一、1998年，五粮液通过合作开发品牌推进全国化，茅台以渠道建设推进全国化
1959年，“五粮液”品牌确立，当时的品牌仅有“五粮液”、“尖庄”、“翠屏春”三个品牌。 1990年代初的五粮液集团只有两个品牌——五粮液和尖庄。1994年，五粮液率先在江苏省建立了由15个糖酒公司组成的“五粮液系列酒销售公司”，形成销售的规模效应，并与厂商合作开发新品牌五粮春，开发新市场。1995年开发五粮醇，1996年合作开发京酒。1997年3月，茅台进货价250元，零售价315元；五粮液进货价230元，零售价291元。1998年3月，茅台零售价315元，五粮液零售价302元。1998年山西假酒案叠加亚洲金融风暴，导致白酒市场疲软，名酒滞销，6、7月间酒价跌至谷底，五粮液酒出现比较严重的价格倒挂，名酒曾3次降价，合计约35%-40%，下半年名酒价格才有所回升。
1998年，五粮液集团公司成立。五粮液集团制定了 “一业为主、多元发展”的产业战略。做强白酒主业，积累资本，充分利用五粮液在白酒行业的品牌优势、技术优势、地理环境优势、优良品质优势等等优势资源，维护、巩固和发展主业产品的市场价格，确保经济效益的不断增长。在白酒主业发展的同时，向上延伸进入白酒的包装、材料上*行游**业和其它不相关产业，进行多元化产业探索，培育公司新的发展点。从下半年开始，五粮液集团在五粮醇买断经营模式基础上，推出大批OEM产品，相机孕育出五粮春、金六福、浏阳河、京酒等强势品牌，大力推出中档酒系列，以发展全国中档酒市场。五粮液集团销售收入42.13亿，利税12.44亿。
点评： 行业前景和企业地位决定了企业业务战略。当时，中国白酒行业进入了调整期，业内甚至产生了白酒行业是夕阳产业的观点，不少企业尝试多元化。五粮液和茅台的业务战略实质是一样的，都是在做强白酒主业的基础上多元化。虽然当时五粮液的产能尚不到全行业的1/10，但销量更是没有达到产能的一半，短期内不需要继续大幅扩张产能。富余资金要么用于理财，要么分红，企业通过多元化寻找新增长点属于正常选择。如果继续投资扩大高端白酒产能，长期来看将是正确的选择，但我们无法要求他人突破时代局限性正确预见未来。
通过合作开发品牌可以快速全国化，缺点是酒企控制力差，收益率也较低。自建渠道虽然较慢，但控制力强，收益率也较高。质与量的权衡，鉴于处于白酒行业调整期，短期来看二者没有明显优劣，长期来看质量优先根基更加扎实。关键在于度的把握。在合作开发品牌的过程中需要加强质量效益管控，子品牌间可以有一定竞争促进效益提升，但不能过度内耗，不能打价格战。
1998年，茅台集团打出了“ 一品为主，多品开发，做好酒文章；一业为主，多种经营，走出酒天地”的发展“旗号”。当时，茅台开始尝试对酒度、产品规格和品牌进行多元化，例如，针对低度酒市场开发了33度、38度、43度三种茅台酒以及茅台王子酒、茅台迎宾酒等的开发。同时还向其他酒品进行延伸，先后涉足啤酒、浓香型白酒、红酒、保健酒等。这一年，茅台开始真正面向市场，放开经销商，拓展营销网络；在全国建立了15个片区，扩张营销人员。推进专卖店建设，打击假冒产品。及时调整营销政策，对经销商实行按销售量返利的奖励政策，并适时下调价格。1998年贵州茅台销售收入7.4亿，位列第10；利税4.15亿，位居第7位。
1999年，五粮液实施“稳价、促销、增量、保效益、保龙头地位”的营销策略，稳定“五粮液”酒的 出厂价不变， 系列酒统一顺价销售，下大力气整顿销售渠道，发展信誉好、资金实力强、有营销能力和销售网络的经销商。厂商一家、同心协力、同舟共济、共同培育市场，开拓市场，开展多种形式的宣传促销活动，抓餐饮销售，启动终端消费，促销上量。将全国市场划分为八大销售片区，实行片区经理负责制，在公司内择优招聘片区经理、副经理和助理人员。公司与各片区签订销售责任书，按月进行销量、销额计划考核，将个人的待遇与销售业绩挂钩。依靠品牌买断的营销模式，针对目标市场而开发投放的新产品如“金六福、浏阳河、老作坊”等新产品都取得了巨大的成功。
点评： 1999年五粮液的渠道建设进度是领先茅台的，可以开展促销增量，稳定价格。而茅台零售价下降较多，经销商刚市场化。
2000年， 中国白酒企业总产量为476.11万吨，共实现利润43.27亿元。其中， 有80％是价格10元左右的低档酒，其中5元左右的白酒占了62％，价格在10元～50元的中档白酒占12％，50元以上的高档酒只占6％。
2000年，茅台推行干部末位淘汰制，打破干部终身制状态。根据市场需求，决定采用差异化竞争战略：第一，坚守并扩大高档消费市场。以 普通型茅台酒作为主导产品，面向主流市场；以15年、30年、50年、80年等陈年茅台酒针对高端（顶级）特殊消费群体；第二，重点推出2-3个中低档酱香型系列产品，以茅台王子酒、茅台迎宾酒抓好中低档市场消费 ；第三，以习酒、茅台醇等适应浓香型及其他香型白酒市场；第四，以茅台干红、茅台啤酒、茅台不老酒等则满足其他酒类消费的“产品大家族”。“茅台”品牌酒建立了一个菱形产品结构组合。2000年，茅台酒股份共 销售茅台系列酒3531.41吨。 实现主营业务收入11.14亿元、净利润2.51亿元，分别比1999年增长25%和16%。
点评： 生产工艺是企业战略的基石。浓香型的高端酒得用老窖池生产的优质基酒才能酿出来，而一般连续使用30年以上的窖池才能称之为老窖池，才能生产出优质基酒。5年10年的窖池，根本酿不出高端酒，甚至20年以下窖龄的窖池酿的酒，都酿不出高端酒。20年以上的窖池，虽然能酿出高端酒，但比例少得可怜，低于5%，剩下的都只能作为中低端酒生产。高端产能无法在几年内立马提升，只能等时间慢慢推移，五粮液要扩大营收和利润就必须合理利用中低端酒。因而，五粮液集团选择了高档的五粮液和低档的尖庄两个产品。酱香酒时间长，工艺流程多，但几乎所有轮次的酒都可以用上，高端酒出酒率高，没有窖池限制，高端酒产能提升速度快于浓香酒。因而，茅台可以牢牢坚守高利润的高端酒这一阵地。
2000年，五粮液实施制定了“稳价上量、以奖促销、打假保真、服务增效”的总体市场营销思路，实行“质量、效益、服务”三项承诺，以五粮液系列酒的产品质量和优质的服务，以五粮液的品牌优势和公司良好的商业信誉，进一步坚定了经销商与公司长期合作的信心，通过精心发展、培养和筛选，公司已与 600多家实力强、信誉好的经销商建立了紧密的合作关系。对五粮液品牌制定了“稳定出厂价，调控投放量，提高批发价，打假保真，直销到位”的销售原则。着重抓五粮液销售的零售环节和终端消费，减少中间环节，对市场批发价进行严格控制，确保顺价销售，经过精心运作，开创了五粮液酒销售市场的良好销售新局面，价格不断攀升，销售逐步紧俏，从2000年6月份以后就已经出现了供不应求的紧缺状况。与经销商采取多种终端促销形式，多次组织五粮液系列酒的宣传促销活动，促进了整个五粮液系列酒产品的销售。对实力强、市场拓展力度大的经销商和新品牌给予大力扶持，进行重点培育，从计划安排、材料供应、包装生产、产品宣传等各个环节给予全力支持。“金六福、浏阳河、五粮春、老作坊、京酒”等新品牌都取得了巨大的成功。五粮液股份共销售五粮液系列酒15.03万吨，实现主营业务收入39.54亿元、净利润7.68亿元，分别比1999年增长25.77%、19.49%和18.35%。
点评：高端白酒供不应求也是相对的，虽然产能受限，但经济不景气或价格过高依然可能供过于求。
二、2001年从量消费税开征，五粮液开始缩减低效益品牌，提出“1＋9＋8”品牌策略
