的不同公司之间存在严格的界限，那么市场份额就是衡量企业成功的主要标准。每一家企业的主要目标都是扩大其市场份额；在它们真正成功后，企业的目标就会转变为不惜一切代价地守住自己的滩头阵地，抵御国内外所有的敌人。
最关键的一点是，企业可以通过下面这两种方式之一来扩大自身的市场份额：扩大市场规模，或者从竞争对手那里夺取市场份额。在产品优先的世界里，企业通常会选择从竞争对手那里夺取市场份额，因为扩大市场规模的机会成本实在是太高了。就像在发展中国家通过建立经销商网络来销售汽车一样，这样的做法实际上是很不现实的。
所有权
在产品优先的世界里，所有权是最清晰的概念之一。因为企业之间的界限往往是有明确定义且不可逾越的，所以每家企业开发和分销的产品的所有权也只能是独家的。相比之下，服务唯一的不同之处在于它不是实物产品；知识产权法律体系保护着流程、创意、设计、企业标识，甚至保护着独特的零售店铺和餐厅的室内设计或相关的客户体验。与此同时，商标和专利法也为每一家企业生产的实物产品划定了明确的界限。
价值
在这样一种边界固定、灵活性低、适应性低的生态环境中，价值在很大程度上取决于一件产品或一项服务具体能做到些什么。对一辆摩托车来说，价值将体现在它的性能、可操控性以及可靠性上；对一顶摩托车头盔来说，价值会体现在它的舒适度、美观程度和耐用程度上；对一家摩托车修理店来说，价值则体现在维修技师的能力以及修理工作的及时性上；对摩托车经销商来说，价值体现在他们与客户沟通的频率和诚意上，也包括他们在召回等问题上采取的及时行动。
关于这种衡量价值的方式，最值得注意的是这样一个事实：企业通常不会提供超出产品或服务限制的、出人意料的价值。摩托车头盔可以对人的脸部和眼睛起到保护作用，它们可以让人免受车辆行驶过程中的风和道路碎块的伤害，并且在意外发生的时候保护人的头部。但除了这些之外，摩托车头盔没有任何其他价值，也没有人期望它们会有额外的价值。偶尔有一些受欢迎的品牌可以提供一些额外价值，比如头盔可以代表某种社会地位或者传递某种无法言喻的“酷”的感觉，但是这种类型的价值往往是不能持久的，也是变化无常的。
一个用愿景定义的世界
真正限制你的并不是技术或专业知识，而是你的思维方式。技术，尤其是物联网技术，它让人们能够设想在几年前根本无法想象的服务和市场。即便近在10年前，移动网络的数据传输速度、智能手机的市场渗透率，以及GPS定位的精确度都无法支持提供网络叫车服务的企业——比如来福车、滴滴出行、Ola、Grab或者优步——用这种快速、便捷的方式为客户提供服务。但现在，上述公司已经成为共享经济领域里很重要的风向标，并且是近年来最具颠覆性的企业。事实上，很多革命性的创意会半途夭折，是因为能够让这些创意成为现实的技术在当时并不存在。
构成物联网的组件和数字产品包括一些很小、很轻、很便宜，并且主要用于收集海量数据的传感器，以及用来和真实世界互动的执行器件；当然，其中也涉及了机器学习，这种技术能够帮助亚马逊推出新产品，并且能够用于谷歌自动驾驶汽车的原型。虽然上述产品和技术都是最近的发明，但它们已经永久地改变了游戏规则。（有意思的是，自动驾驶汽车在技术上处于汽车设计和自主地图测绘技术的中间点。这实际上证实了谷歌的看法，即设计一辆汽车比通用汽车公司或者大众汽车公司所认为的开发自动驾驶技术更加容易。）反过来，这些新的发明在很大程度上是由于智能手机行业的激烈竞争而问世的。正如我们将看到的，智能手机就是物联网领导者手中的指挥棒。然而，所有这些工具只是工具而已，真正改变游戏规则的是这些工具赋予人们的愿景。
各种各样的解决方案、颠覆性技术和范式的转变实际上都始于聪明人提出了一些更好的问题，他们非常关注这些问题的答案，并希望这个世界的一部分可以以一种不同的、更好的方式运作。在过去，产品优先的哲学把我们的想象力局限在了我们建造的工厂、我们利用的能源，以及我们能够生产的物品上。但是今天，这样的事情再也不会发生了。我们正在从一个由技术定义的世界过渡到一个由愿景定义的世界。
在物联网时代，企业能够取得的成就将更多地取决于有远见的想法——“如果这种产品或服务的市场是这样运作的，那会有什么样的结果？”——而不再仅仅取决于你掌握了什么样的技术。不管你的创意有多么大胆，从自然语言处理到机器智能再到机器人，你所需要的解决方案很有可能已经存在，或者在麻省理工学院、谷歌的X研究中心、卡内基-梅隆大学、以色列理工学院或深圳等地被相关研究人员快速推进着。这是人类发展史上的第一次，创业者能够想象到的一切都可以实现。
几个世纪以来，随着产品和客户需求的发展，新的市场已经缓缓浮现出来。100年前，如果一家企业进入了一个新的市场，那么10家或者20家竞争企业也会随之进入这个市场。即便在过去的几十年里，为一种产品创造新的市场也意味着企业需要在广告、市场营销以及品牌开发方面投入数百万美元。如果一家公司推出了某种真正具有革命性的东西，比如用数字印刷机来取代旧的胶印机，那么它将不得不克服重重怀疑。
一些资源在历史上从未被看作市场或经济活动的中心，而如今，人们可以利用它们并将它们“货币化”。来福车、Task-Rabbit（跑腿兔）、Snap Goods（社区租赁服务网站）和Roadie（拼车送货公司），这些创业公司都是共享经济领域中的例子。这些创业公司出现的原因是，在这种以快速、直观、相互连接的设备为基础的点对点合作中，创业者看到了潜在的经济价值。企业不再需要抵御销售同一产品的不同变体的竞争者。凭借愿景、洞察力、工程和设计技能，以及想要颠覆现状的热情，任何人都可以成为行业的领跑者。这样做的人将拥抱一种全新的商业模式，即逆向模式。