引言：许多企业数字化转型的工作更多关注于“术”，在传统IT应用的基础上引入“+互联网"，物联网（IOT），大数据，区块链，人工智能等新技术，但保证数字化转型成功与差异化的关键在于“道”，它是一整套体系与方法。BLM业务领导力模型就是引领企业竞争力的“道”，它是一套非常完整的战略规划与战略执行落地的方*论法**，从差距分析到顶层设计，再到执行落地，是一套可循环的战略规划工具，华为在2006年花3000万从IBM引入了BLM模型，国内许多优秀的企业如顺丰、海康威视、学而思等也均在引入，成为这个行业的引领者，而传统的TCL从传统家电切入到液晶平板显示的高科技行业（华星光电），实现成功转型。
从2014年到2016年期间，P公司的业务虽然快速增长，但那个时期的行业运营成本不断攀升，企业利润不断摊薄，同时P公司（欲知P是哪家公司，请关注公众号“new-DT”，回复“P公司”）也在积极的应对中，企业数字化转型的工作在有序推进中，新的业务增长点在实验与探索中，组织文化也在不断调整与优化中，其领导层也发现，集团战略与各业态的战略，职能部门的战略之间仍存在断点或盲点，战略与执行之间仍出现脱节，而这些潜在地影响着企业战略目标的达成。
当时的P公司治理就像是老式火车，由火车头带领方向，并输出动力带领列车前进，在企业规模不大或外部环境不复杂的情况下，这种模式是可行的。但在这个移动互联网时代，如果按这样的节奏，就像是“逆水行舟，不进则退”，对企业发展的风险与瓶颈都非常大。其领导层发现，面对复杂的商业环境与数字化技术对传统业务的冲击，过去的那种不仅引领方向，而且还不断输出动力的火车头的公司治理模式，已经过时，已经不能更好地应对这个复杂的竞争环境。企业应该像高铁一样，火车头（领导层）虽引领方向，但在输出动力的同时，各列车箱（各个BU或部门）也应同频输出动力共同前行，“众人拾材火焰高”，而这是企业群策群力合力协作的结果，是企业业务领导力的综合展现，这正是目前P公司所需要的能力。
作为P公司的领导层，希望借助一种工具或方法，能让企业像高铁一样快速前进。于是，华为在2006年花3000万从IBM引入的BLM（Business Leadership Model）模型被引入到P公司。
BLM是一套非常完整的战略规划方*论法**，从差距分析到顶层设计，再到执行落地，是一套可循环的战略规划工具。BLM是IBM基于 MichaelTushman 和Charles O’Reilly 的著作 WinningThrough Innovation. Harvard Business School Press, Boston, MA 1997所创建的战略思考框架(The IBM Business Leadership Model and approach to strategicexecution is adapted from the Harvard Business School book, ‘Winning ThroughInnovation’, by Michael Tushman and Charles O’Reilly ), 成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。目前，国内的华为、顺丰、TCL、海康威视、学而思等也在不同程度地采用，华为不仅应用于公司战略层面，还将BLM各个模块融合到企业运营过程，形成企业各个层级的战略和组织管理的年度循环。
针对BLM的中文翻译，目前有两种译法，一种是“业务领先模型”，另一种是“业务领导力模型”，两种翻译的不同，体现了这套工具的具体应用不同，前者是把它看作战略与执行工具，后者是用它来提升中高层管理者的领导力。在IBM内部，BLM既是由战略管理部门开发的战略流程工具之一，也是组织发展部门帮助经理人发展领导的工具，IBM培训所有的经理人将BLM作为思考组织问题、提升领导力的标准框架。IBM当初给华为导入BLM的初衷也正是为了统一华为中高层管理者的战略思维方法和框架，并提升这些人的领导力，因为管理者的领导力就是在制定战略规划并推动战略执行的过程中逐步培养起来的。因此，BLM可以称之为“业务领导力模型”。
华为在实际使用BLM工具的过程中，发现它是一套包容性很强的思维框架，它可以把之前制定战略规划所使用的各种工具如IPD(集成产品开发) 的MM（市场管理）、战略地图、平衡计分卡等融入其中，并可以从公司战略到业务单元战略再到各职能体系的战略统一使用这一种思维框架和战略语言，于是在各大产品线制定SP(中长期战略规划，春季计划)和BP(年度经营计划，秋季计划)时，各显神通，把这套BLM战略研讨和领导力提升的框架从各层面、各维度进行了实战化、工具化，并推广到华为的各个组织。因此，BLM采用“业务领先模型”也是合适的。