2001年4月份，经国务院批准，对白酒的消费税进行调整， 在过去从价征收白酒消费税基础上，再对每斤白酒0.5元从量加征一道消费税，并取消外购酒可以抵扣消费税政策，取消对上市公司先征后返18％的所得税优惠政策。对白酒改复合计税办法后，单是每斤白酒增加的0.5元定额消费税，全国476.11万吨白酒就将多缴税46.11亿元，贴上2000年白酒业实现的43.27亿元利润，全行业还将出现近3亿元巨额亏损。
点评： 在行业供过于求的背景下，政府通过消费税调节供需，表面上没有问题。只是，执行上的不足反而使得低档酒中的优质企业受到巨大冲击，2家上市白酒企业退市。低档酒提价是不得不为，高档酒提价部分是为了消化低档酒的亏损（如五粮液），部分是为了维持与竞争对手的价格档次（如茅台）。除了提价之外，消费税调整也迫使 五粮液调整品牌策略，清理低效品牌。这个时候五粮液还没有压缩自有品牌尖庄的产量。
作为政策应对，各酒厂先后涨价。 6月中，泸州老窖开始取消给经销商的返利，上调酒价。 五粮液出厂价提高至 249元 ， 茅台酒做好 暂时牺牲部分销售收入的风险准备，在控货两个月后 出厂价提高40元至 218元 。五粮液零售价从305元涨到318元， 五粮春零售价从108元提价到158元， 茅台零售价由255涨到265元左右，剑南春从91元涨到136元，而茅台精品酒的价格更是从1468元爆涨到2280元。 水井坊、国窖1573等400元左右的高端酒推出。茅台宣布，2001年元月1日零时之后出厂的所有茅台酒都会在突出位置前所未有地标明出厂年份，以后每年把价格上调10％，赋予茅台酒投资价值。
2001 年，五粮春、金六福、浏阳河、京酒、老作坊五大重点支持品牌销售量、销售收入较上年同期有较大幅度增长，五粮神、天地春、蜀粮醇、金火爆等公司十大重点扶持品牌销售量、销售收入也保持了持续增长。新开发的人民大会堂国宴酒、百年老店取得不俗的市场表现。 对金龙四海春、海浪四海春、逍遥醉、三杯爽、留君醉、圣酒等近十个销售不力的品牌进行了清理，避免五粮液无形资产的浪费。消费税的调整使得尖庄等 低价位产品的售价低于生产成本，主要用于扩大市场份额。 五粮液股份公司共销售五粮液系列酒13.86 万吨（ 五粮液7000吨）、实现主营业务收入47.42 亿元、净利润8.11 亿元，分别比上年同期增长-7.78%、 19.94%、 5.64%。
2001年底，茅台酒原来销售上几乎 只面对30多个省级糖酒公司及少数关系户的局限已完全突破，全国各地与茅台酒股份公司签订协议的经销商达到了394户，包括170多个专卖点，基本覆盖了地级以上城市。茅台酒股份公司上市，共生产茅台酒系列产品8610 吨；销售茅台酒系列产品5204.46 吨，增长47.38%；实现主营业务收入为161，804.66 万元，净利润32，829.07 万元，分别比2000年增长42%和31%。
2002年12月17日，五粮液分别向38家联营企业发出律师函和《中止合同关系的协议》，要求所有 联营酒厂在2003年1月31日前，停止生产五粮液买断品牌酒。2002年五粮液经销商大会：五粮液集团服务公司今后不再从事白酒的生产和经营，大幅清理旗下系列品牌。
2002年，五粮液销售系列酒14.82吨，收入57.05亿元，净利润6.13亿元，分别增长6.93%、20.31%、-24.42%。前五名经销商的销售总额为20.09亿元，占公司销售总额的 35.21%。
2002年，茅台股份共生产茅台酒及系列产品10，686吨， 销售茅台酒及系列产品5，323吨，实现主营业务收入为18.35亿元，增长13.4%；净利润3.77亿元，增长14.9%。2002年本公司前五名客户销售合计为16，960.20万元，占公司年度销售额的9.24%。
产品战略决定了渠道类型。 五粮液旗下既有供不应求的高端品五粮液，也有面对激烈竞争的尖庄，还有多个买断品牌，因而五粮液的经销商制度最开始是大经销商制。大经销商周转货量较大，丰厚进销价差，面对市场需求疲软，主动降价寻求快速货物周转，市场批发价格容易失控。茅台主要为供不应求的高端产品，因而可以实施小经销商制，价格维护相对容易。没有省级代理可以让经销商获得更大经销价差。2002年茅台酒销量仅5000多吨，2001年五粮液销量7000吨，二者都处于供不应求的状态，高端白酒市场此时仍是五粮液占据优势。
三、五粮液盲目涨价让先机
2003年6月五粮液提出了“1＋9＋8”的品牌策略，形成一个金字塔品牌结构，即高端的五粮液品牌、中高端的五粮春、五粮神、五粮醇、金六福等9个全国品牌和中低端（40元左右）的8个片区品牌，力图将销售体系稳定住。
由于控股股东宜宾国资委给了五粮液利润压力，为了促进利润增长，同时也为了拉近与国窖1573、水井坊等超高档酒的价格差距，五粮液选择了提价。8月份五粮液更换PET透明盒包装、推出三重防伪新品酒第七代五粮液，并借机上调出厂价，500毫升装52度五粮液由249元升至348元， 六代出厂价提升至 318 元/瓶，综合提价幅度达到 30%，接近当时零售价水平。 批发价从290多元涨到390元，五粮液要求经销商零售价420元，在酒店卖到五六百元。39度五粮液批发价也达268元。茅台选择了跟随策略，10月出厂价由218元升至268元，批发价已由230多元涨至280多元，零售价由280元升至320元。“四大新贵”之一的国窖1573出厂价由268元升至278元，销售价格由358元每500克上调到368元。中低档白酒也选择了提价，剑南春的价格也从120多元涨到150元左右，泸州老窖从50余元涨到65元。2003年11月12日，五粮液全部停止了六代五粮液生产。但是，由于没有经过市场调研，或是先控货等市场价格上升后调出厂价，提价过高使得五粮液出现压货现象。2003年12月底，新五粮液市场价开始回落，不同地区间的价格差异较大。
点评： 最大的失误不是销售不好，而是把经销商推给了其他的品牌。失去了部分经销商，就是失去了市场。 1994年开征消费税，在 考察了全国行情 后， 五粮液根据竞争能力分别对计划内和计划外的出厂价提高了15元和33元，使得计划外价格达到140元，价格第一次超过茅台，确立了五粮液高档酒的品牌形象 。那一次调价，五粮液是做了市场调研的。2001年，五粮液提价则建立在渠道价差较大的基础上，市场价上涨较小。 2003年，五粮液在利润压力下再次提价，既没有考察市场需求，也没有顾及渠道价差，最终产生了价格倒挂现象 。虽然倒挂发生后，五粮液的各级领导主动地进行综合调查了解，积极地制订出相关的调整策略，保住了高于茅台的价位。但还是失去了部分经销商。
2003年，五粮液形成 年产30万吨商品酒的能力，五粮液系列酒专销公司由2002年的86家发展壮大了到了90家，五粮液专卖店增设100多家达到470家，进一步健全了公司的营销网络。共销售五粮液系列酒16.89万吨、实现主营业务收入63.33 亿元、净利润7.03亿元，分别比上年同期增长13.95%、11.09%、14.63%。前五名经销商的销售总额为19.09亿元，占公司销售总额的30.15%。
2003年，茅台引入卓越绩效管理模式。茅台经销商 分为专卖店和特约经销商。 采取经销商建议，对客户实行分类管理，从销售数量、网络质量、价格体系等方面，将客户分为A、B、C三类。提出实施个性化营销“封坛法”的具体办法。在打假维权工作上也取得了实质性的进展，本年查获假冒贵州茅台酒26134瓶，出口回流酒288瓶，假冒侵权酒9810瓶，取缔了假专卖店3家，售假经销商4家，端掉制假、售假点160个。给云南红塔定制生产，每年1万瓶。2003年共生产茅台酒及系列产品11，794.49吨，实现主营业务收入为24.01亿元，实现净利润5.87亿元。前五名客户销售合计为2.5亿元，占公司年度销售额的10.46%。
