“钱和权”永远不是有效的“使命” | 谈判使命论 第二篇
这是桔梗在“谈判思维”的第76篇推文。
全文2812字，阅读大约需要13分钟。
1 引言
我说过，“谈判使命论”是一次冒险的尝试，为什么这么说？
因为我今天抛出的论点，估计会有一大部分人反对。
“钱和权”永远不是有效的“使命”，虽然它们是一个所谓的“目标”。
2 “钱和权”永远不是有效的“使命”
跟我说实话，你是不是心中有过以下的目标？
我要成功；
我要赚很多钱；
我要当大官；
我今年要挣一百万；
我要在我二十一岁前赚到一千万；
我想在我死后给我的孩子留下一个亿的遗产；
我要成为这家公司的CEO；
我要当上这个城市最大的官；
我承诺今年要完成销售业绩增长25%的目标；
很多人都是这样来诠释他们的生活和工作的。
我必须给你泼一桶冷水，这不是有效的“使命”，它除了是个目标，对你毫无意义。
问题的本质并不是这些观点的狭隘和短视，而是这些观点都是以“我”为中心的。
它们都是在个体的世界中构建目标，这也是为什么它们对于任何人、任何事、任何谈判都没有意义。
我不反对任何通过正确方式获取的金钱和权力，以及它们的使用，我只是想说这些只是结果而已，不是“使命”的本质。
我知道你仍然会说，我就是想赚钱啊？这有什么错？没有钱，我没有想要的生活，任何理想在没有钱的情况下都是空谈！
我完全理解，你没有错，而你又确实错了，想赚钱没错，而把“使命”定为想赚钱，就错了。
为什么？
3 黄金圈法则
美国作家西蒙-斯涅克在他畅销书《从“为什么”开始》（《Start With Why》）中，讲了一个秘密。
苹果、微软、星巴克、迪斯尼、沃尔玛、大众、本田、丰田、哈雷机车等名企创始人都有一个共性，就是他们的思考、行动和沟通的方式和苹果创始人乔布斯完全一样！
这就是乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则：
只有先问“为什么”，才能拥有别人无法匹敌的竞争力。
做什么？即What，如何做？即How，为什么？即Why，构成黄金圈法则的3个部分。
乔布斯的思考方式，是由内及外，由模糊到清晰，也就是先回答自己一个问题，为什么做这件事？有的人把它叫做愿景，有的人把它叫做理念，有的人把它叫做情怀，有的人甚至把它叫做“理想”，我把它叫做“使命”。
只有对这个“为什么”即“Why”有了明确的答案，你才能一步一步向外圈推演，该如何做？即How，该做什么？即What，逐渐清晰。
几乎所有的人都明白自己在做什么，他们能轻松地说出他在卖什么产品，提供什么服务。
有一小部分的人知道如何去做好一件事。技术，工艺，流程，方法，这个问题的答案不像“做什么”那么清晰。
而极少数的人知道为什么要做自己所做的事。目的？动机？理想？愿景？理念？情怀？使命？
大多数平凡人，采取的就是和乔布斯相反的思维方式，由外及内，由清晰到模糊，而可悲的是，到了最内部，他们真的很模糊。这么做的原因也简单，因为这样比较容易，从最简单明了的问题入手，最后才去考虑那个终极问题。
这就是平凡人的大众思维模式和精英们的非凡思维模式的迥然不同。
乔布斯回答他自己的Why是：“创造世界上最伟大的科技产品，科技创新”；
他回答自己的How是：“产品设计必须精美，使用简洁，用户体验最佳”；
他回答自己的What是：“我在追寻上述的过程中，顺便做出了iPhone这个最棒的手机，你想要买一台吗？”
而你是这样思考的：
你回答自己的What是：“我想赚钱！” （赚钱就是个结果，它不是为什么）
你回答自己的How是：“钱怎么赚的多就怎么做！老板说怎么做就怎么做！利润怎么最高怎么来！哪里有钱赚就去哪里！”
你回答自己的Why是：“......”
