目标优先级共识
重要目标优先级一旦清楚，可以解决沟通中80%以上的问题。
在两本被广泛推荐的OKR的书籍《这就是OKR》与《OKR源于英特尔和谷歌目标管理利器》分别提到了三个调研结果如下：
1. 一项针对全球250个企业的管理者进行调查中，近半数管理者能说出他们公司最重要的目标。
2. 一项研究表明，大约1/7的人，也就是大约15%能说出一个他们公司最重要的目标。
3. 一项针对1.1万名高层管理人员和经理的调查中，大多数人都无法明确地指出自己所在公司的首要目标和优先事项，仅有一半的人可能只能说出其中的某个重要事项。
实际情况又如何呢？在OKR项目中，我们经常在现场或者建议公司CEO，对自己的公司做个随机类似调研，结果与以上数据基本一致。
对于公司最重要的目标尚且如此，那么公司其他事情又会如何？是不是也面临50%以上的管理者与CEO的分析、判断是不一致的？答案，是的，而且这种不一致性充斥着每一次会议与沟通。
《高效能时间管理》工作坊关于时间管理的7大浪费之首，就是沟通，具体包括会议沟通、无效沟通、重复沟通。为了解决沟通问题，还可以开设沟通技巧类的课程《高效沟通》、《高效会议管理》。
沟通本质上，就是目标共识（聚焦方向），共鸣（承诺责任）、共振（协同执行），没有共识的沟通，不仅是无效沟通，而且经常是制造问题的沟通。比如CEO安排HRD在企业研发中心推进OKR项目，CEO与HRD沟通并不充分？
结果会是怎样？CEO是希望OKR实现战略目标有效分解和战略执行过程的跟进，但HRD在与OKR咨询顾问沟通的时候，他说自己知道，OKR不考核的原则，但仍希望顾问能够通过OKR帮助他也做好研发中心的绩效管理。HRD与顾问方再次出现沟通问题。
以上的场景，很典型也很普遍，但也正是OKR的核心价值所在，帮助组织在重要目标上达成共识、激发共鸣、有力共振。重要目标优先级一旦清楚，可以解决沟通中80%以上的问题。
01
达成共识：方向感
马斯克说：“我认为我们正处于经济衰退，2023年将会是一场相当严重的经济衰退。在我看来，严重程度将与2009年相当，我不知道是会比2009年更糟一点还是更好一点。这意味着，任何可酌情考虑的需求，特别是很贵的消费需求，将会降低。”
面对经济衰退，马斯克也提出了特斯拉的应对措施，一是降低客户的成本，如降价，同时提升客户的价值，如升级高性价比的自动驾驶功能；二是通过电池，降低特斯拉生成成本；三是保持充足现金流，抵御风险。
1月6日上午，特斯拉宣布，国产车型全系开启新一*大轮**幅降价，最低降幅2万元，最高降幅4.8万元，降价后，model3起售价22.99万元，model Y起售价25.99万元，双双创下了历史新低。
企业业务不盈利，最直接的冲击是失去方向感。2010年1月22日，马云曾当场斥责支付宝「烂、烂、烂到极点」，如果再不重视，这就是支付宝未来的追悼会。好多人被骂哭，马云当场宣布彭蕾出任支付宝CEO。
2010年的支付宝，夹在内部对淘宝业务支持不够与外部市场份额不足之处缝隙中，HR出身的彭蕾临危受命出任支付宝的CEO，但是她完全不懂金融。马云对彭蕾说：“你告诉团队，我不懂金融，但是有一天我比你们还懂的时候，你们的麻烦就大了。”
彭蕾，对人和事有一种天生的直觉，特别能洞察人心，而且短时间内把握问题的关键。风险管理部总监葛勇荻认为，彭蕾很善于和他人发生心灵上的感应，她知道你担心什么、顾虑什么，并会采用适当的方法说服你。