由于合作品牌中80％品牌的营业额，仅占五粮液酒厂营业总额的10％。除了五粮液、金六福、浏阳河等几个常在电视广告上露脸的品牌外，消费者很少知道究竟哪些品牌是属于五粮液的。大大小小的挂靠品牌，造成五粮液在消费市场上大量子品牌重复定位、管理混乱，不仅直接影响到五粮液本身的营销，也间接导致了五粮液品牌无形资产的受损。
2003年12月18日的五粮液经销商大会，五粮液股份公司总经理徐可强宣布，从即日起，五粮液正式取消给尖庄配销一定量的高利润五粮液的政策， 将取消部分销售不成功的新产品，同时提高开发新产品的门槛，重点打造和培养有前途的新品牌，欢迎外界有雄厚资本实力或是有健全销售网络商的加盟。 而“非典”影响销售额时，五粮液集团曾给经销商发了一封公开信，承诺损失由厂里全部弥补，扩大五粮液配额比例。 渠道价格倒挂叠加 配销政策“一刀切” ，严重影响经销商积极性，使得部分经销商 转向 茅台、国窖 1573 等高端产品 ， 给竞争对手创造了机会。
点评：奖励政策与五粮液脱钩，是维护主品牌的正确做法，也是因为五粮液想压缩尖庄的量，虽然会有阵痛，引发部分经销低端产品的经销商流失。但这些经销商主要还是卖五粮液，尖庄不赚钱。五粮液的问题在于具体方式，承诺的奖励需要换个方式过渡，类似1994年税改， 五粮液额度不变，但与奖励脱钩，经销商按出厂价进货 。
2004年初，五粮液总经理徐可强不再具体负责营销。2004年2月经销商纷纷采取保本策略，2004年10月，部分地区零售价328元与五粮液出厂价等同， 量也不理想。2004年的五粮液经销商大会，五粮液决定经销商奖励产品由奖五粮液转为奖励自有品牌。
2004年，五粮液继续主动 调整产品结构，减少了低价位酒的产销量，提高中高价位酒的产销量，合作开发了五龙宾、锦上添花等新品。2004年共销售五粮液系列酒12.75万吨、实现主营业务收入62.98亿元、净利润8.28亿元，分别比上年同期增长‐24.51%、–0.56%、17.78%。五粮液销量约6160吨。前五名客户销售合计为25.17亿元，占公司年度销售额的39.97%。
2004年茅台 新增专卖店（柜）170家，取消3家，已验收合格的专卖店446家。强化了对专卖店的培训工作，设立了客户服务中心和免费服务电话，为专卖店配备了电脑。2004年，贵州茅台股份有限公司共生产茅台酒系列产品15010.49吨，其中茅台酒5124吨。实现主营业务收入30.09亿，同比增长25.35%；净利润8.21亿元，同比增长39.85%。前五名客户销售合计为2.95亿元，占公司年度销售额的9.86%。
2004年的茅台经销商大会 ，季克良发表了《 牢固树立双赢原则，发扬双赢原则》的讲话，在经营利润不断降低和经营名酒占用资金越来越大的不利环境下，茅台会牢固树立双赢原则，充分发扬双赢原则，让经销茅台的所有经销商赚钱，并逐年加大兑经销商的分类管理、分类扶持的力度。2005年茅台将加强中转库建设（已有北京、上海、贵阳三个中转库），扩大中转库覆盖面，以鼓励经销商小额度、多批量、多批次进货，缓解经销商资金压力。尝试委托物流管理，节约物流成本，在上海试点对江浙沪发货。深入推行个性化营销，实施“谁发展谁受益”的原则，在巩固*党**政军消费群体的同时，把重点放大大企业、大行业和工商业知名人士三类群体上。考虑为中国500强和各种高级会所、俱乐部生产专用酒。谁做的工作，谁介绍的关系，无论大客户与谁签订合同，利润都会返给做了工作的经销商。针对餐饮终端开发专供酒，一个片区只由一家专门经销餐饮的客户代理，提高上柜率，强化餐饮领域竞争力。重点开发一些不带‘茅台’字头的区域性品牌。试点促销提升品牌文化。继续稳定茅台酒价格，把茅台酒价格维护作为考核经销商的一个重要标准，与经济利益挂钩，与片区工作业绩考核挂钩。针对经销商提议，进一步加强对大卖场、超市的管理。在其他名酒出现倒挂的情况下，稳定茅台价格对今后市场调控、推动“销售与价格交互上升”的战略意义重大。规范集团子公司行为，确保茅台品牌含金量。
点评：2008年，五粮液经销商大会改名为“1218厂商共建共赢大会”，而茅台在2005年就提出了双赢原则。或许是行业老大的地位让五粮液有点得意了，虽然还是重视经销商，但内心却失去了共赢原则，这也是价格会倒挂的根本原因。中转库建设的意义非常大，京东是靠物流对抗淘宝的，茅台也是靠中转库增强对经销商的话语权的。经销商进货少，价格维护更容易。*党**政军是茅台最先发展的，其他白酒企业也开始进入，因而茅台又开始发展商务消费、个人消费的团购市场。低端酒促销是让利，高端酒促销是提供精神价值。
2004年，53度飞天茅台 零售价318元，43度277元，15年陈年茅台925元。 2005年底，52度五粮液新品出厂价328元，零售价380元，渠道价差42元；53度飞天茅台出厂价268元， 零售价315元 ，渠道价差47元。
2005年茅台将 打假办并入销售公司，内部责任到人。减少对外出口，控制*私走**回流。针对超市、大卖场冲击价格体系的问题，暂停和麦德龙合作，稳定茅台酒价格。在西安建成中转库后，在贵阳、北京、上海、西安都部署了中转库， 9月提高零售价，保障渠道价差，但部分地区零售价虽高，但批发价较低，仅高过出厂价10元。季克良《告诉你一个真实的茅台陈年酒》促进了茅台陈年酒的推广。2005年茅台贵州、河南、北京、山东、广东、江苏、广西、河北、四川、浙江、上海等省份销量靠前，除贵州外，65%的销量集中在北京、天津、河北、山东、河南，但江浙沪粤闽销量还不到竞品的一半。特约经销商增加36家达到154个，建立96个专卖店达到626个，建立48个销售专柜。专卖店网络系统开始使用，与公司联网。销售额30吨以上的经销商由2004年的27家升至48家。渠道建设促进了销量增长。2005年，公司共生产茅台酒及系列产品15953.35吨，销售8000吨，其中茅台酒7000吨，增长36.6%。实现主营业务收入39.30亿，相较去年同比增长30.59%；主营业务利润27.13亿元，同比增长26.2%；净利润11.18亿，同比增长36.32%，利润额超越五粮液。前五名客户销售合计为2.87亿元，占公司年度销售额的7.3%。
点评：由茅台各省市销量排名可以管窥其全国化路径，重点突破的省市是北京、天津、河北、山东、河南等没有地产名酒的省市。2005年茅台酒销量增长较多，也使得其零售价维持稳定，没有增长。
2005年的茅台经销商大会 ，鉴于供不应求，茅台新增产能由2005年前的每年1000吨扩大至2000吨，2006年茅台酒销量保持10%-12%的增长，系列酒保持15%的增长。销售量、利润保持15%的增长。 根据经销商建议试点一个全省统一的营销中心，由经销商入股组成，按统一价格进货并供给经销商。巩固团购市场。重点发展直销酒店，计划每个重点市场建立10个直销酒店，非重点市场3-5个，统一价格、陈列、宣传、管理、形象等，以贴近终端。虽然可能不赚钱，但市场需要就要去做。加大个性化产品开发力度，细分市场，提高服务。加强营销网络管理，部分地区停止发展网络，经销商任务完成不到一半暂停合同签订，小销量的要淘汰。专卖店联网加强动态管理，成立大客户部加强大卖场管理。市场检查加强打假，管理包装物回收。建议经销商到中转库拿货。