4 为什么要由内及外？
我的好友牛大头在我创建“谈判思维”的初始，曾不止一次的提醒我，我内心的那个Why是什么？
我的回答也曾经是，
我要赚钱！
我要成功！
我要成就感！
而这些都是无效的“使命”，它们不是明确的为什么。
我们之间做了深入的讨论，我们俩都隐隐的感觉到，这个“为什么”大概是个什么样子，但又隐隐的说不出来。
最后，我们一致同意用一个比喻来描述，它都符合我们对这个内心终极问题的契合度。
我说假如我是一个钢琴爱好者，那么我心中的“使命”，这个为什么，这样来描述：
“通过不断提高自己的演奏技巧，在非凡的旋律中，感受音乐的快乐。”
然后，我不断的去努力练琴，直到我可以举办一场个人演奏会，我还是准备卖1000元一张票，即使没人来看，我依然满足的完成了我的演奏，享受着独自演奏带给我的快乐，完成了我的“使命”。但如果真的有人喜欢，买了我的票，那么我在完成“使命”的过程中，顺便也就赚了钱。
不知道这能否引起你的共鸣，这样的由内及外，这样的终极问题的答案，它强大的地方在于，不会被“钱”或“权”所影响，它赋予了我们强大的精神力量，去坚持完成我们的目标。
对于符合你理想的事情，它们是不是能赚钱的可能性都不是100%的，甚至很低，而100%赚钱的事就是去无脑出卖自己的时间，这最保险，这和出去*血卖**没有太大的区别，如果非要说有区别，可能，你的血还会再生，而你宝贵的时间则一去不返。
话语有些激烈，见谅。
5 做事的基石
历史和经验不断的告诫我们每一个人，以财富和权力作为人生目标的都会导致个人的最终毁灭，有时还会连累别人。老话说的好，人为财死鸟为食亡。一个商人就是秉持着为了大赚一笔的这样的“使命”最终会走向成功吗？我想他们都不会比希特勒，比费迪南德. 马科斯还厉害吧？
1980年美国商业历史上最大的惨剧就是美国东航的灭亡。时间证明美国东航是被它的领导者给杀死的。他们宣称自己的“使命”是为了可以解决大众就业的公共消费，为了消费者安全飞行的低价机票，然而实际上这些人已经和航空公司的资产相剥离，只有账单和债务留了下来。
再来看看是Quaker（桂格） 麦片和Snapple（思乐宝）饮料的例子。1994年商业巨头桂格以17亿美金将思乐宝饮料公司买下来，它认为Snapple（思乐宝）和它的自由品牌Gatorade（佳得乐）十分匹配。然而，Snapple有着截然不同的销售渠道方案，公司试图将Gatorade（佳得乐）的销售渠道强制用于Snapple（思乐宝）的渠道和买家的做法遭到了市场的强烈*制抵**，并最终失败。在Snapple（思乐宝）以17亿美金被收购的几年后，Qukaer（桂格）又将它以3亿美金的价格卖掉。收购方，TriArc，目的明确，重建品牌，又将Snapple以16亿美金卖给了Cadbury Schweppes，其实它们当时已经开始了IPO，即使不卖也不会差到哪里去。
表面上，将两个饮品品牌整合在一起看上去很自然合理，然而，有效的“使命”总是不会浮于表面，看似一个公司能卖的好一个饮料品牌，不见得它就能一定将另一个品牌卖的好。
专注于金钱和权力的“使命”的另一个固有问题，是会让你患得患失。这意味着你始终考虑着那些你无法真正控制的结果。
这就好比，你总想着要是高考总成绩没过线怎么办，而不是去考虑目前最需要复习和记忆的科目是什么。
这就好比，你总想着如果谈判成了，你就有钱买那辆银光闪闪的新宝马了，而不是谈判中你真正需要的纪律和投入是什么。
美国橄榄球队Green Bay Packers的教练Vince Lombardi曾说过，“赢球不是最重要的，为了赢球一直做的准备才是最重要的”。任何运动或事业的从事者都明白，赢不是我们可以控制的事情，然而做好准备是我们百分百可以控制的事情。然而做好准备这件事的基石是什么呢，就是一个有效的“使命”。
对于谈判来说，一个最最重要的基石，就是你的谈判使命。
那么，谈判使命到底该如何建立？
“谈判使命论 第二篇” 待续
--- 桔梗