彭蕾说，她的工作就是“看护一群人以及凝聚她们的那种力量。”她总是希望知道一种能触碰人心灵的方式，以此激励员工，带动团队，并为公司创造价值。彭蕾深知人的重要性，支付宝只有将人凝聚了，事情才能 做好，才能达到理想的效果。
在2010年春节后，彭蕾主持了骆驼大会，支付宝P8以上核心员工全部参会，白天业务交流，晚上吃饭谈心，开了整整4天。这4天，彭蕾几乎和每一个人都喝了酒，让大家推心置腹讲出自己的感受，大家才意识到，虽然平日里和同事工作中经常杰出，但对彼此了解不多。
彼此的信任被打开，彭蕾开始强调“用户体验”是第一要务。通过“收银台”案例的解剖，让每个人充分意识到，虽然过去一年付出很多，但最重要的用户价值和用户体验没有做好。彭蕾当时讲：“重拾初心！我们可以忘掉KPI，忘掉战略，但一定不能忘记用户价值。”
这次大会，让大家彻底放下包袱，达成了共识，找回了“初心”，“将用户价值放在第一位”成了蚂蚁金服不变的准则，自此蚂蚁金服发展真正地踏上了快速发展的轨道。彭蕾也成了蚂蚁金服任期最长的CEO，直到2018年才卸任。
骆驼大会彻底解决了，蚂蚁金服积累的关键问题：用户体验。之前，蚂蚁金服虽然有专门小组解决问题，但是用户体验并没有渗透到产品研发的各个环节，还是聚焦在业务快速拓展上，但用户横向统一性的体验就没有了，用户面对不一样的支付工具时会感到很迷茫。
是不是很多企业都存在类似蚂蚁金服这样的问题？整个团队都在追赶业务发展速度，客户的满意度悄悄下滑，业务何时盈利仍无法预期，但团队已经习惯了反应式应对，只是忙于各种任务，而不思考客户价值和公司盈利。
2023年公司年度目标已经制定好了吗？作为公司的CEO，是否可以随机在会议上做一个小测验，让管理层写下公司最重要的三个目标？看看是不是与你想的一致？管理层之间答案是否一致？
作为公司部门负责人也可以这么做，或者随机与一个管理者交流下，让他说出2023年公司部门最重要的三个目标以及他本人最重要的三个目标？看看管理者是否可以快速写出来，而且与你所想是一致的？
OKR正是达成目标共识的工具，帮助领导者指引方向和促进目标实现。。
02
激发共鸣：责任感
亚马逊虽然20年不盈利，但一直在增值，它的用户服务理念是：更低的价格、更快的送达、更好的体验是永远不变的。更好的体验，必然会带来更多的成交，更多的成交，会带来更低的价格、更快的送达。这样就形成了一个持续的增长飞轮。
自1997年-2020年，贝佐斯作为CEO每年都会写一封“致股东的信”，介绍亚马逊核心理念、长期目标、当年取得的成果以及下一年的经营策略重点。一共24封信，信的内容在客户、员工以及股东之间激发了共鸣，即长期主义的责任感。
1997年的第一封信，确立了Day1的文化 ，即保持持续创新。持续创新会带来长期价值和市场领先地位。我们的市场领先地位越强大，这一经济模型产生的力量就越大，市场领先地位可以直接转化为更高的收入，更高的盈利，更高的资本周转率，相应的更高的资本回报率。
最重要的是，亚马逊将继续毫无保留地专注于用户。1998年，提出，我们担心的是用户，而不是竞争。因为，用户与我们息息相关，我们要为他们全力以赴。用户会忠诚于我们，直到另一家公司能提供比我们更好的服务。
1999年，提出打造全球最以用户为中心的公司。在亚马逊上，用户可以找到他们想要网购的任何东西。为了这一目标，需要建立集中管理的仓储物流模式，而且要通过优质的用户体验、更低的边际成本，走向规模经济，并取得盈利。