2005年初，为了更好地落实“三个转变、四个贴近”的营销指导思想（ 要从生产销售低价位产品转变到生产中高价位产品上来； 要从生产销售普通产品转变到打造销售名牌产品上来； 经销商销售产品要从一般的批发、分销模式为主转变到以抓终端、抓直销上来。 要贴近市场，贴近实际，贴近消费需求，贴近消费场所的氛围 ），五粮液将原 销售部分成三个品牌事务部，即五粮液品牌事务部、自销品牌事务部和品牌商品牌事务部，以便各品牌和产品于市场中的特性更有效地发挥，对经销商提供更加及时、有效的专业服务。2005年年中，为了建立更加灵敏的营销反应系统，五粮液深化了自身的营销体系，打破了沿袭多年传统的全国八大片区划分模式，重新根据行政区域将全国细分化划分成了30个市场直属区，在这种市场扁平化的组织模式下，经销商的信息反馈可直达公司，有效地解决了之前存在的营销体系内部信息不对称的问题。同时，五粮液投入数亿巨资用于进行品牌打造，同时在生产上进行了相关的技术改造，以便更好地提高产品质量，保证未来稳定的市场供应。鉴于过去一年经销五粮液的利润很低，甚至在不短的时间内全国很多区域出现了价格倒挂的现象，有经销商退出。在与全国经销商的合作方式上，五粮液更加注重了销售网络编织的合理性，同时积极开展扶植战略合作伙伴、标杆经销商的工作。战略合作型经销商纷纷在各自公司内成立五粮液品牌事务部，组建了专一的五粮液品牌销售队伍，强化了市场运作的五粮液专一性，且很好地加强了同五粮液各品牌事务部的对接，以及时有效地应对不断变化的市场。全力帮助经销商搭建二级终端网络平台，帮助协调终端网络建设，建立有序的二级分销系统，加强同终端客户和五粮液经销商三方的沟通。利用不同品牌的不同市场定位，突出各品牌相应的卖点，精心做终端，做团购，做直销网络，培育各品牌忠实的消费者群体，提高公司系列酒品牌的市场占有率，加强专卖店的管理，在同行业中率先推出“五粮液旗舰店”模式。强化市场价格体系的规范管理，尽力维护五粮液经销商正常的经销利润。2005下半年，五粮液也开始狠力打造自己的年份酒，专卖店售价足足比茅台高出50元。2005年底，五粮液的批发价格一路上升，基本扭转了以往很多地方倒挂销售的局面。
点评：在品牌上，五粮液成立三个事务部，分类加强管理，开始由品牌买断（完全交给经销商，酒企只管生产）转向品牌总经销制（厂商合作更加紧密）；在渠道上，渠道扁平化以贴近市场，同时扶持战略合作型经销商。五粮液年份酒的推出，是从高价位截击竞争对手，提升品牌形象。在控制销量推高终端价格的作用下，价格倒挂过了一年多最终扭转。
2005年的五粮液经销商大会上 ，2006年被定位为“五粮液品牌年”，深化“1＋9＋8工程”， 强化“五粮液”的核心地位，加大品牌打造力度，进一步挖掘品牌内涵，逐步实现“品牌文化向文化品牌的市场转变”。执掌五粮液营销方向的刘中国，首次放言要在超高档白酒领域“一统天下”。2006年将取消“拖带酒”的奖励，五粮液最核心的五粮液产品与系列酒销售实现完全分离。增强中、低端产品营销力；做好营销中的拉力和推力相结合的工作，不断提升产品的知名度和美誉度；落实好“四个贴近”，为经销商和消费者做好相应服务；加强对销售队伍的培养，及时地制定出有效的市场对策。
2005年度，五粮液已形 成年产45万吨（商品酒）的能力，较2003年增长50%。共销售五粮液系列酒14.09万吨、实现主营业务收入64.19亿元、主营业务利润24.14亿元、净利润7.91亿元，分别比上年同期增长10.51%、1.92%、-2.11%、-4.42%。主导产品五粮液销量较上年同期增长9%（约6700吨），销售额增长36.5%。五粮液年份酒销售额近2亿元，68°五粮液的销售额达到3亿元。自销中价位产品同比增长30%，这其中，五粮醇销售增长幅度明显，达到了52.38%；五粮春、金六福、浏阳河、王者风范等总经销品牌的销售总量同比增长16.13%，销售总额增长24.13%。全年仅“五粮春”、“金六福”、“浏阳河”、三大重点品牌共完成销量5.76万吨。2005年前五名客户销售合计为45.24亿元，占公司销售总额的70.49%。遍布全国的500余家五粮液专卖店年销售额达30亿元，在总销售额中占到了20％左右的份额。
点评：2005年茅台酒销量才7000吨，与五粮液相当，此时茅台酒出厂价为268元，五粮液出厂价为338元。为什么五粮液利润反而不及茅台？部分是因为低端酒亏损而合作品牌只有销量利润较少，但更大的原因恐怕是关联交易。由于上市时间早，五粮液股本结构相当小，只把五粮液集团里最优质的部分资产打包上市，造成了五粮液股份和集团之间长期存在的利益输出。天相投资在其研究报告中表示：2006年五粮液因与进出口公司发生的关联交易，流失净利润为6.72亿元；与普什集团进行的关联交易，导致利润流出大概为3.66亿元；与环球集团和丽彩集团的关联交易（环球集团和丽彩集团都是五粮液集团公司子公司），导致净利润流出0.48亿。2006年五粮液真实的净利润应该是11.67亿元净利润基础上再加上10.65亿元，也就是说，2006年五粮液因与五粮液集团公司的关联交易导致公司净利润流出达91%。
2005年底，五粮液集团制定了“到2010年将实现销售收入400亿、利税70亿”的战略目标。这时五粮液集团培育的多元化产业，已经具有了一定的发展基础，为实现五年战略目标，五粮液集团制定了“做强主业、做大多元产业、适时适度发展高新技术产业”的产业战略。
“五粮液”主品牌中，只有39度、52度老产品，以及2004年新上市的68度三款产品；茅台在主品牌产品线中，早已建立由 33度、38度、43度、53度四个产品组成的产品层次，在茅台已经有5款43~46度的系列产品。五粮液主打品牌系列，金六福、五粮春、浏阳河等多个子品牌中，40度系列都是个空缺。 五粮液 老产品由于价格的透明，很难重新调整各级经销商的利润再分配体系 ，只有通过新品方能实现。 2006年下半年，五粮液酒系首个40度级别单品上市，全权交付68度超高端五粮液的总代理深圳银基集团代理销售。国 窖1573在前期做大了38度、52度之后，也推出了60度价值1573元的典藏酒。
2006年，五粮液终端价格上涨乏力，茅台与五粮液的零售价差由65元大幅缩小到不到20元。 2006年年初，五粮液出厂价上涨了10元。3月份，尖庄等中低档产品的价格提升了3%~60%，以压量减亏。6月份，五粮液又第三次出招将主打产品提价20元。五粮液52°从原来的338元/瓶提高到358元/瓶，此时终端零售价386元。2006年2月，茅台再次选择跟随策略，但与2003年的提价相比，这次茅台提价幅度却比五粮液高，平均涨幅约15%，53度茅台出厂价从268元涨至308元，此时终端零售价345元；低度茅台均价也从198元涨至228元；由于市场零售价不断上涨，15年茅台涨幅为116%，30年茅台涨幅为67%，而50年茅台涨幅为36%，茅台“年份酒”出厂价涨幅则在30%以上。 2006年9月，五粮集团推出物流码，解决跨区窜货问题。 2006年12月，52度新品五粮液终端零售价403.24元，渠道价差45元；53度飞天茅台385.37元，渠道价差77元；红星二锅头7.45元，52度水井坊440.54元。 五粮液部分地区经销商反映批发价与出厂价依然有倒挂 。
2006年茅台酒股份共生产茅台酒及系列产品17095.62吨，同比增长7.16%； 茅台酒销量同比增长17.46%至8200吨 。 茅台王子酒销量同比增长92%，销售收入同比增长88.67%；迎宾酒销量同比增长56.18%，销售收入同比增长53.35%。实现主营业务收入489，618.69万元，同比增长24.57%；主营业务利润35.3亿元，同比增长30.12%；实现净利润15.04亿元，同比增长34.47%。2006年前五名客户销售合计为5.38亿元，占公司年度销售额的11%。广东市场销售488吨，同比增长33.62%，其增长幅度仅次于上海排名全国第二，成为茅台继贵州、北京、河南、山东之后排名第五的省级市场。
