精益创业的理论和案例分析
——使用物理学分析管理学，让管理学从艺术变为科学
内容提要： 精益创业是将精益理论应用于创业领域。精益创业有两大支柱，分别是快速迭代和最小化可用产品（ MVP ），其基础为持续试错，以最快速度和最小成本的试错找到客户的核心认知，通过开发—测量—认知的快速循环不断的进化，达到高速增长的目的。
本节将从五部分来讲解精益创业理论，第一部分是对精益创业理论进行介绍。第二部分分析《精益创业》的作者所创立公司的战略分析，也就是 IMVU 以什么样的战略切入市场的。第三部分整理了 IMVU 公司从没有使用精益创业到使用精益创业的过程，也就是战略的执行过程。第四部分用来分析 IMVU 公司执行后的战略结果。第五部分通过引入丰田生产方式和物理实验来对比分析精益创业。
6.8.3.3.1 精益创业理论的介绍
创业公司是在极端不确定的情形下，开发新产品和新服务的组织。精益创业就是创业公司实现成功创业的一种方法，它是将精益理论引入创业领域，并结合创业领域的特点而创立的理论。精益创业的目标是低成本，高速度和高成功率的实现创业目的，满足潜在客户的需求。精益创业有两大支柱，分别是快速迭代和最小化可用产品，精益创业的基础是持续试错。精益创业使用的工具是开发—测量—认知反馈循环，通过此循环的快速迭代，达到持续试错的目的。
开发—测量—认知反馈循环
在开发—测量—认知反馈循环中，包括 6 个部分，分别是认知（ Learn ）、概念（ Ideas ）、开发（ Built ）、产品（ Product ）、测量（ Measure ）和数据（ Data ）。其中认知和概念对应，认知是动作，概念是结果；开发和产品对应，开发是动作，产品是结果；测量和数据对应，测量是动作，数据是结果（如图 6-85 所示）。
图 6-85 开发—测量—认知反馈循环
认知是一个证实或者证伪的过程，如果一个想法被证明是对的，那这就是一个经证实的认知；如果一个想法还没有被证明，那么就是一个未经证实的认知；如果一个想法被证明错了，那么就是错误的认知。比如 Grockit 公司在网站上增加了“懒惰注册”的功能，即使游客没有注册，也可以使用网站上的功能，公司希望通过减少客户的麻烦来增加网站服务的使用量。“懒惰注册”功能可以增加网站服务使用量就是一个未经证实的认知。 Grockit 公司开发了这一功能并且投入市场进行测量，测量得到的数据显示“懒惰注册”并没有增加客户对网站服务的使用量，也就是这个认知是一个错误的认知。认知是否正确需要有一个衡量的标准，比如“懒惰注册”增加多少人算是证实了这个功能有用呢？增加 1 个， 100 个还是 1000 个呢？如果确定 30 日内增加的人数超过 100 人为衡量标准，那么大于 100 人时，“懒惰注册”就对客户有用，小于 100 人就无用。
概念是为了证实认知而产生的一个思想结果。比如为了证实“懒惰注册”有用，直接想法就是要开发一个“懒惰注册”的功能进行测试。
测量是为了得到产品的表现数据，从而为证实认知做数据支持。因为即使 Grockit 公司不增加“懒惰注册”的功能，每天也会有新的人使用它们网站的功能，那么如何确定网站新增加的用户是不是由“懒惰注册”引起的呢？如果使用虚荣指标，即总的使用人数，那么就得到了错误的数据。因为每天客户的数量都在增加，如果随着时间看总的人数，那么总人数是上升的。而如果在投入“懒惰注册”功能后发现总人数也是上升的，从而得到“懒惰注册”对客户有用，那么这个结论就错了。“懒惰注册”和总用户数量上升不存在必然因果关系，因为有可能是其他原因引起的总用户数量上升。进行认知证实过程中应该使用可执行指标而不是虚荣指标。
同期群和对比方法。为了排除干扰因素的影响，作者莱斯给出了同期群和对比两种方法。同期群按用户的新增时间将用户分群，得到的每个群叫一个同期群。比如，在没有增加“懒惰注册”的 3 月份，新增用户是 120 人，而在增加了“懒惰注册”的 4 月份，新增用户是 126 人。 4 月份比三月份多增加 6 人，而 6 人小于标准设定的 100 人，所以可以认为“懒惰注册”对客户无用。对比测试就是在同一时间向顾客提供不同版本的产品。比如向两组人员分别投放没有“懒惰注册”的版本和有“懒惰注册”的版本，测量 2 组人员对于两个版本的不同反应，从而得到“懒惰注册”是否有用。我们设定一个标准用来衡量“懒惰注册”是否有用这个认知，比如我们设定“懒惰注册”组的新增用户如果大于另一组的 10% ，那么就认为“懒惰注册”对于客户有用。经测量，“懒惰注册”组新增人数为 51 人，而另一组新增 50 人， (51-50)/50 × 100%=2%<10% ，所以“懒惰注册”对于用户无用。
