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附：

A) 产品管理流程：方*论法**

在过去的 50 年里，我们见证了几种不同的产品管理流程方*论法**的兴和衰。由于新技术的普及，此间发生了很多变化。让我们来看看其中最典型的。从最近的先开始：

*轨双**敏捷

*轨双**敏捷有时被称为持续发现和交付，近年来已被马蒂·卡根（Marty Cagan） 和 特蕾莎·托雷斯（Teresa Torres） 等产品大师推广。 马蒂·卡根 和 杰夫·巴顿（Jeff Patton） 在 2012 年左右阅读了一篇“关于用户为中心的敏捷设计的自适应可用性调查”的论文后，最初创造了这个词语。

在*轨双**敏捷中，有两个“工作轨道”——一个是您的团队弄清楚应该构建什么（产品发现），另一个是实际构建它（产品交付）。

当前，我们能够持续发布软件——意味着我们可以不断地发现应该发布的内容，而且这个追踪永远不会结束。

您不需要整个产品团队都参与到产品发现的轨道，但它至少是产品管理者、产品设计/用户体验和首席工程师之间的协作。它还需要能够自我授权的团队和利益相关者的投入之间的平衡，才能顺利运作。

精益

2011 年，埃里克·里斯 (Eric Ries) 出版了他“臭名昭著”的著作《精益创业》，倡导以客户为中心的发现和试验。 虽然重点是初创企业，但 Ries 谈到的概念在整个产品开发领域都得到了采用。

该方法主要侧重于产品发现的重要性 —— 特别是直接访谈形式的客户研究，确定最小可行产品，然后进行快速测试和迭代，最大限度地减少开发过程中的浪费。

Ries 还推广了一个“5 why”（五个为什么）的概念 —— 一种用于查找客户问题根本原因或根源的方法。

敏捷产品开发

再回溯到 2001 年，大约在互联网泡沫时期，17 位软件开发人员定义了敏捷软件开发宣言。 在市场条件瞬息万变、敏捷产品开发应运而生的世界里，旧的瀑布式工作方式不再适用。

总共结合起来有 12 条敏捷原则，指导团队提高对变化、生产力和效率的响应能力：

• 通过尽早和持续交付有价值的软件使客户满意。
• 欢迎不断变化的需求，即使是在后期开发中。
• 经常交付工作软件（几周而不是几个月）
• 业务人员和开发人员之间密切的日常合作
• 项目是围绕有动力的个人建立的，他们应该被信任
• 面对面交谈是最好的交流方式（同地办公）
• 工作软件是进度的主要衡量标准
• 可持续开发，能够保持恒定的步伐
• 持续关注卓越的技术和良好的设计
• 简单——最大化未完成工作量的艺术——是必不可少的
• 最好的架构、需求和设计来自“自组织”团队
• 团队定期地反思如何变得更有效，然后做相应地进行调整

在实践中，这些原则意味着通过“自组织”团队来应对挑战，将较大的工作分解为较小的块，为客户持续提供价值，面对面的协作，而不是瀑布式流程那种详细的需求文档等等。

瀑布

瀑布方法最初可以追溯到 1970 年代，现在被许多企业广泛认为已经过时。 温斯顿·W·罗伊斯（Winston W Royce）关于“管理大型软件系统开发”的论文被广泛认为在当时被错误地解释了，从而导致了瀑布模型！

我们今天熟悉的一些产品开发阶段是瀑布方法的一部分，例如设计和构建。但是，该框架存在“自上而下”设置的问题，通常从一个创意想法开始，通过商业案例提供支持，然后依次是路线图、需求、设计、构建、测试和发布。

这种工作方式导致缺乏协作，没有空间进行实验来找到最佳解决方案，或者随着时间推移来进行迭代。它也大大增加了交付没有价值或影响的产品的风险。

B) 产品管理流程FAQ

为什么需要产品管理流程？

产品管理流程提供了方向，深入了解和洞察市场需求，验证对于产品的需求。它通过评估路线图的计划、感知到的商业价值、资源条件限制，来平衡客户与公司间的需求。

谁参与了产品管理流程？

根据公司的规模和成熟度，产品管理过程会涉及到许多角色。

产品经理是产品团队的一部分，该团队由这些参与者组成，包括管理层的人员，也包括产品owner、项目经理、Scrum 主管和产品营销经理等等。

这些利益相关者是对最终产品感兴趣的人，可以影响产品管理和开发的过程，并参与决策。

用户反馈如何为产品管理流程提供信息？

产品经理通过以用户为中心的决策，来找到解决问题和增加价值的解决方案。用户反馈是这个过程的关键因素，它让产品团队有信心放弃一些想法，同时进一步投资于其它的想法。

整个过程中，和用户保持密切联系，对于做出良好的产品决策、以及有效地确定优先级来说，至关重要。

C) 产品管理软技能

从产品管理流程各阶段可以看出，产品经理必须具备一些与团队成员不同的软技能。有些小提示，供您参考：

• 永远要知道为什么：永远不要忘记您的目的和目标。 这个决定或者新增的功能特性是如何支持您的最终目标的？
• 权衡风险：并非所有的想法都是没有风险的。这个想法在技术上可行吗？ 是您客户想要的吗？ 它会带来收入吗？ 这些是在权衡风险时要问自己的重要问题。
• 想象一下场景：最好的和最坏的情况是什么？ 通过想象最好和最坏的结果，您可以确定潜在的最佳结果是否比潜在的最坏结果更重要？
• 努力帮助每个人“赢”：管理人员和项目可能很困难。您的决定可能会让人感到不安。 尽可能寻找双赢的解决方案，虽然这并不总是可行的，但通常情况下，您可以做出的决定并非一定要二选一。
• …

【未完待续】

农历癸卯闰二月十四

2023.4.4