2006年，五粮液抓紧商超渠道与专卖店的建设与完善，商超渠道在一年不到的时间内就实现了由无序运营到指定供货服务商，由无人维护到形象陈列不断提升、白酒文化节等活动定期举行。 8月，华晨集团、五粮液集团和四川省绵阳市在绵阳签署了“新华股份股权转让合同”。华晨集团将新华集团46.5%的股份转让给五粮液集团，7%转让给绵阳市政府，自身留下46.5%。 五粮液股份共销售五粮液系列酒18.97万吨(商品酒)，其中五粮液1万吨，增长了近50% 。实现主营业务收入73.86亿元、主营业务利润32.13亿元、净利润11.70亿元，分别比上年同期增长15.07%、33.13%、47.86%。2006年前五名客户销售合计为57.93亿元，占公司销售总额的78.43%。 销售额超亿元的经销商数量较2005年翻番。
点评：五粮液和茅台零售价的不同趋势是二者量价政策导致的，五粮液销售增长50%，而茅台 酒销量同比增长17.46% ，结果就是茅台酒零售价快速上涨，渠道价差扩大。由于茅台货源紧张，也推动了茅台其他品牌的销售。量与价的权衡，本质上是对经销商利益的重视程度，是长期利益与短期利益的权衡。
在 2006年的茅台经销商大会上，在对经销商的年底返点奖励上，公司为每吨1.2万元，低于五粮液的每吨2.5万元。计划2007年茅台公司分别建设100家标准化专卖店、商超专柜和直销酒店。在保护5个重点(500强企业和*党**政军团体、专卖店、系列酒客户、专做茅台酒的客户以及重点和新兴市场)前提下，在06年的基础上进行调减配额。对部分经销商不同程度地调减了计划供应量，开始重视渠道质量，同时维护经销商利益。5吨以下不调减，5吨以上销量越大调减比例越高，分别为10%、15%、20%。对于系列酒，销售额越大，调减比例越低。系列酒500-1000万，茅台酒计划调减5%；1000万以上调减。专卖店（柜）在5个以上的经销商调减10%。总经销产品在2006年合同上调减20%，且高低度各半。因低价窜货被罚的调减30%。年份酒依然非常紧张，从2007年1月1日起，现在的市场调节价就是合同价。作为市场热衷的年份酒，销量占茅台酒销量的6-7%，收入占13%，利润贡献预计占25%左右。陈年酒供应量不调减。30吨以下的省级可考虑省级专销；30吨以上的其他地区可以考虑区域专销。
点评：茅台酒调减销售额度，既增加了稀缺感提升价格，也使得经销渠道更加分散，有利于厂商维护价格。
对产 品的市场表现力观察近两个月后 ，在 2006年的五粮液经销商大会上，五粮液股份强调，要加大高端的打造力度，形成五粮液高端市场的整体扩容。2006年五粮液对高价位酒和中低价位酒上的返点差距拉大，同时对10元以下品种不给予返点。2007年公司将向市场投入一些高价位新品并进一步发挥五粮液主品的品牌和网络优势，要求经销商将五粮液系列规格酒与主品*绑捆**进入商超。继推出45度之后，再次推出了60度金奖五粮液等5个新产品，由从事贵宾五粮液等高档白酒的总经销珠海仁济运营，在母品牌系列产品延伸上大做文章，并在2006年12月19日组织经销商参加了新产品展示会。五粮液股份公司副总经理刘中国表明了五粮液在“构建战略厂商关系”方面的决心，五粮液将致力于中国白酒品牌运营商队伍的打造，将在如何帮助、如何定位、如何协调广大五粮液各品牌运营商做强做大上下功夫。同时，建立有效的厂商沟通机制，提升品牌运营商综合素质，打造五粮液与各品牌运营商的核心竞争力。进一步加强对客户的服务体系建设，建立企业与企业的有效沟通平台，使双方资源得到充分整合发展。建立有效的高层沟通机制，探讨未来的经销商发展模式。在渠道建设方面，公司表示将重点拉动餐饮和主攻团购，公司目前50%销售额来自商超，2007年起将围绕终端建设给予政策性投入。
点评：五粮液产品涵盖各个档次，中低档产品主要销售渠道为商超。高端酒主要渠道为专卖店和团购。
2006年7月份，四川省国资委向宜宾市委发布通知，将王国春的任期延长至2009年12月。此时，王国春是五粮液的第一把手，五粮液股份公司总 经理 陈林是第二把手，其次是负责销售的股份公司副总经理、五粮液进出口公司总经理刘中国。2007年3月21日，五粮液发布公告称，原宜宾市分管经济的副市长唐桥将接替王国春的五粮液董事长职务。与此同时，四川省政府任命唐桥为五粮液集团总裁、*党**委副书记，王国春将只担任集团董事长和*党**委书记。
点评：空降领导意味着五粮液将有大的调整，利益格局会被打破。
2 007年1月飞天茅台市场价格赶上五粮液 。2月五粮液提高出厂价至388元意欲追高茅台价格。3月茅台出厂价提高16%至358元，同时茅台采取限价销售，4月到9月，单瓶市场销售价不得超过458元 ， 渠道价差100元 ； 2007年10月到2008年2月，单瓶不得超过488元。10月五粮液出厂价提高至418元。然而，事实上，7月终端 普通装高度茅台标价488，而五粮液标价458，国窖1573标价418，茅台已经成为价格最高的名酒。 2007年12月，52度新品五粮液终端零售价468元， 渠道价差50元 ；53度飞天茅台568.15元， 渠道价差扩大至210元 ； 红星二锅头7.47元，变化不大；52度水井坊460元，上涨20元。 五粮液的市场价已经低于茅台100元。 茅台53度普通酒的出厂价是358元，公司终端指导价是538元。但在供不应求的局面下，茅台53度普通酒的终端价已经超过600元/瓶，而且市场上缺货严重，除专卖店外，商超基本断货。
在 2007年的五粮液经销商大会上，五粮液董事长、*党**委书记王国春明确表示：五粮液未来要保持提升价格，量随价涨，因为只有价格才能反映出一个产品的档次。未来 五粮液价格提升是第一位， 然后才逐步放量做好销售，中低端产品要继续提升，增加整个企业的赢利能力。五粮液总经理陈林补充表示，五粮液将继续 坚持发展中高价位的产品 。对于低价酒，将继续采取提价减量，减少亏损。继续落实"1+9+8"品牌战略。五粮液经销商的奖励政策也围绕上述目标进行了调整，由按照销售总额进行排序改为以经销商的赢利能力作为奖励标准。
点评：浓香型白酒产能受到制约，高端白酒又失去了定价主动权，五粮液在营收和利润上要和茅台长期争锋，一方面是夺回高端白酒定价权，一方面是发展中档白酒。
2007年 9月，由五粮液集团牵头组织，国内23家白酒龙头经销商结成 五粮液品牌运营商顾问团 ，这在国内白酒市场上是第一次。五粮液集团公司筹建品牌运营商联盟，一方面旨在强化厂商关系，另一方面也是为了更有效地管理市场、管理终端。这些运营商不但要承担起渠道分销的责任，更要成为品牌的维护者和传播者。2007年五粮液重点拓展了*党**政军和具有强大集团购买能力的团队市场，开发专属、专供产品，提供个性化服务，贴近高端消费群体，团购销售收入突破5亿元大关。共销售五粮液系列酒9.78万吨，比上年同期减少48.44%，其中五粮液1.1万吨，1618销售200吨。实现主营业务收入73.29亿元，比上年同期减少0.93%；实现净利润14.73亿元，比上年同期增长25.83%。2007年前五名客户销售合计为54.04亿元，占公司年度销售额的73.05%。五粮液集团进出口公司代理销售的成品酒收入为41.3亿元，相当于当年公司全部营业收入的56%。
五粮液股份存在利益输送与激励不足的问题。公司的董事长、总经理、部份副总经理、财务总监除在上市公司任职外，仍在五粮液集团公司任职，形成了交叉任职。五粮液高管的薪酬水平在行业内明显偏低，2007年报披露的前董事长王国春的年薪仅为10.95万元、总经理陈林的年薪仅为7.08万元，与贵州茅台董事长、副总经理144万元、115.54万元的年薪差距甚大。