开发（ Bulit ）就是按照想法创建一个新的产品，而产品（ Product ）就是开发的结果。
对于数据（ Data ），《精益创业》的数据要满足三个“可”的要求，包括可执行、可使用和可审查。一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系，否则就是虚荣指标。可使用的要求是产品成绩报告可以理解，这样才能对比从而指导员工和经理人做出决策。可审查是指确保数据对所有员工来说都是可信的。可审查是为了确保大家的分析和沟通是在同一个标准上的，否则很难做到顺畅沟通。比如 A 团队开发了“懒惰测试”功能，测量的反馈结果是此功能对客户无用，而如果 A 团队不认同测试方法，就会认为测试方法或者数据有问题，这样大家就不在同一标准上，就无法有效沟通。
从系统思考的角度说，开发—测量—认知反馈循环是系统思考的负反馈模型。认知是系统的输入，开发是系统的控制，测量是系统的反馈。当测量的反馈结果和认知有偏差时，那么不是调整开发而使得结果和认知相同，而是证明认知错误（如图 6-86 所示）。
图 6-86 开发—测量—认知单循环模型
开发—测量—认知反馈循环是单个循环过程，因为如果证明认知错误，下一个循环的系统输入就会改变，即输入会变成新的认知，不断通过试错寻找正确的认知。而认知是否正确的主要衡量标准就是客户满意，客户满意之后客户才会使用产品，从而增加产品的使用量。将客户满意作为系统的输入，那么开发—测量—认知反馈循环就会变成多个反馈循环（如图 6-87 所示）。
图 6-87 开发—测量—认知多循环模型
每一次有了新的未经证实的认知，就会产生新的概念，然后开发对应的功能投入市场进行测试，测试将结果反馈到输入，和客户满意进行对比，如果不能达到客户满意，那么这个认知就是错误的，需要产生新的认知，继续开发—测量—认知循环。
最小化可行产品和快速迭代
最小化可行产品（ minimum viable product ）是投入最少的人力和资源建造一个刚刚能够体现创新点或核心价值的产品，并立刻将其投入市场。精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。在制造行业中，只要产品能正常工作，顾客们并不介意它是如何组装的。但在新创企业中，谁是顾客、顾客认为什么东西有价值都是未知数。而如果完善了一个没用的功能，那就是浪费，所以要使用最小化可行产品来以最小的成本验证“概念”是否对用户有价值，如果没有价值，就没有进一步完善的必要，也就有效避免了浪费。
我们以波士顿矩阵的方式来分析为什么要选择最小化可行产品和快速迭代。从产品大小角度可以分为最大化可行产品和最小化可行产品，而从迭代快慢可以分为慢速迭代和快速迭代，这样就会有四种组合：慢速迭代的最大化可行产品、快速迭代的最大化可行产品、慢速迭代的最小化可行产品和快速迭代的最小化可行产品（如表 6-8 所示）。
表 6-8 最小化可行产品的波士顿矩阵分析
可行产品的逻辑是，如果什么都没有那就没法验证。随着功能的增加，开发成本增加，如果完善了一个没用的功能，那就是浪费。可行的要求是因为如果不可行那就不能进行客户的验证，得不到测量的有效数据。
慢速迭代的最大化可行产品是传统的创新方式，成本高，浪费多，速度慢，风险高，成功率低。因为创新本来也是创造以前没有的产品，在没有接触到产品之前，客户并不知道自己想要的是什么。汽车大王亨利•福特曾说过：“如果我最初是问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马！’”人们不知道想要什么，直到你把它摆在他们面前。而最大化产品的诸多价值假设都是未经证实的认知，即是否对客户有价值是不确定的，而如果去完善这么多不确定客户是否需要的功能，最后发现客户不需要，那么这些努力就是浪费，既浪费了人力和金钱，也浪费了时间和机会，从而导致开发时间漫长，风险高，成功率低。
快速迭代的最大化可行产品的成本巨高，浪费多，速度较快，风险一般，成功率一般。最大化产品需要的投入巨大，而如果是快速迭代的话，那么需要的人力和资源就需要更大的投入，一般新创业企业负担不起这样的投入，而最大化可行产品不容易验证哪一项功能对客户有用，哪一项对客户无用，这种大批量的投放方式就好像生产线上有巨大的库存，造成开发的混乱从而导致效率降低。
慢速迭代的最小化可行产品的特点是成本低，浪费少，速度慢，风险高，成功率低，易被淘汰。慢速迭代并且还是最小化产品，那么什么时候可以完成一个完整产品的开发呢，这种方式就像工业时代的手工生产一样，效率低下，太容易被淘汰。
