即将过年了，大多数公司开了年会 ，也制定了2017年的工作目标，相信大多数目标是激动人心的，好像只有激动人心的目标才能开开心心的过个好年！恰恰相反，当年任正非曾说：“华为在三代人之内，不要说进世界500强，这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来、再垮再起来的三代”。但偏偏无心插柳柳成荫，不但进了世界500强，还在世界百强之列，华为是跟自己开玩笑？但这个玩笑是惊喜的！
做企业到底应该要不要拿出宏伟的振奋人心的目标？不少公司成立不到半年就将上市作为目标，甚至为了上市而创业的大有人在，根本不懂企业经营的目的！在这里我们要将企业的目标管理唠叨唠叨。
一、目标和能力
前几天【品牌内容官】发布了《职场的“陷阱”，升职未必是好事！》，说的是位置和能力之间的匹配性，公司定目标，很多是基于去年的业绩和市场增长情况，制定一个增长率，而没有考虑能力和目标的匹配性，互联网很多大佬把精力花在人员招聘的原因了，李彦宏雷军都是如此，比如李彦宏最近挖来了李叫兽和陆奇，为了目标的高成长性，补充团队能力不足，来保证目标的实现。
但现实生活中，有几个老板把80%精力花在招聘上？很多人说那不是招聘专员干的事情吗？没有能力提升计划和储备，高目标都是空谈！
中国足球每次都将打进世界杯作为目标，这些目标没有任何意义，还不如扎扎实实把青少年的训练做好，能力储备要和目标匹配，否则就是不切实际，好高骛远。
高目标固然激动人心，但急功近利的也会杀死一个企业，就是盲目*跃进大**，这也是笔者不赞成在企业摸索期引入投资，因为产品和业务模式还在打磨，不具备高扩张基础，投资机构进来，只会眼盯着数字，创始人变成了投资人傀儡，结果最终大多失败告终，当冲锋陷阵的人失去自我，更可怕的事就发生了。
二、目标的协同
不少公司年度目标这么制定的，各个部门先各自制定的自己的计划，最终一汇总就是公司整体计划，这样的计划仅仅是应付差事。一个有效的目标应该怎么制定，如果说SMART目标管理缺少一项的话，就是协同性。
1、各个部门沟通，进行头脑风暴，进行去年业绩回顾和来年展望，及团队人员储备和能力情况分析。有的企业年前制定了很好的目标，年后大批离职，结果这个目标就落空了，连未来一两个月人的去向都没搞清楚，更不少说非常清楚每个人的能力和贡献了。
2、各部门沟通完之后，公司统筹考虑协同性，比如生产部预测生产40万台，销售部预测60万台，最终公司制定一个可控经过努力可实现的目标比方说是55万，这个目标一定要高于往年，但不能太高，是那种跳起来够得着的，是摘果子而不是摘星星！总目标制定好后，再分解到生产部门和销售部门。
3、目标要量化、时间责任人明确，并且是可执行的，华为内部，很少有人提不切合实际的目标，和绩效考核挂钩，立军令状，经常复盘检查！
三、高目标的破坏性
高目标带来的激动是一时的，但如果长期无法实现，最终就全员低迷，就好比中国足球每次都提出要冲进世界杯，慢慢地不但球员不信了，连球迷都不信了，这种文化的破坏力巨大，上下信任危机，领导力的丧失，士气低迷，根本原因就是自毁长城！关于领导力可以关注【品牌内容官】阅读《世界第一CEO杰克韦尔奇说：“这5招可以快速提升领导力”》。
任正非当年为什么这么说，就是企业还在储备成长阶段，绝不要为了业绩透支明天，这样才能持续发展，正是这句话，让华为持续打造自己的技术核心竞争力！企业家要做改良派，不要做激进派，不切实际的想法只是个人的美好想法而已，自娱自乐！
任正非甚至不制定长期目标，未来充满了不确定性，他曾说过：“我没有思考什么远大的理想，我正在思考的不过是未来两年我要做什么，怎么做”，走一步看一步这原来大多出自不负责任人之口，但今天越来越受用！
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