五粮液涨价后，在100元以下的中档价位有金六福、浏阳河，在100—200元的中高档区间有五粮春，在300元以上高价区间有锦上添花等开发品牌。而茅台主品牌提价后，王子、迎宾和飞天、五星之间留下300元左右的市场空间，在这一价格带茅台还没有培育出一个强势品牌。
在2007年的茅台经销商大会上，53度茅台返点4000元/吨，38、43度茅台完成全部合同返点1.2万/吨，50-100%合同量为8000元/吨。提出2008年茅台要保证*党**政军、世界500强、中国500前20强和专卖店茅台酒的稳定供应；对销量超过30吨以上的供应商对超过的部分减去20%供应。中档酒成为茅台2008年一个工作重点，加大力度推广38度、43度和系列酒，考察系列酒“铺货率”指标，从而切实拉动中档酒销售。西南、西北片区分别招一个38度和一个43度代理。争取打造成中档强势品牌，作为利润增长点。四个总经销品牌38度、43度和系列酒加大补贴力度。
2007年，公司茅台酒股份共生产茅台酒及系列产品20,214.40吨，同比增长18.24%；茅台酒销售持平（8118吨），系列酒销量增长87.1%。实现营业收入72.37亿元，同比增长47.60%；营业利润45.25亿元，同比增长81.95%；实现净利润28.31亿元，同比增长83.25%。2007年前五名客户销售合计为4.15亿元，占公司年度销售额的5.73%。2007年53度茅台仍供不应求, 有最高限价。38度、43度和系列酒销售不畅，有最低限价。王子酒、迎宾酒由于费用投入高，并没有盈利，不过公司通过返利还是保障了经销商在该业务上没有亏损。受货源限制，茅台专卖店的建设速度正在被放缓。
点评：2006年茅台酒价格就快速上涨，2007年在茅台控量提价的情况下，五粮液依然扩大销售量，最终使得价格被茅台赶超。五粮液终归没有跳脱薄利多销的低档酒思维，没有培育白酒投资价值的意识。茅台一方面限量，一方面限制最高零售价，有力提升了茅台的品牌形象。
在通胀的推动下，茅台从2007年年初到2008年1月提价8次， 2008年1月茅台对旗下产品全面提价20%，其中53度茅台出厂价从每瓶358元提高到 439元 。 虽然茅台限价，批发价不能超过600元，零售价不得超过700元，均比当前市场实际批发价及零售价低50元，但53度飞天茅台酒的零售价依然较2007年初上涨超过6成。 2008年5月成都市场52°国窖1573的终端零售价为538元。2008年8月，52度水晶装五粮液市场零售价为588元，53度茅台市场零售价 738元。 52度水晶装五粮液出厂价从418元/瓶上调至 469 元；38度五粮液从318元提高至369元。52°国窖1573的出厂价将由每瓶408元上调至468元。
点评： 在供给层面，五粮液短期产能调节能力强，茅台长期产能调节能力强。 五粮液生产中分离的基础酒要在专用仓库中封存一年才用以勾兑销售，茅台制造出基础酒后则要经过三年时间的入库陈酿和一年的封存才用以勾兑销售。也就是说， 五粮液每年的销量是前一年决定的，而茅台则销售的是四五年前造出的酒。茅台的特性使其天然具有投机属性，但是窖藏4年其他酒厂通过控制销量也可以做到，可以通过提价弥补销量下降。
在零售价低于茅台较多的情况下，五粮液依然选择上调出厂价。高价位的品牌形象难道是由经销商确定的，不是由消费者确定的？没有经销商的支持，如何扩大市场、提高价格。在利润压力下，五粮液做出了多次短视的选择。
2008年，全国共有茅台酒经销商客户1143家。其*特中**约经销商231家，专卖店808个（增加100个），个性化客户98家，团购客户46家。批零价差（从出厂价到终端零售指导价之间价差）250元/瓶，高度茅台酒出厂价到一批价之间价差高达150元/瓶以上。2008年，公司共生产茅台酒及系列产品25,077.96 吨，同比增长24.06%；茅台酒销售持平（8118吨）。实现营业收入82.42亿元，同比增长13.88%；营业利润53.9亿元，同比增长19.12%；实现净利润37.99亿元，同比增长34.22%。前五名经销商销售金额合计 4.77亿，占销售总额比重 5.79%。茅台前10个省销售量占58%，金额占62.6%。前10经销商销量占12%，收入占11%。团购占3%。专卖店46%，个性化8%。43度茅台酒前6名省份销售350吨，收入2.5亿。38度前六名省份销售334吨，收入2.2亿。王子酒前6名省份销售528吨，收入6600万。迎宾酒前六名省份2085吨，收入1.4亿。
2008年五粮液股份共销售五粮液系列酒7.58万吨，比上年同期减少22.5%。五粮液的销量1万吨（低于2007年），1618销售600吨；专供酒1860吨，同比增长267%；收入4.6亿，增长324%。团购收入8.33亿，同比增长66%。年份酒每年的销量可达到500-600吨，但其交予金六福运作，公司可得利益有限。实现主营业务收入79.33亿元，比上年同期增长8.25%；实现净利润18.30亿元，比上年同期增长24.23%。前5名经销商的销售总额合计为59.87亿元，占公司销售总额的75.47%。
点评：2008年，五粮液终于开始控量稳价。当然，这也是以出厂价提高为基础的。毕竟2008全球金融危机下，五粮液2009年的利润指标依然是增长20%。但是，渠道价差低于茅台这个点要如何攻克？其实当时，五粮液依然有机会，因为有关联交易在。减少利益输送，较大幅度减少销售量，出厂价不变，维持利润稳定增长的同时推动五粮液零售价上涨。终归是有人需要牺牲利益的，对上市公司股东负责让关联方牺牲是当时最好的选择。让经销商成为五粮液的股东是次佳选择，可以解决经销商的动力问题，但无法提升酒的投资价值。
2008年的茅台经销商大会，2009年茅台将控制低度茅台酒和迎宾酒销量，公司主动提示经销商在签订低度茅台酒合同时要量力而行，并且取消以往年度将此作为给经销商高度茅台酒发货量参考，解除相应违约处罚条款，为高度茅台酒增量松绑。聚焦53度酒，增加投放量，不再生产33度酒。53度酒的每吨4000元的补贴取消，四个总经销品牌（38度、43度和王子、迎宾）加大了补贴力度。给少数重点市场经销商增加了销量机会，增加专卖店等新渠道增加销量，新增开发团购、个性化客户。对专卖店所实施“5、4、3扶持政策”（即未到5吨发5吨，未到4吨发4吨，未到3吨发3吨，5吨以上发货量不变）。加大团购开发力度，公司加大团购市场开发力度，并以519元/瓶价格向其发货，大大高出了给予经销商439元/瓶出厂价格。
2008年的五粮液经销商大会，五粮液表示出厂价提高时迫于国窖1573提价的压力。毛利率低于国窖1573。五粮液提出未来几年将五粮液销量控制在1万吨水平，团购是2009年销售重点。对经销商的奖励增加3000万，对于出厂价高的品种销售以及团购的销售奖励较大，最高比例达到了4%。重点加大*党**政军系统团购开发，老总亲自带队拜访团购客户。推出酱香白酒，搅乱市场格局。2009年的销售产品的重点将放在五粮液老酒、六和液、1618和1995(专卖店特供)上，这几种酒都是定价300元以上的高端酒。其中以价位较高的1618逐步取代饮用型五粮液（出厂价469元），取代后，“五粮液”主要品种有52°、39°和1618。配备专门团队，全面打造五粮液老酒和1618，继续扩大1618市场供应量，做深渠道，使其成为全国品牌。中档酒一直以买断经营的品牌金六福、浏阳河等为主，五粮液准备用自己的营销力量重点做大中价位酒。以 “六和液”切分中档白酒市场，定位于300～400元的市场空档。继续做专供酒，目前1995专供酒（零售价300元左右）有500多家专卖店。