快速迭代的最小化可行产品的特点是成本低，浪费少，速度快，风险最低，成功率高，也就是精益创业。
三种增长引擎
莱斯提出了三种增长引擎，包括黏着式增长引擎，病毒式增长引擎和付费式增长引擎。
黏着式增长引擎的分析。《精益创业》写道：“控制黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于‘复合率’，其实就是自然增长率减去流失率。”黏着式增长引擎和巴菲特的滚雪球理论有些类似。巴菲特说：“人生如滚雪球，重要的是找到很湿的雪和很长的山坡。” 1994 年 10 月 10 日巴菲特在内布拉斯加大学的演讲中说：“复利有点像从山上往下滚雪球。最开始时雪球很小，但是往下滚的时间足够长（从我买入第一只股票至今，我的山坡有 53 年这么长），而且雪球黏得适当紧，最后雪球会很大很大。”如果拿黏着式增长引擎和滚雪球理论进行对比，那么就是雪球在滚动过程中既会黏着新的雪，也会掉下旧的雪，当黏着新的雪大于掉的雪，雪球就会变大，而雪的黏着性越好，黏的新雪越多，掉的旧雪越少，雪球的增长速度越快。
病毒式增长引擎的分析。《精益创业》写道：“产品认知度在人群中快速传播，就像病毒散播传染病一样。……病毒式引擎和其他增长引擎一样，由量化的反馈循环提供动力。……如果一个产品的病毒系数为 0.1 ，即每 10 位顾客中有 1 位会介绍 1 名朋友，这就不是一个可持续的循环。试想有 100 位顾客注册，他们将带来 10 个朋友加入。这 10 个朋友再介绍 l 个人参加，循环就到此为止了。反之，系数大于 l.0 的话，病毒循环将呈几何级数增长，因为每个注册成员会平均带来超过 l 位顾客。”病毒是增长的本质是数学上的等比数列，病毒系数是等比数列的公比。如果开始的人数为 a ，病毒系数为 q ，那么下一个循环的人数就变为了 aq ，再下一个循环就变成了 aqq ，以此类推。所以总数 S 为：
当 q=1 时， S=na
当 q ≠ 1 时， S 等于
当 q 小于 1 ， n 趋近于无穷大时， qn 趋近于 0 ， S 趋近于 a/(1-q) ，即当病毒系数 q 小于 1 时，总数是收敛的，最大值为 a/(1-q) 。
当 q 大于 1 ， n 趋近于无穷大时， qn 趋近于无穷大， S 趋近于 aqn/(1-q) ，即当病毒系数 q 大于 1 时，总数是趋近无穷大的。病毒系数 q 越大，总数增长越快。
付费式增长引擎的分析。《精益创业》写道：“付费式增长引擎和其他引擎一样，由反馈循环提供动力。每位顾客在其‘生命周期’内为产品支付一定的费用，扣除可变成本之后，剩下的部分通常被称为顾客的‘生命周期价值’（ LTV ）。这项收入可用于购买广告，作为成长的投资。假设一个广告花费 100 美元，吸引了 50 个新顾客注册使用某项服务，那么这条广告的‘每取得成本’（ CPA ）为 2 美元。在这个例子中，如果产品的生命周期价值大于 2 美元，产品就会有增长。生命周期价值和每取得成本的差额，即边际利润，决定了付费式增长引擎将转动得多快。反过来，如果每取得成本还是 2 美元，但生命周期价值降到 2 美元以下，公司的增长就会放缓。”生命周期价值大于每取得成本，那么公司的增长就会加快。生命周期价值相当于公司获得的利益，是公司获得顾客的动力，而每取得成本则是公司获得顾客的阻力，二者的合外力 = 生命周期价值 - 每取得成本。通过物理学我们知道合外力决定成果，合外力越大，成果越大，即获得的客户数量越多。我们可以通过增加顾客生命周期价值和减少每取得成本来使顾客快速增长。在这里，并不一定非得使用上一期生命周期价值作为吸引下一期客户的投入，这样的话，增长的速度较慢。很多新创的企业都是通过融资等方式先获得大额资金，然后用来吸引大量客户。短期内生命周期价值小于每取得成本，但只要保证长期的生命周期价值大于每取得成本，这个商业模式就是没有问题的，比如很多初创的购物网站都是采用大鄂融资的方式来吸引新客户的。我们来借此分析一下旁氏*局骗**，旁氏*局骗**会许诺给客户一个高额的回报来吸引新的客户，旁氏*局骗**用下一期客户的本金支付之前期客户的利息，只要本金够支付利息，那么旁氏*局骗**就可以进行下去。从短期来看，生命周期价值大于每取得成本，因为旁氏*局骗**是将客户的投资本金当做生命周期价值，而高利息是每取得成本。很多时候它并不需要真的支付高利息，因为这些投资者并不将利息兑现。但是旁氏*局骗**本身没有盈利方式，即从长期看生命周期价值为零，而每取得成本为本金加上高利息，从而使得生命周期价值小于每取得成本，所以当出现大额提现等现象时，旁氏*局骗**就被揭穿。旁氏*局骗**就是：你想要他的高利息，他想要你的本金。一般超过市场盈利率较多的利息承诺都是旁氏*局骗**，因为他根本做不到这一点。
