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主持人：刘成军，造奇智能产业新媒体创始人兼主编
嘉 宾 ： 刘寅，日本生产性本部前任中国代表、日本产业研究专家
【导读】：本次对话主要围绕日本丰田生产方式（Toyota Production System，TPS；美国及中国成为lean Production ，译为精益生产）的产生历史展开，分别从偶然性和必然性两个方面剖析；
过剩时代下产生的丰田生产方面（经营模式）对于国内当下供给侧改革的重要企业
深入介绍TPS的精髓，以及国内企业学习丰田生产方式时必须确立两个新观念、破除两个旧观念。
刘成军 ：大家，我是本次对话的主持人，今天邀请的嘉宾是刘寅老师，围绕丰田生产方式、各界对于精益生产方式的理解 展开 对话 。
刘寅：大家好，我叫刘寅，以前是日本生产性本部的中国代表，现在主要从事创新方面的咨询和培训。
刘成军：我们先从宏观来考察，在管理学界，有学者把丰田生产方式与大工业时代的福特生产方式并列而提，认为丰田生产方式是在新工业生产时代的管理方式上的巨大跃升，您怎么看丰田生产方式产生的必然性？
刘寅：这是一个很有意思的问题，也是一个至关重要的问题。说必然是必然，说偶然其实也挺偶然。
先说一下偶然。1945年日本在“二战”中战败，丰田开始恢复生产，那个时候的做法还是福特大工业生产方式。做到1946-1947的时候，丰田觉得已经不行了，为什么？有以下几个原因：第一、日本当时经济不发达，民众穷，没钱买车；第二、日本的基础设施不行，马路、加油站、修车铺、停车场，汽车是属于整个产业链配套的，没有这些配套根本玩不转。
在这种情况下日本国内的汽车需求量很低，再加上质量也不好，所以丰田库存积压相当严重。当时丰田社长也就是创始人丰田喜一郎有个想法——“是不是要把产能降一下？”。但是丰田的员工坚决不答应，员工的想法很单纯很朴素：产线停下来，我们工人就有可能失业，所以他们坚决不答应。丰田高层没办法只好继干续这样干下去。
一直到1948、1949年的样子，遇到日本金融危机，受到直接影响的丰田公司眼看要倒闭了。当时三井银行打算挽救丰田，因为当时日本汽车行业主要就是丰田和日产两家，假如丰田倒闭，日本汽车工业损失太大了。三井银行派了一个调查组去调查丰田账目，发现救不了。于是另外又找了两家银行，三家一起救。三家银行又组了一个联合调查组，详细调查了之后，提出一个方案，你要我们出钱可以，但是丰田必须开除1/4员工，大概两千多人。
丰田员工当然更不干了，前面叫它关一下车间都不同意啊，员工闹起来了，这是很有名的1950年工潮。银行很简单，你要是不开除，我们一分钱也不给，到时候别说1/4了，你们百分之百都得失业啊。最终工会妥协，说答应你的要求；同时，工会提出了两个条件，第一个条件是剩下的3/4的员工，公司必须答应终身雇佣，就是说从今以后不允许公司开除任何一个员工；第二个条件，社长丰田喜一郎必须走人。所以1950年工潮，创始人丰田喜一郎离开、1/4员工开除，然后三家银行资金到位，丰田就这样活下来了。
一个月后，丰田英二去福特公司考察，他要去学习一下汽车经营到底应该怎么做。
刘成军：当时丰田英二考察的结果怎么样？
刘寅：去了之后他大吃一惊！丰田如果按照福特的做法去做，会死的更快，为什么啊？我们现在讲丰田英二1950年在福特看到了所谓的浪费，具体看一下当时看到的浪费的内容，很好玩的。例如：福特有个做法是，生产设备主要的、容易坏的零部件都有备份的。原因很简单，怕产线停下来。可是丰田当初要想停还停不了啊，当时要是能停下来，丰田喜一郎就不会离开了。所以丰田英二就想，福特的这套做法我们不能学。所以丰田英二从福特考察回来就跟大野耐一商量，咱们要另外想办法，至少有一条是关键，不能生产太多。从那个时候开始探索别的做法。
然而， 丰田 开始 并没有 说要去 开 创一套新的生产方式，没这个想法，无非就是有问题解决问题 。只不过 原来的那套上过当，吃过苦头了， 有问题的话， 必须想别的办法 来解决；同时， 全世界 也 没人知道丰田在另外搞一套 生产模式 。
一直到1974年大家才知道丰田 的做法与大家不一样。1973年10月爆发了第四次中东战争，阿拉伯国家石油输出国组织统一行动，对以色列和他的盟友进行石油禁运，就是第一次能源危机或者叫第一次石油危机，这下惨了，欧美和日本经济都大受打击。所以年度报表拿出来大家都是赤字，但是丰田是黑字（代表有盈余）。
大家都觉得不可能，都想去丰田看看。丰田来者不拒、热烈欢迎。所以丰田一开始就是开放的胸怀，欢迎大家来参观、交流。大家看了之后恍然大悟说，原来你们是这样做的啊，跟我们不一样。这下丰田糊涂了，哪里不一样啦？你们难道不是这么干的吗？