2000年-2002年，互联网泡沫期，亚马逊股价缩水80%，但贝索斯依旧坚信大约15%的零售商业应该会被永远移到网上。亚马逊，一方面利用技术提高库存周转率，提高资金周转率，最大化自由现金流；另一方面，砍掉无益于增加用户体验的支出，把钱花在提升用户体验上，以加速增长。
当时贝索斯力排众议坚持降价和包邮，为此砍掉了亚马逊在其他媒体渠道的广告投入。即便数据并不证明这一点值得的，贝索斯坚持的依据只有两个信息：用户的正面反馈，以及他的直觉：达到一定规模后，自然会带来用户增长。2002年第一季度，亚马逊首次实现季度盈利，证明其自我造血能力足够强。
2003年-2007年：加速“增长飞轮”阶段。基于长期价值的判断，贝索斯不断投入资金推动“增长飞轮”，扩大了亚马逊零售业务规模，“长”出了亚马逊零售的支柱业务：Prime，Marketplace和FBA；推出的电子书硬件产品Kindle，改革了出版业和全球电子书市场；以低价开创了一个新业务类型：云计算AWS，这比谷歌的云计算业务早了至少4年。
2003年， 重审长期思维，围绕用户体验， 不断的完成“降成本-降价结构循环”能让亚马逊的商业模式变得更强、更有价值；同时定价策略，并不是最大限度提高利润率，而是旨在为用户提供最大的价值，从而创造更大的长期利润。
2004年，强调最重要的财务指标，是每股自由现金流。避免盈利导向或者股票价值导向，保证股东利益的稳健收益 ，同时让自由现金流主要来自不断增加的营业利润、有效管理的运营资本以及资本支出。2005年，提出数学分析很好，但做决定最重要的还是长期判断。2006-2007年，分析了新业务的股东价值和客户价值。
2008年-2015年，亚马逊进入腾飞阶段。但移动互联网时代，亚马逊遭遇了苹果的成功“进攻”。2008年，提出从客户需求的“逆向工作法”，而非技术导向法，并进一步抢到客户的低价、丰富选择和配送速度的长期需求，并且开始拓展亚马逊物流服务的外包业务。
2009年，452个目标中，有360个目标直接和用户体验有关。这些目标中“营收”一词用了8次，“自由现金流”只有4次，“净利润”“毛利率”或“运营利润率”这些词语一次都没有使用。再次明确，亚马逊从客户需求出发，反向决定做什么工作，听取客户的意见，但并不仅限于此，还要在此基础上有所创新。
2010年，明确亚马逊创新技术工具，在不断改善用户体验。2011年，亚马逊创新业务为他人赋能，网络服务更加便利，平台服务更加自主，KDP颠覆了出版业，让作者可以更加高效地出版自己的书籍。
2012年的主题，永远聚焦关注客户，而非竞争对手。主动取悦用户赢得信任，信任带来更多重复博弈，还能引来新的客户，甚至在全新的领域。长远来看，股东的利益和用户的利益是一致的。2013年，则坦诚地提出，关于对失败的理解。
2014年，亚马逊三大业务支柱Marketplace、Prime和AWS，顺利完成体系化。贝索斯说：“我们将用我们常用的工具来处理这项工作：客户至上而非以竞争对手为中心、对创新发自内心的激情、对卓越运营的承诺以及愿意长期思考。”
2015年，对于创新的思考，亚马逊是一个创新机器，我们希望将规模带来的非凡的客户服务能力与创业公司的行动速度、灵活性和接受风险的心态结合起来。同时，我们必须规避决策风险。
决策分为，第一类决策和第二类决策。第一类决策，很多决定是一经做出就无法挽回的，而这些决定需要通过有策略的、细致的思考，并且要咨询很多外部意见。如果你选择走过去、回头觉得后悔了，你也不可能再回来，我们称这种为“第一类决定”。