口红大厦的世纪*局骗**
伯纳德·麦道夫是美国华尔街的传奇人物，曾任纳斯达克股票市场公司董事会主席。多年来，他一直是华尔街最炙手可热的“投资专家”之一。他以高额资金回报为诱饵，吸引大量投资者不断注资，以新获得的收入偿付之前的投资利息，形成资金流。这个*局骗**维持多年，直到 2008 年次贷危机爆发，他面临高达 70 亿美元资金赎回压力，无法再撑下去，才向两个儿子，也是其公司高管坦白其实自己“一无所有”，一切“只是一个巨大的谎言”。麦道夫的儿子们当晚便告发了老爸，一场可能是美国历史上金额最大的欺诈案这才暴露在世人眼前。
1938 年出生的麦道夫是“伯纳德· L ·麦道夫投资证券公司”创始人，这家公司是紧密参与纳斯达克股票市场公司发展过程的 5 家证券交易公司之一。麦道夫曾任纳斯达克股票市场公司董事会主席，曾任纳斯达克 OMX 集团提名委员会成员。几十年来，麦道夫创立的公司对构造华尔街的金融框架发挥了重要作用。不论是传统股票交易还是股票及金融衍生品等新式电子交易系统的发展，麦道夫的公司功不可没。 20 世纪 80 年代早期，他经营的公司已经成为美国最大的可以独立从事证券交易的交易商之一。 2000 年公司已拥有资产大约 3 亿美元，在美国证券交易公司中名居前列。
在纽约曼哈顿市中心第三大道，矗立着一幢 34 层的椭圆形建筑——著名的口红大厦。大厦第 17 层，就是爆出史上最大“庞氏*局骗**”（用高额回报引诱投资者，同时用后来投资者资金偿付前期投资者）的案发现场，伯纳德·麦道夫投资证券公司的所在地。美国联邦调查员认为，麦道夫在这里所做的，其实是一宗长达 20 年、涉及 500 亿美元的诈骗案。
麦道夫被捕后，一些卷入其中的企业巨头和要人相继公布所受损失，受害人名单不断拉长。西班牙金融业巨头桑坦德银行说，该行对冲基金 Optimal 在此次诈骗案中的风险敞口高达 23 ． 3 亿欧元（约合 31 亿美元）。并且该行利用自有资金投资的 1700 万欧元（ 2260 万美元）也有去无回。欧洲另一家银行巨头汇丰银行也是最大受害者之一，该银行的风险敞口约 10 亿美元。如果美国政府不能从麦道夫处收回任何资金，汇丰还将赔偿客户损失，由此还将产生 5 亿美元损失。
瑞士银行业的损失也极为惨重，瑞士 UBP 等数家银行的风险敞口总计达 50 亿瑞士法郎（约合 42 亿美元）。法国巴黎银行上周日也公布损失额度。巴黎银行在一份声明中说，该行与纳斯达克没有直接投资业务，但受对冲基金牵连，可能蒙受至多 3 ． 5 亿欧元（ 4 ． 7 亿美元）损失。除了上述银行已经公布具体损失外，瑞士银行野村证券、苏格兰皇家银行等大型集团也与该案有牵连，但具体损失数目尚不清楚。
除金融机构外，一些名人也登上受害榜单，其中包括纽约“大都会”棒球队老板弗雷德·威尔彭、通用汽车公司旗下金融机构 GMAC 主管 J ·埃兹拉·梅尔金、前美式足球费城老鹰队老板诺曼·布拉曼，以及部分华尔街人士。另据美联社报道，来自新泽西州的美国联邦参议员弗兰克·劳滕伯格也不幸“榜上有名”。此外，房地产业业内人士透露，地产大亨莫特·祖克曼也在受害者名单之中。
旁氏*局骗**以其高回报诱惑屡屡得手，以至于连投资银行都会上当受骗。
6.8.3.3.2 IMVU 公司的战略分析
本节将分析埃里克 · 莱斯创业前对 IMVU 公司的战略分析，战略就是公司长期努力的方向，从广义动量定理 Fαt=MV 的角度来说，就是要将力量 F 用在哪个方向 α 上，不同的方向产生的成果 MV 不同，方向越正确，产生的成果越大。
莱斯在《精益创业》中写到：“我们决定进入即时通信（ IM ）市场。 2004 年全球这一市场存在上亿的活跃消费者。但是大多数使用即时通信工具的顾客并没有为这类产品付费。美国在线（ AOL ）、微软和雅虎这些大型媒体或门户网站公司，为招揽顾客而不惜亏本运作即时通信网络，以此通过其他诸如广告之类的服务赚取一定收入。
即时通信是需要强大‘网络效应’的市场例证。 IM 和大多数通信网络一样，被认为是符合麦特卡夫定律（ Metcalfe's law ）的，即：一个通信网络的整体价值，约和这个系统用户数量的平方成正比。换言之，网络中的人越多，该网络的价值越高。单凭直觉想想这也是对的。对每个参与者来说，他可以和多少人交流决定了网络的价值。想象一下，在一个网络环境中，只有你的一部电话，它根本没有价值。只有当其他人也拥有电话时，这个网络环境才有价值。