点评：酒企预计高端白酒市场消费年增速8%，在市场增速不高的情况下，扩大高端酒份额难度较大，发展中档酒成为新的利润增长点。
2009年5月，53度“飞天”茅台全国一批价已回升至580-610元，较春节前回升了40元左右；11月，一批价680-690元，超市零售价759元，经销商批发一瓶茅台的含税毛利达到250元；五粮液一批价550-560元，零售价660元，经销商批发一瓶五粮液的含税毛利约90元；国窖1573一批价500-510元，零售价658元，经销商批发一瓶国窖1573的含税毛利约40元。
点评：高端酒厂出厂价比高，零售差的差异就成为了渠道价差。但是，渠道高价差是不是意味着经销商更加优质，更有利于长远发展呢？
2009年7月23日，国家税务总局公布《关于加强白酒消费税征收管理的通知》（国税函[2009]380号），自2009年8月1日起，对计税价格偏低的白酒核定消费税最低计税价格，以加强税务管理，有效遏制白酒生产企业利用关联交易规避消费税行为。白酒消费税最低计税价格核定标准：1、生产企业销售给销售单位的白酒，生产企业消费税计税价格高于销售单位对外销售价格70%(含70%)以上的，税务机关暂不核定消费税最低计税价格。2、生产企业销售给销售单位的白酒，生产企业消费税计税价格低于销售单位对外销售价格70%以下的，消费税最低计税价格由税务机关根据生产规模、白酒品牌、利润水平等情况在销售单位对外销售价格50%至70%范围内自行核定。其中生产规模较大，利润水平较高的企业生产的需要核定消费税最低计税价格的白酒，税务机关核价幅度原则上应选择在销售单位对外销售价格60%至70%范围内。由于酒类消费税主要是在生产环节从价征收，大型白酒企业为了避税，都会设立自己的销售公司，一般先将生产出的白酒低价出售给销售公司，然后销售公司加高价出售给经销商，以此不缴纳或者少缴纳消费税。消费税加强征收对五粮液等设立销售公司的企业利润冲击巨大，企业提价转嫁税负势在必行。
2009年五粮液股份通过收购集团公司酒类相关资产及设立酒类销售公司等重大措施解决了大部分关联交易。 宜宾市国资 委将从2010年开始改变只考核集团的做法，把上市公司也纳入考核，考核指标涉及收入、利润、市值、净资产收益率、酒类行业年增长率等，其中要求市值年增长率不得低于行业平均增长水平。9月五粮液股份公司推出了淡雅五粮醇系列，分为35度、42度和50度，并一举拿下了2009年白酒行业金奖设计。11月28日，由五粮液集团和华晨汽车集团共同投资的绵阳新晨动力机械有限公司、绵阳新华内燃机股份有限公司50万台动力轴承灾后异地重建项目在绵阳正式启动。加大对自身品牌的宣传推广力度，2009年广告投入的费用，在电视领域同比上升20%，在户外媒体领域同比上升15%。五粮液一级酒（能做成五粮液的酒）产量提高到1.2万吨以上，自然增长率3%。共销售五粮液系列酒8.45万吨,比上年同期增长11.48%；实现营业总收入111.29亿元，比上年同期增长40.29%；实现净利润32.45亿元，比上年同期增长79.18%。前5 名经销商的销售总额合计为60.45亿元, 占公司销售总额的54.32%。销售五粮液9500吨，买断品牌金六福和浏阳河销售下滑。但其他中低档酒表现很好，尤其自销品牌五粮醇销量达到了1.2万吨，收入5.69亿，增幅达到了33%。买断品牌五粮春销售额6亿，六和液销售收入1亿元。
2009年，茅台营销网络有1146家客户。其*特中**约经销商219家，专卖店841个，个性化客户118家，团购客户100家。公司共生产茅台酒及系列产品29,269.18吨，同比增 16.71%；茅台销售9800吨。王子、迎宾酒销量情况:08、09 年销量约7000 吨。实现营业收入96.7亿元，同比增长17.33%；营业利润60.76亿元，同比增长12.71%；实现净利润43.12亿元，同比增长13.50%。前五名客户销售合计为5.17亿元，占公司年度销售额的5.18%。茅台10 亿以上市场，贵州和北京；6 亿有山东、河南和广东；3-4亿有江苏、四川和浙江；2 亿有9 个省；1 亿有10 个省。营收渠道结构特征为：专卖店63.8%；部队3.5%-10%；团购10.1%；零售5%；出口5.6%；专供4.5%；区域总代2.9%；俱乐部会员0.4%。
点评：高端白酒按客户分，30%为*党**政军，50%为商业，20%为一般群体。在金融风暴的冲击下，发展*党**政军团购是正常的应对，而且团购可以增厚厂家盈利。通胀与渠道价差可以形成共振，推高零售价。有渠道价差的保护，在危机冲击下，五粮液控量的情况下，茅台反而加大了销量，在高端白酒市场上占据优势。 2009年零售价300元以上市场份额：茅台37.5%，五粮液32.95%，泸州老窖11.77%，水井坊7.9%。 高渠道价差还让茅台有底气取消补贴。五粮液认为多品牌可以满足高端消费者的个性化需求，而不是推大单品，但是不同品牌高端酒的差异在哪？品牌太多反而不利于在消费者心智中留下印象。茅台销量高的省份意味着白酒市场容量较大，尤其是高端白酒容量较大。
2009年的茅台经销商大会，茅台集团计划2010年销售额增长10%-12%，要达到130亿；2015年250亿，2020年达到500亿。决定2010年1月茅台出厂价由439元上调至499元，零售价暂时不调，强调要求经销商们的零售终端价不得超过730 元（给代理商的最高限价，零售商有自主定价的权利，国家也没有明确的规定限制零售商），提高出厂价是为了压缩经销商利润。在产品结构上进一步压缩低度茅台，对38 度不做强制要求，经销商卖不动可一瓶不要；43 度则仍要求经销商卖，且价格必须跟上来。
2009年的五粮液经销商大会， 计划将2010年高档产品的供应量提高20-30%， 将在2010年大力整治营销渠道，解决供货过程中存在的实际问题。
2010年茅台一飞冲天。2010年1月茅台出厂价由439元上调至499元，上调零售限价为730元/瓶，终端的售价每瓶为750元。7月份终端零售价升至858元一瓶，8月中旬飞天茅台一瓶直达1200元，迈入千元时代。1月五粮液出厂价格由469元上调到 509元 ，继续高于茅台。 在11月上调分销价后，零售价从729元上调到了 789元 ，经销商单瓶可赚280元 。12月， 53度飞天茅台零售指导价是1140元，而部分超市卖场终端已经达到了 1280元 ，茅台价格远远高于五粮液。53度飞天茅台批发价达到了1020元，经销商单瓶可赚720元。
点评：2010年茅台价格飞涨有资金的推动，但是，经销商的资金也是资金，较大的渠道利润是资金追逐茅台的重要原因。
2010 年，茅台实行了销售大区制，在全国成立了9个销售大区。构建了一个自成体系、基础巩固、全面覆盖、反应灵敏的国酒营销网络体系。共生产茅台酒及系列产品 32,611.75 吨，同比增 11.42%；其中，茅台酒产量26284吨，销量11000吨，实现营业收入116.33亿元，同比增长20.3%；营业利润71.6亿元，同比增长17.86%；实现净利润50.5亿元，同比增长 17.13%。前五名经销商销售金额合计8.13亿占销售总额比重6.98%。区域名牌仅水立方较好，300吨销量，超过9个区域品牌销量的50%。