但大多数决定不是这样的，它们是可以改变的，可逆的——它们是双向的。如果你做了一个次优的“第二类决策”，你不必承受那么长时间的后果。你可以把门打开再走回去。对于“第二类决策”，我们需要让听得见炮声的个人和团队自行快速决定。
2016年-2019年，亚马逊迈入万亿市值。2018年，亚马逊市值突破万亿，成为全球零售市场、云计算市场和人工智能语音领域的霸主。不过贝索斯依旧坚持1997年提出的“最大化自由现金流”，选择赚微利，目的是抢占更多领域的市场领先地位。
2016年，保持Day 1 状态，客户至上、*制抵**形式主义、积极适应外部趋势、快速决策。对于决策：不使用一刀切的决策；获取70%的信息就可以决策；采用“保留己见、服从大局”的方式；及早识别真正的错误问题，立即使之升级。
2017年，高标准的组织文化和6页纸。明确高标准是可以学习的、分领域的、而且是务实的，但作为管理者不一定需要达到高标准的技巧，足球教练不需要上场踢球，电影导演也不需要亲自表演，但能够并把切实可行的期望告诉其他人。6页纸则明确亚马逊不做PPT演示，而是需要一流的备忘录。
2018年，强调创新需要“闲逛”式，以及对失败的包容。随着公司的发展，一切都需要扩展，包括失败实验的规模。如果失败的规模没有扩大，你的发明就不会真正推动潮流进步。我们偶尔遭遇数十亿美元的失败，因为我们的实验规模将与亚马逊的企业规模相匹配。
2019-2020年，新冠疫情爆发，贝索斯在2019年，再次强调Day 1心态。他引用美国作家西奥多·苏斯·盖泽尔的反思：“当不好的事情发生时，你有三个选择：你可以让它定义你，让它摧毁你，也可以让它加强你。”亚马逊的选择是，保持Day 1。
2020年，最后一封信，贝索斯说，必须为你的与众不同付出代价，这是值得的。他引用的《盲眼钟表匠》一段生物学的文字：
任何动物都要为自己的生存而努力奋斗。生物体的温度、体内酸碱平衡和电荷往往与周遭自然环境是“不平衡”的。例如，我们的身体通常比我们周围的环境更热，在寒冷的气候下，他们必须努力保持这种差异。而当生物体的这些指标与周遭环境达到了一致平衡的时候，往往也意味着生命走到了尽头。当我们死后，身体停止运转，温差开始消失，最终我们的温度与周围环境相同。
并不是所有的动物都如此努力地避免与周围的温度达到平衡，但所有的动物都做了一些类似的工作。例如，在干旱的地方，动植物努力保持细胞中的液体含量，这与水从细胞流向干燥的外部世界的自然趋势背道而驰。如果它们失败了，它们就会死。更广泛地说，如果生物不积极地阻止水分流失，它们最终会融入周围环境，不再作为生物存在。这就是它们死后会发生的事情。
虽然这段话不是一个比喻，但它仍然是一段非常棒的话，与亚马逊非常相关。我甚至认为，它与所有公司、所有机构，以及我们每个人的生活都相关。为了让你变得看起来所谓的“正常”，这个世界在以什么方式吸引你？如何才能保持你的独特性？
我们都知道独特性（原创性）是有价值的。我们都被教导要“做你自己”。我真正要求你们做的是，拥抱并现实地认识到，保持这种独特性需要多大的努力。这个世界希望你融入它，它会千方百计地吸引你，千万别让它成为现实。你必须为你的与众不同付出代价，这是值得的。
回顾贝索斯所写下的信，持续创造用户价值、持续为用户创新、持续坚持长期主义、持续保持独特性，激发了很多人的共鸣，堪称是商业教科书级别的实战智慧。共鸣中，体现了最根本的责任感——利他与信任。
亚马逊从一开始创立就采用OKR的公司，贝索斯信中所表述的正是亚马逊组织级OKR的内容和执行策略，让服务用户体验的责任感，成为每一个亚马逊人所思、所想、所行。