2004 年，即时通信市场被当时主要的几家企业占据。三大 IM 网络控制了全部使用量的 80% 以上，并且正在整合其获取的市场份额，挤占了很多小企业的利益。大家的共识是，如果不在市场营销上花费大笔资金，要把新的 IM 网络打进市场几乎是不可能的。
产生这种想法的原因很简单。因为网络效应的力量， IM 产品的转换成本非常高。要从一个网络换到另一个，顾客必须要说服他的朋友和同事一起转换。这些对顾客来说的额外工作，造成了业者进入 IM 市场的阻碍：当所有顾客都在使用一个现有网络商的产品时，没有人会离开去搞独立大队。
IMVU 公司制定的产品开发战略是把大众市场上传统的 IM ，和单位客户收益高的三维视频游戏及虚拟世界相结合。因为要把新 IM 网络打入市场几乎是不可能的，所以我们决定开发一个 IM 的附加产品，在现有的网络间运行。那么，顾客就可以选用 IMVU 虚拟物品和人像的交流技术，而无须改换 IM 供应商、适应新的用户界面，还有最重要的是，不需要挪动他那整班朋友。
事实上，我们认为最后这一点很关键。要使这项附加产品有用，顾客‘必须’和他已有的朋友一起使用。他们的每次交流都会植入要求好友加入 IMVU 的邀请。这样，我们的产品就会通过现有的 IM 网络迅速传播开来。要达到这种病毒式增长，我们的附加产品能支持尽可能多的现有 IM 网络，并能在各种电脑上运行就非常重要了。”
我们将从上边的引用中抽取 IMVU 公司的战略分析，其中包含了市场分析，竞争对手分析和自身分析。《孙子兵法》在地形篇中写到：“知吾卒之可以击，而不知敌之不可击，胜之半也；知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也；知敌之可击，知吾卒之可以击，而不知地形之不可以战，胜之半也。故知兵者，动而不迷，举而不穷。故曰：知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。”孙武说出了影响战争胜利的三个要素，包括自身实力，对手实力和环境（如图 6-88 所示）。
图 6-88 IMVU 公司的战略分析
在市场分析中，“即时通市场有上亿的消费者”，那么就说明市场巨大，而市场巨大就会有利可图，即使有少部分客户付费，那么总额也会非常大。所以 IMVU 公司决定进入这块市场。
在对手分析中，美国在线（ AOL ）、微软和雅虎这三大 IM 控制了 80% 的市场，这样就留给小企业的市场空间很小，并且这三大公司还在挤占小企业的利益，还为招揽顾客而不惜亏本运作即时通信网络，所以即时通市场竞争非常激烈。如果不在市场营销上花费大笔资金，要把新的 IM 网络打进市场几乎是不可能的。而初创的 IMVU 公司并不具备大笔资金，没法与三大 IM 正面竞争，所以得出的结论是不正面进入 IM 市场，而是选择做 IM 市场的附件产品，这样可以避开和三大 IM 的正面竞争。
在自身分析中， IM 市场存在网络效应，使用的消费者越多， IM 软件的价值越大。消费者已经有了三大 IM 这些软件，而 IMVU 即使投入市场，开始的客户也不会多，即 IMVU 的网络价值不多。如果要求客户从三大 IM 转到自己的 IMVU 软件，那么客户就需要说服同事和朋友一起转换，这样对用户会产生很大的时间成本和精力成本，而如果他不能说服同事和朋友一起转换，那么 IMVU 就不能产生网络效应。
在分析市场，对手和自身的实力之后， IMVU 公司决定做 IM 市场的附件产品，通过连接各大 IM 软件来增加自己软件的价值，也就是想搭其他 IM 软件的便车，从而快速发展。
IMVU 公司切入市场的角度是做虚拟物品和人像交流，书中写到：“ IMVU 公司制定的产品开发战略是把大众市场上传统的 IM ，和单位客户收益高的三维视频游戏及虚拟世界相结合。”这是 IMVU 公司的价值假设，即虚拟像交流技术可以为客户提供价值。
所以 IMVU 公司的战略就变得清晰了，做即时通讯附件的虚拟像交流软件，这样消费者就会邀请其他即时通讯软件的朋友使用，一个客户可以带动多个客户使用，多个客户还可以带动更多的客户，从而达到一传十，十传百的效果，使 IMVU 公司达到用户数量的病毒式增长，使 IMVU 公司成功。病毒式增长就是 IMVU 公司的增加假设。
从广义动量定理 Fαt=MV 的角度说， IMVU 公司提供的软件是潜在的力量 F ，而客户花费时间 t 使用，才会产生成果 MV ，客户花费的时间越多，产生的成果 MV 越大。软件可以为客户带来价值，这是价值假设。那么软件能给客户带来价值，别的客户怎样才能知道和使用软件呢，这就是增长假设，即用 IMVU 的客户数量如何增加。 IMVU 的价值假设是 IMVU 通过邀请原 IM 朋友来增加 IMVU 的使用人数，从而达到病毒式增长的目的。