2010年10月五粮液旗下永福酱酒投入市场，2010年底在华东试点设立营销中心（华东销量占1/3）。2010年底央视举办了2011年黄金资源广告招标会，在“新闻联播”报时单元的竞标中，五粮液力压茅台,以总价4.05亿元赢得了5～8月之外的所有月份，占据了各个白酒销售旺季的强势广告时段。2010年五粮液销量同比增长23.67%，销量达到10.45万吨，其中主品牌五粮液酒销量达到1.2万吨，同比增长22%左右，五粮春取得30%左右的增长，销量预计突破6500吨。五粮液实现营业收入155.41亿元，同比增长39.64%；营业利润60.95亿元，同比增长32.88%；实现归属母公司净利润43.95亿元，同比增长35.46%。其中，六和液销售收入2亿元。前5名经销商的销售总额合计为 24.64 亿元，占公司销售总额的15.85%。五粮液2010年盈利增长主要来自于高价位酒24%的销售增长和18%的吨酒价格提升，以及中低价位酒20%的销售增长和7%的吨酒价格提升。
点评：前5名经销商的销售总额占公司销售总额的15.85%，关联交易问题基本解决。五粮液出厂价高于茅台，销量也高于茅台，利润却不如茅台，是因为除了出厂价销售给经销商外，酒企还有计划外产品，也就是团购产品，团购价较出厂价高出较多，且茅台团购占比较高。
2010年的茅台经销商大会上，茅台计划 2011年茅台酒销量增长至12700吨 ，估计同比增长约 15% ，迎宾酒和王子酒计划销量增幅分别约为50%和14%，以抑制终端价格快速上涨。
2011年1月1日起茅台上调产品出厂价格，平均上调幅度为20%左右。53度飞天茅台的出厂价已达到每瓶 619元 ，而此前的出厂价是499元。提价后，贵州茅台集团将继续实行“限价令”，经销商普通茅台酒销售价格不得超过每瓶959元，而此前的茅台限价是869元。1月茅台一批价在1200-1300元左右（经销商价差600元），零售价1400元左右。2011年9月茅台团购价由779元升至 959元 。2011年9月1日五粮液酒出厂价由509元升至 659元 ，提价29%。团购价由569元升至689元，提价21%。终端指导价由889元升至1109元，一批价由800元升至950元（经销商价差290元）。到2011年年底，53度飞天茅台终端零售价飙升到1680元，超越五粮液达500元/瓶。
点评：在投资属性的带动下，出厂茅台酒放量依然无法抑制价格上涨。奢侈品对价格上涨不敏感，投资品则是价格上涨需求反而增加。不赋予产品投资属性，五粮液在高端酒层面将永远无法追上茅台。
2011年茅台和五粮液管理层换届。季克良卸任，袁仁国任中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司董事长、*党**委副书记。2011年6月起唐桥任五粮液集团兼股份公司董事长、*党**委书记。刘中国担任五粮液集团总经理。
2011年，茅台公司成功推出了汉酱酒，填补了贵州茅台酒和茅台王子酒之间的市场空档。茅台拥有国内客户近2000家，国外代理商57家，市场覆盖亚洲、欧洲、美洲、大洋洲、南部非洲及中国重要口岸的免税市场。2011年，茅台酒股份公司共生产茅台酒及系列产品基酒39,532.62吨，同比增长21.22%；茅台酒销量12700吨；茅台王子酒、茅台迎宾酒销售完成年度计划的108%，汉酱酒销售完成全年合同计划的97%。实现营业 收入184.02亿元，同比增长58.19%；营业利润123.36亿万元，同比增长72.27%； 实现净利润 87.63亿元，同比增长73.49%。汉酱收入达到了4.8亿元，汉酱的销售商有20%是茅台酒的经销商，80%是其他经销商，汉酱销售体系相对独立。
2011年五粮液品牌打造取得阶段性成果：高端及超高端产品销售量大幅提升；加强了对市场片区的管理和处罚,稳定市场价格体系；新建213家专卖店、旗舰店；打造重点品牌，六和液、五粮春、五粮醇(销量首次突破2万吨，其中宁夏单地销售量达到5000吨)和酱酒；华东营销中心有效整合各项资源。五粮液 产能40万吨 （传统工艺的10多万吨；新型工艺部分有20多万吨，不能生产五粮液），销售13.26万吨，增长30%。 五粮液1.46万吨 （总收入超过20亿元），其中出口1040吨；五粮春8350吨，五粮醇1.87万吨，六和液1200吨，金六福2.06万吨，老作坊4.7万吨，尖庄1.01万吨。2011 年销售五粮液系列酒比上年同期增长 26.84%；实现营业总收入 203.51 亿元，同比增长 30.95%；实现归属于母公司的净利润 61.57 亿元，比上年同期增长 40.09%。
2011年的五粮液经销商大会 上，五粮液提出未来将走一条以“内涵式增长与外延式扩张相结合的未来发展之路”，加速推进“ 世界名酒” 战略。对内聚焦核心品牌五粮液，不断优化品牌和产品结构，以实现效益增长；对外通过收购、兼并、重组等途径整合区域白酒品牌，扩大生产规模和市场份额。2012年3大任务：提升品牌、优化结构和整合资源，总收入增长30%，销量增长20%；高端五粮液收入同比增长40%，量价齐升，1618稳中有升。系列酒中重点品牌销售收入同比增长30%，其他增长20%。继续2010年下半年以来的销售策略：做强高端产品，做大中高端产品，做实低端产品以优化产品结构。继续通过广告宣传市场投入等提升品牌形象，精细化做好普通五粮液、1618和年份酒等五粮液核心品牌；构建系列酒强势品牌，未来以五粮醇、五粮春、五粮神为主的中低价位系列酒产品上量；科学构建系列酒品牌，战略布局次高端品牌，在200-1000元的市场逐步树立有一定品牌影响力的产品。进一步整合品牌资源，突出重点品牌，剔除弱势品牌；整合渠道资源，加强对专卖店的清理整顿，增加对团购渠道的投入，并逐渐建立VIP数据库；整合销售资源，继续建设华东营销中心，整合包括公司、经销商在内的各项销售资源，组建大营销团队，推动销售市场开拓。
十二五期间中档酒(低度茅台+系列酒)被贵州茅台重新定位为重要的利润增长点，其中通过系列酒实现量价齐升将是公司发展中档酒的重要途径。2011年，茅台酒经销商大会，对于年计划量在30吨以上的经销商实行二级价格体系，超出30吨的部分12/1/1开始执行价格为959元，相比之前的619元上调了55%。在品牌管理上，在做大做强主品牌的同时，贵州茅台加强了对区域品牌的清理和整顿，取缔了金赤水、华窖、灿烂人生、世纪殊荣等区域品牌，对现有的名门、名将、神舟、水立方、华堂等品牌将进一步规范市场行为，此举旨在确保区域品牌与公司的发展相适应，不仅如此，贵州茅台对“茅台液也不推了，对茅台醇也要淡化茅台两个字”。逐步淡化茅台王子酒、茅台迎宾酒品牌。此外，2012年，公司根据实际情况将停止38度茅台酒的生产。集团董事长袁仁国明确表态，为进一步加强市场管控，进一步调控茅台酒市场价格，维护品牌形象，提高企业综合实力，增强抗风险能力，贵州茅台集团正在全国各省会城市开建直营店，加大直销力度。规划2012年上半年31家自营店开业，每家店的供应量为10吨、20吨、30吨三种。加上之前的14家自营专卖店，贵州茅台全国自营店数目将达到45家，新增的茅台酒产量将主要放在自营店中。直营店中长期的销售比重是占到20%左右，直营店属于股份公司。 同时，未来公司上马的无线射频识别(RFID)系统将实现对每瓶酒物流追溯，从而进一步减小经销商串货和售假的可能性。实行经销商和自营店两条腿走路的营销机制，维护市场价格。未来，茅台将积极拓展国外市场，探索组建管理机构，力争逐步在亚洲、西欧、北美、澳洲、俄罗斯建立公司或办事处。
2012年4月，贵州茅台公告，茅台销售公司将投资不超过8.5亿元在全国31个省会城市及直辖市设立31家全资自营公司，命名：省名称+国酒茅台+销售公司，标志着直营体系正式进入历史舞台。