每家组织都可以把近3年、5年年会上的讲话梳理一下，是否有一以贯之的客户价值目标激发共鸣？是否充分地琪激发了组织中每个人更有责任感？
03
有力共振：协同感
成立于2012年3月的字节跳动，一直采用OKR目标管理法，2019年营收达到1400亿人民币，2020年营收达到2366亿人民币，2021年营收达到4390亿人民币。字节跳动共有六个业务板块：抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和TikTok。
字节跳动第一个产品是*今条头日**，主要基于数据挖掘的推荐引擎产品，为用户推荐信息、提供连接人与信息的服务。该产品又孵化短视频抖音、平台小伙山及TikTok，在产品服务过程中内部技术又形成了飞书和火山引擎两个产品。大力教育和朝夕光年则是比较独立新产品。
其中飞书，就是字节跳动内部的协同工具。在飞书之前，字节跳动试用过市面上几款在线办公工具如Skype、微信、钉钉等工具，谢欣团队发现三大问题：一是生产力工具缺乏变革，二是工具往往用来管控人而非激发人，三是大部分B端产品用户体验差。
2016年，字节跳动决定自己打造一款适合我们自己的工具，飞书因此诞生。飞书承载了字节跳动对于组织的思考和美好的预期，因为我们认为， 一个好的工具可以让组织内的信息自然地流动，可以让每个员工、每个节点得到更多的信息输入，形成集体智慧，做到快速执行，最终让组织形态变成网状，每个人都变成一台分布式计算机。
飞书有两大功能沟通与创作，其中创作功能特别好用，以字节跳动举例，公司10万人一年时间创造了2000万篇文档。如果打印成A4纸堆叠起来，高度接近于珠穆朗玛峰。在飞书文档基础上，又推出"飞阅会"，专门研究提高会议效率的问题。
与传统开会模式相比，颠覆的点在于会前、会中和会后，能让大家更多地关注内容而不是形式，让信息更加完整和准确，同时让更多人参与到会议当中，而不只是让开会的主导方通过一些串型的方式把时间放在文档阅读时间上。
飞阅会开会的第一步不是所有人讲PPT，而是把你准备好的材料提前发给大家，大家看一遍之后，通过飞书（字节内部沟通软件）直接插入各自的问题和建议。10分钟后，大家就开始插入的问题和建议开始讨论，有效提高了会议效率。
另一个改进是“时空异步”。一场会议并不是每个人都会发言，很多人会抱着电脑过来，一边听一边处理自己的事情。所以飞阅会也建立了一种机制，如果某个人只和会议中的某个议题有关，那么他就不需要来参加会议，讨论到这个环节的时候，把他连线进来就可以。
飞书几乎集成了组织沟通与协作中的所有关键信息:人、目标和动态信息。管理学家切斯特·巴纳德的一个定义，组织的三要素是信息的沟通、有协作意愿的人、共同的目标。把三个关键词提炼出来，就是目标、人和信息。飞书围绕围绕目标、人和信息持续升级一系列重要功能。
字节跳动认为工具会影响和改变人的做事方式，所以特别在意工具的力量。 工具的提升，是会对个人、对团队、对整个组织都产生非常深刻的影响。所以说，字节跳动认为借助工具的升级而提升组织。
组织的迭代往往是缓慢的，但工具的迭代其实可以很快，并且随着工具本身的迭代升级，员工和组织也不断提升。比如，飞书全球化发展，个人的英文水平提升速度，远远低于 AI 的技术水平提升速度。飞书就增加了大量的翻译功能，降低了对个人英文能力的要求，更快支撑全球化的发展。正是这个工具，把对员工的个人能力要求，转变为了组织固有的能力。