莱斯使用价值假设和增长假设分析了 facebook 。他写道：“ 2004 年，三个大二学生带着他们尚处于雏形阶段的大学社交网站进军硅谷。这个网站只在几个大学校园内运行。它没有占据市场领导地位，甚至不是首个出现的大学社交网站；其他公司早就推出了这种服务，而且功能更齐全。网站当时只有 15 万注册用户，几乎没有收入。但在那年夏天，他们筹集到了第一笔 50 万美元的创业资金。不到一年后，他们又另外筹到了 1270 万美元。
现在你肯定已经猜到这三个大二学生就是 Facebook 的马克·扎克伯格（ Mark Zuckerberg ）、达斯汀 - 莫斯科维茨（ Dustin Moskovitz ）和克里斯·休斯（ Chris Hughes ）。他们的故事如今举世皆知。这其中有很多值得注意的东西，但我只关注一件事： Facebook 当时如何在实际使用量那么小的情况下，筹到那么多资金？据说， Facebook 早期成长中最打动投资人的有两点。一是它的活跃用户耗费在该网站上的时间量。超过半数的用户每天都会访问 Facebook 。这就是一个企业验证其价值假设的例子一一客户发现了产品价值。 Facebook 早期力量给人留下的第二个深刻印象，是它抢占最初几个大学校园的速度。 Facebook 的增长速度是惊人的：它在 2004 年 2 月 4 日创立，到了当月月底，近 3/4 的哈佛学生都在使用它，而它没有在营销和广告上花过一分钱。换言之， Facebook 同时也验证了其增长假设。” Facebook 的案列验证了莱斯提出的创业公司需要解决的两个问题，一是向用户提供的价值是什么，即价值假设；二是客户的数量如何增加，即增长假设。初创公司需要解决这两个核心问题，才可能创业成功。
6.8.3.3.3 IMVU 公司的战略执行
IMVU 公司在战略上确定了“做 IM 附件的虚拟物交流”软件，它的价值假设是虚拟物交流可以给客户提供价值，而增长假设是使用此软件的用户会邀请其他 IM 软件的朋友，从而实现病毒式增长。我们将以 IMVU 公司创建软件的时间顺序来分析它是如何成功的（如图 6-89 所示）。
图 6-89 IMVU 公司的战略执行
有了做 IM 附件的虚拟物交流软件的概念后，公司花费了 6 个月做了第一版的 IMVU 软件，公司为每个 IM 软件做兼容，这样其他用户就可以在原 IM 软件上使用 IMVU 软件了。公司将 IMVU 软件投入市场，进行效果测量，结果数据反馈是无人*载下**使用。 IMVU 公司又花费了几个月来提升产品的质量，再次将产品投入市场进行测量。测量的数据是只有少数人*载下**了。公司继续提高产品的质量，再次投入市场进行测量，反馈数据发现客户根本不使用 IMVU 软件。没办法，公司想要知道为什么客户不使用 IMVU 软件，就邀请了客户，进行现场现地的面对面交流。得到了三个主要的信息：一是虚拟像挺好玩的，二是客户不愿意邀请原 IM 好友，三是客户想要亲自试用。从这三个反馈中可以推测，客户反应虚拟像好玩，那么虚拟像就可以给客户带来价值，所以价值假设可能是对的。而客户不愿意邀请原来的 IM 好友，又想试用功能。不邀请好友就不能多人一起使用， IMVU 想到了开发单人版虚拟像功能。然后公司开发了单人版虚拟像功能，投入市场进行测试，测试结果是客户使用了单人版虚拟像功能，觉得很有意思，但是他们还是不愿意邀请原来的 IM 朋友一起使用。而即时通讯需要多人同时使用才是即时通讯，而不邀请朋友如何实现多人同时使用呢？ IMVU 公司想到了不邀请朋友，那就只能和陌生人一起使用了。在绝望中， IMVU 开发了一个称为 ChatNow （意为“即时聊”）的功能，用户任意按键就能随机和全世界任何地方的人配对在线聊天。这两人唯一的共同点就是在同一时刻按了键。突然之间，人们在客户服务测试中评价说，“哦，这个好玩！”在客户的反馈中有三个重要的数据：一是客户喜欢这个和陌生人聊天的功能，二是客户还是不愿意邀请原 IM 好友加入 IMVU 软件。而如果客户不邀请原 IM 好友进入 IMVU 软件， IMVU 就不能借助原 IM 实现病毒式增长，这和原公司战略的增长假设矛盾。第三个数据是客户反馈自己有很多 IM 账号，也就是当时认为客户邀请原 IM 账号的朋友成本巨大的推理有问题，因为客户可能根本就不邀请原 IM 朋友，也就没有了转换成本巨大这一说。 IMVU 通过上边的一系列测试，验证了几个认知：一是做 IM 附件软件的功能有问题，所以产生了新的概念：开发独立的 IM 虚拟像软件。