从1950年开始，一直到1974年大家才知道丰田的做法跟人家不一样；丰田自己也才知道，你们跟我们不一样。所以，丰田生产方式的诞生，没有一个标志性的 时间 ，没有生日。福特生产方式，我们一般认为是1913年，第一条流水线；精益生产方式，一般认为是美国麻省理工学院的国际汽车计划研究项目，1989年出版的《机器改变世界》有系统阐释。但是丰田生产方式却没有具体的标志性事件。
所以你说丰田这个成功是偶然，真的很偶然的 。
刘成军：刚才刘老师围绕历史事件展开，给我们讲清楚了丰田生产方式产生是偶然性因素的促发，那必然性在哪里呢？
刘寅：你要说必然这个事情就是必然，为什么有道理呢？刚才主持人一开始说，现在我们把它作为一个里程碑，是福特大批量生产方式后面的第二个里程碑，是管理方式上的巨大跃升。我觉得还可以再提得高一点，就是说如果给丰田生产方式下一个定义，我觉得， 所谓丰田生产方式 就 是过剩时代的经营思想 、经营理念、经营原则， 不应该叫生产方式 。那么这样一来往前推，福特方式就是短缺时代的经营思想 、理念、原则 。经营思想的级别就要比生产方式高多了；反过来，精益生产的话，就是下降到一个车间层面上的、具体操作层面的东西，我觉得好像更低一些了。
福特是不怕卖不出去，就怕你造不出来；丰田是倒过来，他就是卖不出去。所以福特是短缺时代的，丰田是过剩时代的，这代表了两个不同时代的典型特征。因此，现在我们搞精益生产就首先得在观念上有个变化，现在是在过剩时代，卖不出去我就不生产了；否则就像当初丰田一样，有多少钱都扔在仓库里，像个无底洞，三家银行都救不了你。
刘成军 ：刚才把丰田的做法提升到过剩时代的经营思想和理念，那对于我们中国正处在经济转型和结构过剩的企业家来说，如何才能学到丰田模式的精髓？
刘寅：学习 丰田生产方式 要求我们 必须 确立 两个 新 观念 、 破除两个 旧 观念。
第一 个 是 ： 机器停下来是好事情 而 不是坏事情 。我们许多老板肯定不这么想，这帮工人工资我都付给你了，今天你就得给我干。看见员工两手插口袋里面，他就心里不爽对吧。但是丰田的意思就是宁可工人手插在口袋里、宁可带薪休假。钱放在公司的基本户账上永远要比堆在仓库里要好。丰田50年工潮就是这个原因。
第二 是 观念是 ： 今年卖不出去，明年更别指望了 。我们现在是怎么想的？今年卖不出去，明年销售部门努力一把，打个翻身仗什么的对吧？公司年会上都这么说。但是丰田的想法就是今年你新款都卖不出去，明年又有新款出来，你这个就是旧款。所以今年卖不出去，明年更没指望。尤其现在很明显的是在时装产业，这一条更加典型，今年新款式的服装都卖不出去，明年你穿出去人家一看，噢这是去年的，对吧？所以在日本时装行业有一个指数，我们国内不知道有没有讲过，叫做原价销售率，就是说我按照最初的定价卖出去多少。你打折、买一送一的话，这个指数就下来了。因此从公司利润来讲，你卖出去多少不是问题，原价销售率高不高才是个重要问题。例如你百分之九十都是靠买一送一给弄出去的，公司其实是亏本的对吧？
丰田的 思想， 给他 做 一个很简单的比喻，就是兰州拉面的做法，先卖后 产。面馆是不是都是这样？你先付了钱，然后厨房才开始下面。从来没见过厨房上午上班，一下子煮几百碗面条摆在那里，然后一碗一碗卖，卖不掉就扔掉。与之相对应的，就是现在市场上的爆款、网红无非就是在局部地区人为制造一个短缺的形势。
因此，按照 丰田 第二 条原则 ，最终公司的核心就是创新。 假如 一个 产品都没卖出去，公司就 应该 停产 ， 这个 其实是市场倒 逼 企业 一定要去思考什么东西 是市场需要的、能够 卖得好 的。我觉得德鲁克的营销也是这个意思，营销最终是要使销售成为不需要。如果公司门口客人、经销商都排长队等着提货了，销售当然就不需要了。
所以，在当前过剩时代，公司首要工作恐怕不是抓效率、抓绩效；而是制造短缺，然后就可以进行某种意义上的大量生产，规模效应起作用，成本降下来；否则效率上去了，成本、售价是可能降下来，但是库存也可能同步增加，很危险。
所以我的理解就是说精益生产仅仅是车间层面的、管理层面的节约，这是过剩时代降成本的方法，是节流，防御型的；但是丰田生产方式作为一个经营思想，最终要抓的是开源，进攻型的。就是说我要去研究什么产品卖得出去，然后我才去生产这个产品。市场需要这个产品，然后倒过来拉动企业生产。
所以丰田生产方式的诞生有偶然，但是从这个大的时代，过剩时代来讲，丰田生产方式的成功是一个必然。
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