随着组织规模扩张，文化会持续被稀释。不过，工具是能够帮助组织进行文化建设，且工具本身是不会被稀释。企业文化强调认可和肯定，在飞书的消息、文档、视频会议和直播中都可以点赞。通过这种及时反馈，组织可以更好地感知和衡量愿景和文化的传递效果。
钉钉解决管理问题，微信解决连接问题，而飞书解决的是协同问题，其实管理和连接最终目标就是协同。飞书的群聊，让企业内部信息透明化加速，同时OKR对齐企业发展内部的各个目标,还有围绕 IM 体系构建协作沟通机制的文档，都可以让更高效的信息在协作中创造价值。另外，还有相关的日程管理，让信息动态连接更加及时、准确。
飞书是在钉钉、微信两大巨头的缝隙中靠口碑发展起来的，体验过飞书的功能，都会被其协同感所吸引。如果说，字节跳动的协同还需要再提升的是，超越信息的协同感，就是人与人之间行动共振。
OKR四大利器之一就是团队协同，字节跳动以OKR应用实践和飞书把协同融入了工作与工具，让协同在工作中产生信息价值，在工具中产生信息流动。
OKR的发展趋势
任何一家组织都可以从共识、共鸣、共振三个维度衡量团队的战略认同、情感责任、行动协同，再重新认识OKR的价值，它到底与KPI有什么不同？它会给企业解决什么问题？它将给企业带来什么价值？
2021年微软已经收购了Ally.io，一家专门从事目标和关键结果（OKRs）的公司。2022年，阿里巴巴提出为了更好地实现“能力建设、价值创造”，公司会更大范围内推行OKR,推动公司从数字导向走向价值导向，并走向“上下同欲、左右对齐。”
你的组织，准备好了吗？
OKR极致飞轮项目简介
不管对个人还是组织，你都需要挖掘出自身的独特优势，构建起自己的飞轮，让飞轮转起来，从而实现持续增长和发展！OKR就是个人和组织发现优势、塑造优势、增长优势的一整套工具。
适合对象
服务于立志成为冠军团队、顶级团队、极致团队的高科技企业或者互联网企业。
项目背景
面对不确定性环境，拥抱挑战是企业时刻面临的主题，如何帮助组织突破并保持优势增长？
项目流程
成功保障
为了保障OKR项目的高效落地，签约后OKR项目管理采用OKR的方式管理并且在OKR软件（团队自有软件，为客户提供3个月以上免费试用体验）上运行，加速客户项目落地的线上线下一体化成效。
项目团队
况老师
资深OKR专家，2019年出版畅销书《绩效使能：超越OKR》（已经十次重印）
资深组织发展专家，2022年出版畅销书《盖亚组织：洞见组织本性》
【实战背景】
曾在华为、阿里巴巴、腾讯累计从事组织发展工作超过17年：
华为研发工作经历，7年+技术管理背景，做过项目经理、产品经历并带过研发团队；
华为OKR操盘手，6年+OKR实战经历，推动华为从0到1落地OKR，帮助华为研发团队构建起系统OKR方*论法**及OKR IT系统;期间开发了在华为广泛应用的组织诊断方*论法**、员工健康安全系统；
阿里巴巴资深组织发展专家，2018-2020年就职于阿里巴巴，负责阿里巴巴事业群组织发展及组织文化工作，帮助打造事业群组织管理机制，并赋能部分事业群开展OKR试点；
腾讯资深组织发展专家，2020-2022年就职于腾讯，负责腾讯组织绩效变革及优化；帮助腾讯构建面向不同对象的OKR方*论法**；推动腾讯各业务团队实现从战略到OKR的全面贯通。
【专业背景】
著有组织相关专著《盖亚组织》
OKR相关专著《绩效使能：超越OKR》
译有全球首本OKR实操书籍《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》
【曾服务客户】