二是完善客户不需要的功能就是浪费，比如给所有的 IM 软件做兼容，并且不断优化这个兼容功能，然而客户并不需要这个 IM 附件的功能，那么很多工作就变成了没有用处，变成了浪费。要测试用户是否喜欢 IM 附件的功能，只需要给一家原 IM 软件做兼容就可以了，没必要给所有家做兼容软件。完善客户不需要的功能就是浪费，所以产生了最小化可行性产品的方法。三是要快速验证客户的认知，因为验证认知越晚，投入的时间、精力和资源就越多，产生的浪费就可能越多。而需要快速得到客户想法，得到了快速迭代的方法。至此， IMVU 公司得到了客户的核心认知：独立的 IMVU 虚拟像软件，而且得到了更快速发展的方法，即最小化可行性产品和快速迭代两种方法。 IMVU 公司开发了独立的 IMVU 虚拟像软件投入市场进行测量，在测量过程中发现不同的测量方式导致的结果不同，从而会导致决策不同。 IMVU 公司发现了同期群和对比的方法对于测量新功能比较客观，所以在测量时要使用可执行的指标而不是虚荣指标，虚荣指标会导致决策失误。 IMVU 公司在得到准确数据后就可以验证先前预设的认知了，然后就可以开始下一个“开发—测量—认知”的循环了，通过不断的试错，不断的找到客户喜欢的功能，从而不断增加 IMVU 对于客户的价值，最终使越来越多的客户使用 IMVU ，使 IMVU 企业成功。
6.8.3.3.4 IMVU 公司的战略结果
本节我们将分析 IMVU 公司的战略结果，战略结果和开始的战略分析产生了很多不同的地方，很多战略分析的错误是致命的。比如开发 IM 附件软件这个功能，如果 IMVU 公司按照传统创业企业的方式，花费几年的时间为所有 IM 软件做兼容，使这个功能“完美”，然后将“完美”版的 IMVU 软件投入市场，得到的反馈就是客户不使用。那么 IMVU 公司就会认为自己的战略错了，甚至连虚拟像功能也认为错了，从而创业失败。因为客户即使*载下**了 IMVU 软件，因为他们不愿意邀请原 IM 好友，又没法邀请陌生人，那么 IM 软件就成了单机版的软件，和即时通讯没有了关系，也就不能实现网络效应了（如图 6-90 所示）。
图 6-90 IMVU 公司的战略结果
即时通讯市场竞争激烈就不能正面进入即时通讯市场，因为需要花费大笔钱才能进入 IM 市场，这个推论是错误的。即时通讯市场竞争激烈，但是客户并不是选择一家 IM 就放弃了另一家， IM 软件之间虽然是竞争关系，但对于客户不是互斥关系，即不是选择了一家就要放弃另一家。因为客户喜欢拥有很多 IM 厂家的软件，那么正面进入 IM 市场并不代表完全是和原 IM 抢市场，而是你可以创造新的 IM 市场。网络效应导致消费者转换成本高的推论也是不正确的，因为客户喜欢使用多个 IM 软件，并且喜欢不同的 IM 软件有不同的人，转换成本高的推论就错了，因为客户可能根本就不转换原来的 IM 朋友到新的 IM 中。客户的转换成本不高，那么客户就愿意使用新的 IM 软件，进入之后的市场就非常大，从而推出的结论是开发独立的 IM 软件。产生的概念就是开发独立的 IM 虚拟像软件。客户使用 IMVU 交新的朋友而不是邀请原 IM 软件的朋友，那么就不能借助原 IM 软件实现网络效应，达到病毒增长的目的，原来的增长假设也就被证明是错的。因为 IMVU 软件可以给客户带来价值，客户愿意付费使用，而付费的金额足以吸引新的用户，从而达到付费式增长。莱斯在《精益创业》中写到：“我们错误地认为，顾客愿意使用附加在已有即时通信网络上的 IMVU 软件。我们相信产品会在这些网络中实现病毒式扩散，从一个顾客传到另一个。我们这个理论的问题在于，有些产品并不适合病毒式增长。 IMVU 的顾客不想在现有朋友圈中使用这个产品。他们想用它来结交新朋友。这就意味着他们没有把产品介绍给新顾客的强烈动机，他们认为这是我们的工作。幸好 IMVU 可以通过做广告的方式取得增长。我们的顾客愿意为产品支付的费用，比我们用广告吸引到他们的成本要高。” IMVU 公司通过精益创业的方法快速验证了病毒式增长不适合 IMVU 公司，而通过不断的试错发现了付费式增长适合 IMVU 公司，从而创业成功。
IMVU 公司是不是就不能通过原 IM 实现病毒式增长呢？其实不一定。 IMVU 公司在验证它不适合病毒增长的过程中有逻辑漏洞。既然 IMVU 用户不喜欢通过原 IM 将 IMVU 介绍给自己的好友，只喜欢和陌生人聊天，从而不能达到通过原 IM 形成一传十，十传百的病毒式增长。那么原 IM 巨大的朋友资源是否就真的不可用了呢？我们可以设计一个新的认知，即 IMVU 用户将自己的的朋友推荐给陌生朋友，这样既达到了 IMVU 客户里边的朋友都是陌生人，而又充分利用了原 IM 的朋友资源，从而达到一传十，十传百的病毒式增长。这个认知也需要 IMVU 进行验证，这是一个非常需要验证的认知，如果这个认知被证明是正确的，那么 IMVU 公司的增长速度会加倍。