但达成“领先”的前提是各个管理层的“业务领导力”的领先，回归到IBM当初制定BLM的初心，所以老胡采用了“业务领导力模型”的中文翻译（老胡专门查找了BLM 2014英文原版，如下图所示，在BLM名称与框架里均采用了Leadership（领导力））。
战略制定是企业的一项核心能力，有一个培育和发展的过程，很多中国企业自己来做战略，但也存在着明显的短板，也是企业一把手的苦恼，主要原因如下：
1）企业一把手或创始人对于战略缺乏与整个管理团队的互动和充分沟通，导致战略制定的主观性、随意性，以及整个管理层对未来战略方向理解的不一致性；
2）缺乏体系框架的指引，陷于思维定势，容易以点带面，看不到问题的根源；
3）忽略了对外部环境的分析与洞察，战略决策应该成为选择题，借鉴行业内外的创新理念与最佳实践，设计战略的可选项；
4）战略缺少预算，不能有效地配置资源。缺少宣导，缺少激励机制，不能做到“力出一孔，利出一孔“。更为重要的是缺少PDCA的复盘与动态调整优化的机制。
有时，企业会寻求管理咨询公司进行支持，但也经常出现效果不好，没有产生客户期望的价值，对结果心存怀疑，可能的情形如下：
1）在项目中花费大量时间和资源来建立对行业、市场和客户的理解，而该部分主要是客户已知的东西；
2）咨询成果体现在形成未来3-5年战略的建议上，欠缺对具体的实施路径和能力提升举措的规划。
3）战略制定的主体为咨询顾问，顾问对所制定的战略企业是否有能力实施考虑不足，而客户管理团队也没有主动和积极地参与其中，使得最终项目成果在执行层面得不到有效承接。
从制定方式来看，战略应该是：负有最终经营责任的业务领导亲自挂帅，战略思考不能被授权。聚焦于明确的业务问题，有的放矢，有感而发。与战略执行紧密衔接，结果决定一切。领导团队形成的共识，共同的语言，行动学习，建立承诺。
BLM能满足这些条件，可以作为培养“业务领导力思维”的重要工具来使用，当管理团队具备了战略规划的思维与执行能力，就可以通过战略复盘（或称战略回顾）将战略执行到战略制定衔接起来，形成一个PDCA的闭环。相比其他模型，其闭环思维的优势无可比拟。其具体表现说明如下：
1．战略思考的完整结构：管理者或个人在面临选择与发展规划时，需要一个思考框架去支撑，就像建高楼需要根据蓝图浇筑框架一样。BLM模型是目前比较完整性思考战略制定和战略执行的统一工具。
2．战略交流的统一“语言”：IBM和华为之所以高管都要学习BLM模型，就是在在思考的基础上，大家针对实际的商业竞争，需要交流看法，研究打法。大家若能使用同样的工具和交流框架，则容易形成同一个维度对话，就像两个人在交流，一个用法语一个用汉语，交流起来总要根据语言逻辑转换意义，但大家若统一用一种语言，则避免了其中的信息衰减。
3．战略实施的协同指针：战略被制订之后，能否落地则成为一个通病。根据《财富》杂志调查，世界500里失败落榜的企业里，70%是因为战略执行不到位而失败的。由此可见，战略执行力比战略本身更值得关注。BLM模型则在通过战略制定和和战略执行两个领域的具体细节工具，让战略在执行过程里成为有“法”可依的方案。BLM强调战略实施的关键配称：流程、组织、人员、团队氛围和领导力，通过组织效能的提升，结合战略目标的既定路径，形成有步骤的冲锋布阵。
为更好地理解BLM业务领导力模型，可采用”BLM-3-2-4-4”结构体系来看：
一．BLM-3是指BLM模型（见上图）的三个层级：
BLM模型的顶部是领导力，公司的转型突破和持续发展归根结底在于企业的强大的领导力来驱动，企业的领导力是组织变革的内部推动力。
BLM模型的中间层为战略规划的核心层，划分为战略和执行两个部分，这个层级主要是说明一家企业的战略规划包括两个部分：一个是好的战略设计，另一个是有效的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行支撑的。
BLM认为企业在战略规划环节应该综合考虑包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织。战略是由业绩差距与机会差距产生的不满意促发，通过八个环节点来弥补差距，完成闭环，达成战略目标。
BLM模型的底层是价值观，是我们决策与行动的基本准则，要以企业的价值观为基础展开企业各项业务活动。IBM 价值观表现为：成就客户，创新为要，诚信负责，作为业务的主要战略规划的负责人，要确保IBM价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保IBM价值观是日常执行中的一部分。
二．BLM-3-2是指BLM模型的二个差距：