企业：华为、腾讯、阿里巴巴、图灵机器人、华大基因、三一重工、西北、西贝、tap4fun、 icourt等。
张老师
【实战背景】
• 21年+OKR实战经验
• 8年+“Intel优秀经理人”
• 16年+ Intel 大学兼职培训经验
• 中西合璧管理的实践者和传播者
• 现任某数字科技 OKR 总教练
【专业背景】
• 16年+ Intel 大学兼职培训经验
• 麦肯锡兼职高级顾问
【曾服务客户】
Edwards，Lam Research，均胜集团、华谊集团等企业长期合作讲师。
王老师
【实战背景】
• 33年OKR实战经验
• 曾担任Intel中国区CIO
1988年加入英特尔（美国），2007年转入英特尔(中国)直至2021年离职。曾担任智能制造研发部门经理、中国区CIO、全球自动化部门总监及全球产品设计外部合作IT平台负责人等职务。
【专业背景】
曾是英特尔中国区资深讲师团队的一员，负责新员工及未来团队领导人的培训课程。
陈老师
【实战背景】
• OKR资深专家
• 半导体行业7年+经验
• 互联网行业8年+经验
• 咨询行业5年+经验
• 曾任职阿尔卡特、IBM、腾讯、阿里巴巴等企业。
【专业背景】
• 复旦大学硕士研究生
• DDI认证讲师/PDI认证360度反馈顾问
【服务客户】
辅导华为等客户引进BLM、PBC、组织诊断以及人才发展工具，提升组织和人才管理的成熟度。曾辅导中国电信、融创、中数通、招商银行、甜橙科技、*草烟**创新院、好买科技、云筑网、二更网络、恒昌财富等企业实施或优化OKR与目标管理系统。
叶老师
【实战背景】
•OKR教练、优势领导力教练
•《从1到N：天才创造世界》作者
本书是国内第一本介绍OKR团队教练坎贝尔的书。
•曾任三家细分行业TOP1企业（高顿、蓝狮子、喜马拉雅）管理岗
•致力于通过OKR系统帮助高科技组织打造冠军团队，
•OKR实施导入超过3年
【专业背景】
•外滩商学院智库专家/深圳一览职业发展导师
•系统团队教练
【主讲课程】
•OKR高绩效管理工作坊/优势领导力教练
【服务客户】
携程、方太、展讯、慧智、国科、展讯、中核电、中国银联、中建三局、上港集团、宝钢集团等。
OKR极致飞轮简介
OKR极致飞轮，是叶闻老师基于英特尔的IMBOS、约翰·杜尔OKR、比尔·坎贝尔的优势教练，和项目团队服务的50多家高科技企业、互联网企业经验，高度浓缩提炼的工作坊服务。
OKR极致飞轮服务于企业关键领导者的挑战性目标实现， 旨在通过成果导向的思维方式而非问题导向的思维方式，提供系统的理念、工具和方*论法**的训练，让企业每个人都想像冠军一样思考与行动，拥抱未知、挑战不可能。
OKR极致飞轮工作坊，会从企业最重要的目标出发，一起挖掘目标实现所需要的方法、能力、资源，并构建具有飞轮效应的系统，打造具有冠军竞争潜力的团队和组织，助力企业的使命和愿景的实现。
2015年以来，叶闻一直致力于优势领导力教练的创新研究与实践，并创立了国内首个天赋节。在服务高科技企业领导力和营销咨询培训项目的过程中，发现优势领导力教练与OKR是两个密不可分的方*论法**，彼此离开谁都缺少一些灵魂，就像坎贝尔与杜尔的合作一样。而这一点也被最近在落实的OKR工作坊所证实。
OKR极致飞轮会时刻保持对OKR和优势教练最前瞻的理念、标杆实践的关注，致力于为高科技、互联网企业的管理工作者，提供最简洁最高效的OKR系统落地培训、咨询、辅导和教练。
OKR极致飞轮的使命是极致发挥每个人的优势，成就卓越企业和幸福企业。