6.8.3.3.5 精益创业的分析
本节将使用对比的方法来分析精益创业，对比的方法可以有效减少人们的学习时间和学习精力，通过对比方法而触类旁通，快速理解新的理论。首先使用丰田生产方式和精益生产进行对比，然后使用物理实验来对比精益创业。
精益生产理论来源于丰田生产方式，二者在大多数时候可以看成是同一个理论。丰田生产方式有一个目标，其目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。而精益生产也有一个目标，其目标是低成本、高速度、高成功率地进行创新，最大限度地使客户满意。精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。而在精益创业中，完善客户不需要的功能就是浪费。二者的区别在于，精益生产中，客户需要的价值是确定的，即参照标准是固定的，只要不能增加客户的价值，那就被看做是浪费。而在精益创业中，客户需要的价值是未知的，即客户和创业公司都不知道客户需要的价值是什么，那么只能通过不断试错来确定客户需要的价值。在试错过程中，要开发最小化可行产品验证这个价值是否是客户需要的，其他的努力都是浪费。丰田生产方式通过准时化生产来达到高效率，准时化生产的实现工具是看板。而精益创业通过快速迭代来实现高速度，快速迭代的实现工具是开发—测量—认知循环。看板和开发—测量—认知循环都是系统思考的负反馈模型。丰田生产方式通过带人字旁的自働化来实现高质量，发现质量问题立即暂停生产线，直到找到问题的本质原因并解决了才重新开始生产，有效避免了不合格产品流到后边工序，从而产生更大的质量问题。精益创业通过最小化可行产品来实现高成功率，最小化可行产品通过不断的试错，发现客户不满意的功能就立即删除，把问题通知到相关团队的每位成员，阻止该团队进行任何进一步的产品改动，并防止问题因进一步的错误更加复杂化，直至找到并修复造成问题的根本原因（如图 6-91 所示）。
图 6-91 精益创业和丰田生产方式的对比
丰田生产方式有两个支柱，分别是准时化和自働化；精益创业的两个支柱是快速迭代和最小化可行产品。丰田生产方式的一个基础是持续改善，从而可以以更低的成本，更高的效率和更高的质量是顾客满意。而精益创业的一个基础是持续试错，不断的找到客户的核心认知，从而以更低的成本，更高的速度和更高的成功率使客户满意。
我们来对比精益生产和物理实验之间的相同点，二者最大的相同点是目标未知，在物理实验中验证的是假设，而在精益生产中验证的是认知。在物理实验中，当结果和假设不同时，那么证明假设错误。在精益创业中，当结果和认知不同时，那么证明认知错误。物理实验和精益创业都是不断的试错过程，就像爱迪生发明竹丝灯的过程，他经过 13 个月的努力，通过试用了 6000 多种材料，试验了 7000 多次，终于有了突破性的进展，发明了竹丝灯。如果爱迪生不是通过不断的试错，那么他不可能发明竹丝灯，而如果爱迪生的验证过程缓慢，即不是快速迭代，那么他不可能在 13 个月验证 6000 多种材料不合适。如果科学家停止试错，就不可能发明更好的钨丝灯（如图 6-92 所示）。
图 6-92 精益创业和物理实验的对比
对于精益创业，莱斯提出测量的数据要可执行、可使用和可审查，而通过对比物理实验，物理实验对数据的要求几乎都可以套用到精益创业中，在不理解精益创业时，想一想物理实验中是如何做的，那么就会得到相应的启发。
我们将进一步引入系统思考的负反馈，管理学来和精益创业进行对比。在系统思考的负反馈中，当结果和目标不同时，可以通过调整控制或者目标来使得结果和目标相同。在管理学中，目标是确定的，当结果和目标不同时，通过调整管理方法，使得结果和目标相同，比如精益生产就是通过看板的调整使得结果和目标相同。在物理实验和精益创业中，当结果和目标不相同时，不是通过调整实验或者开发使得结果和目标相同，而是以结果作为衡量标准，得出目标假设或者认知错误的结论（如图 6-93 所示）。
图 6-93 系统思考、管理学、精益创业和物理实验的对比
管理学，物理实验和精益创业的本质都是系统思考的负反馈过程，通过负反馈的不停迭代，取得更好的结果，类似于进化论的种群迭代进化，优秀的基因在竞争中得以保留，差的基因通过优胜劣汰而被淘汰，从而使种群不断进化。
图 6-94 《可以量化的管理学》全书结构
图 6-95 《可以量化的管理学》封面正面
图 6-96 《可以量化的管理学》封面背面