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。战略规划的起点和终点是差距。
1、机会差距需要新的业务设计，是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化评估。
2、业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述，业绩差距可以通过高效的执行填补，不需要改变业务设计。
差距分析首先是确定标的，明确对标企业和主要竞争对手，列出有差距的问题，包括市场差距、技术能力、管理能力等方面的差距，并进行描述和根因分析。
三．BLM-3-2-4是指BLM模型的四个战略要素：
1、战略意图
战略意图是战略设计的起点，战略是组织的方向和最终目标，体现竞争优势。战略意图包括四部分：
（1）愿景：企业对其前景进行的综合、前瞻性描述，解决“我们将到哪里去”的问题，具有纲领意义，具有挑战性；
（2）使命: 是企业价值主张和自我定位，存在的理由和价值，解决“我们是谁”的问题；
（3）战略目标: 未来要实现的长期市场地位和竞争力，包括产品、服务、技术、能力、时机等及可衡量的绩效目标；
（4）近期目标: 近期可衡量的指标，收入、利润、成长率、份额、客户满意度及新产品等。
2、市场洞察
市场洞察是战略设计的焦点，是通过宏观分析、竞争分析、客户分析，了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险。市场洞察包括五看：
（1）看行业/趋势。包括价值转移趋势分析，识别利润区和发现利润区，行业技术趋势分析；
（2）看市场/客户。包括市场细分及需求，客户消费行为分析，客户为何选择我们或选择对手；
（3）看竞争。包括主要竞争对手状况正在发生什么变化？竞争对手和自己的比较的情况；
（4）看自己。包括自身的商业模式、经营状况、核心能力等；
（5）看机会。即通过产品组合矩阵明确战略机会点。
3、创新焦点
创新焦点是战略设计的重点，创新焦点是进行与市场同步的探索与试验，从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎投资资源，以应对行业的变化。创新包括三个层面：
（1）运营创新。创新以改善核心职能领域的效能和效率。例如设计设计最佳成本结构、优化流程以提高生产力、核心职能再造以提高效率；
（2）业务模式创新，用于重建和企业扩展。例如发展新的业务运营方式、建立伙伴关系快速响应市场、提升业务灵活性；
（3）产品服务和市场创新，聚焦于客户和市场领域。例如发展创新产品和服务、进入新市场，寻找新客户、推行新的渠道路径。
4、业务设计
业务设计是战略设计的核心，业务设计以对外部的深入理解为基础，着眼于更好的利用内部资源的能力和持续的改进与变革，探索可替代的业务设计。业务设计包括六个方面：
（1）客户选择：主要产品或服务是满足哪类客户群体？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场？
（2）价值主张：客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？
（3）价值获取：企业怎样赚钱？是产品销售，服务协议，许可证，使用费？
还是知识产权销售？主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？其它盈利模式？
（4）活动范围：取得多大增值？对共同获利的合作伙伴依赖性有多大？开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？合作伙伴的满意度有多大，对风险的认识有多少？
（5）价值持续增值：如何最好地为客户提供长期价值的持续增值？是否定位于引领开放标准的实施？企业价值的定位是否有效？企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞争优势？
（6）风险管理：如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？如何通过更好的风险管理来增加成功的可能性，同时降低失败的可能性？如何利用公司的其它业务单元或职能部门更好地进行风险管理？
四．BLM-3-2-4-4是指BLM模型的四个执行要素：
1、关键任务
关键任务是战略执行的前提，关键任务支持业务设计、尤其是价值主张的实现，主要是指持续性的战略举措（ongoing activity)，包括业务增长举措和能力建设举措。关键任务（举措）都应有量化的战略目标、具体工作步骤和相应的投入产出分析，并且对企业的流程改造或重建提出了具体的要求。因为推进流程的改进和提升与信息化的建设已经变得密不可分，所以信息系统建设也是非常重要。
关键任务是连接战略与执行的轴心点，也是执行其它部分的基础，是年度性的、可按季度跟踪衡量，并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系，譬如资源、设施等。一般在这个环节需要通过战略解码，将战略重点解码为年度重点工作。
2、正式组织
组织体系是战略执行的关键，正式组织是支持关键业务的执行, 包括建立相应的组织架构，管理体系和流程。资源和权力如何在组织中分配，包括授权、行权与问责、决策流程、协作机制、信息和知识管理。
正式组织决定了员工知识技能的发挥程度和发挥效率，也决定了企业资源的利用程度和利用效率，是确保关键任务和流程能够有效地推进和执行有力保障，企业需要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核标准。其中包括：
- 组织和人员单位的规模、角色定位；
- 奖励和激励系统、评价系统；
- 人员的职业规划、技能要求；
- 活动的范围，物理位置等。
目的是便于管理者指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。
3、人才
合适人才是战略执行的基础，人才是指重要岗位的人员要配备相应的技能，才能完成出色的业绩。人才需求的详细定义，关键岗位和人才布局有什么要求？人才和能力的差距及挑战有哪些？人才的获取，包括内部获取、及时培养、外部获取等，还有人才的保留与激励。当组织确定之后要考虑组织内的人才。要考虑与人才相关的事项：
- 详细定义人才的需求，包括技能的描述、技能级别的分布、技能级别的比例以及数量等；
- 计划如何获得人才；
- 如何培养人才；
- 如何激励人才；
- 如何留存人才。
4、文化氛围
文化氛围是战略执行的保障，氛围是指与企业战略执行相关的管理氛围，文化是员工默认的行为准则，这和企业价值观有很大的关系。在进行战略设计的时候，通常要评估目前的氛围和文化是什么，其对目前的组织运作的影响是怎样的，之后为了完成执行中的这些任务，应该具有的氛围和企业文化。
说到企业的氛围，它往往和领导者的管理与领导风格有关。领导者有哪些管理风格呢？常见的有四种：
- 强制式：有点像*制专**时代的统治者，要求绝对服从；
- 身先士卒式：你不行，我来干干给你看；
- 教练式：启发和引导团队成员；
- 授权式：放手让下面的人去发挥。
BLM对于企业的战略规划与执行落地有比较好的策略与方法，于是，在2016年8月，P公司的BLM业务领导力模型战略规划辅导项目启动大会召开。经过半年辛苦的工作，P公司的BLM项目达成两个目标：
1）通过BLM项目，统一各中高层管理者的战略思维方法和结构性框架，并根据P公司所在行业特点，将各种战略议题研讨和领导力提升的框架从各层面、各维度制定实战化、工具化的模板，在制定战略规划并推动战略执行的过程中逐步培养各中高层的业务领导力。
2）通过BLM项目，各业态，各BU与职能部门制定了面向2017年的年度战略目标及年度经营计划，以定性与定量的方式确定各单位在2017年的预算与考核指标，并作为2017年年会最后压轴大戏-----年度目标宣誓。
在整个项目实施过程中，中高层领导的工作强度是比较大的，不仅仅要处理好当前业务工作，而且还要学习并马上实践BLM的策略与方法，工作量相当大。当时曾有这样一个故事，某个周末航班上，电商BU的总经理J总与其太太刚好碰巧与BLM顾问在同一排座位上，J总热情地介绍了那位BLM顾问专家，没想到的是，他太太马上大叫道，“原来就是你们这些BLM顾问，每天都让我老公搞到凌晨1-2点，研究什么BLM，原来是你们害的啊“！可想当时对中高层管理者的要求非常高，正如故语：“故天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”。当然，P公司董事长亲自挂帅，所有领导者都非常重视，他们均全身心投入到此项目中，以身作则，带动了相关管理层的积极投入，通过这个项目，让各中高层管理者的业务领导力从实践中得到提升。
老胡也当时非常重视该项目，基本也全身心投入于此。如果不是花半年的时间，亲身经历P公司的BLM整体的咨询实施过程，不是亲自跟各单位一起使用这一套工具开展过业务战略规划实践，如果只通过BLM相关资料学习，那么，这只能是“雾里看花”，是很难驾驭BLM的实际应用，即使勉强用起来，也只是“形似而神不似”。但总体来看，BLM对于中高层领导力的提升是显而易见的，而更重要的是，建立起的战略规划流程体系及模板工具与方法策略，对于P公司的未来健康发展的推进是不可估量的。
作者：胡亮Huliang 分享洞见，是对行业的重新思考；探讨预见，是对可见未来的判断。