股权激励作为一种长期利益分享机制，不仅被用来对公司内部核心利益相关者（最主要是中高层和核心员工）进行激励，也被很多企业用来对公司的外部利益相关者，尤其是经销商进行激励。传统企业对经销商的激励主要是直接通过销售业绩来实现的，但是，当同行都通过直接销售业绩对经销商进行激励的时候，每家企业的竞争优势就消失了，对经销商来说，代理谁的产品主要取决于哪家企业给的返点或代理价格更有优势。在这种情况下，现在一些企业探索采用经销商股权激励，实践也证明已经取得了较好的效果，如泸州老窖、格力、雷士照明、百果园、oppo等就是成功样板。如何充分发挥股权的最大效能，让股权不仅能融资、融智（人才），还能融资源、融渠道。今天我们就泸州老窖的经销商激励方案来探一下其参考意义。
白酒行业渠道为王？
在中国，酒的生产历史悠久。用酒曲酿酒的技术，最早产生于中国，中国人用酒曲造酒比欧洲人早3000多年，这与中国悠久的农业文明史有关。白酒之于中国人，不仅是成瘾的烈性饮料，更是一种具有强烈附加价值的精神消费品。
这种产品属性和投资有什么关系呢？意味着其拥有着很大空间的定价权。随之带来的是较高的利润率和强大的护城河。精神消费品就是以消费者的心理定价，而不以产品的成本定价，消费者觉得它好，它就能卖出高价。
这给了白酒远超软饮料的价格区间，从10块一瓶的二锅头到市场价格经常超过3000的飞天茅台都有，各个价格带均有爆品。
这也导致了很长一段时间里中国白酒一直在争论到底是品牌致胜还是渠道为王？高端白酒看品牌力，但这么多年的经验看来，提升品牌力没有捷径可走，唯有长期、持续的消费者教育，而渠道的变革恰恰是为了不断进行更好的消费者教育，为企业品牌势能提升奠定基础。依据厂家和经销商的主导地位不同，白酒企业渠道模式可分为“厂家主导模式”、“经销商主导模式”、“合作共赢模式”三大类。不同模式没有高下之分，酒企一般会根据产品定位和发展阶段的不同选择适合的营销模式。
其中厂商合作共赢模式就是将股权激励扩大到了经销商，利益绑定提升激励，共享发展红利。这种模式通过共同持股销售公司实现利益绑定，厂商赋能经销商的同时也能提升经销商的积极性，共同分享业绩提升红利。典型代表就是泸州老窖的“柒泉模式”。
经销商的股权激励
在做股权激励之前，泸州老窖刺激经销商的方式是返点或者低价代理，但是竞争对手永远可以用更低的价格与你竞争，为了避免陷入无意义的价格战，泸州老窖创造性的把经销商纳入股权激励体系，把企业内部的激励扩展到上下游产业链的激励。
泸州老窖对优秀经销商推出股票期权激励，相较于平常的现金激励，充分体现了股权激励的优势。而期权行权后，经销商便持有了公司股票，并期待股价的持续上涨。使得泸州老窖的股价很快从5.8元一直涨到了78元，激励效果显而易见。
在2006年前后，泸州老窖再推出一轮经销商股权激励，进一步与经销商利益绑定，调动大经销商的积极性，以帮助国窖1573品牌出圈。当时，泸州所有的酒厂产的酒都叫泸州老窖，每瓶酒就卖10几块钱，那时上市公司泸州老窖的酒总是卖不上档次。为了突围，上市公司泸州老窖借道自家老酒窖被国家命名为*物文**的机会，打造高端品牌。公元1573年嘉靖皇帝逝世，万历皇帝登基，为了庆贺新皇帝上位，泸州当地的酒厂进奉的酒叫做国窖。泸州老窖借助这个故事，化老窖为国窖1573。
2006年，泸州老窖向10名特定投资者定向增发3000万股，其中8家为经销商，获配1228.4万股，占增发总量的40.95％；经销商的采购量按照一定比例折算为相应数量的期权，授予期为3年，业绩条件为销售量指标；2006年经销商以12元的价格购入泸州老窖的股票到2008年其股价涨到76，涨幅600%。期权激励为产商结盟、固化经销渠道奠定了坚实基础，同时充分激励了经销商积极性，大幅提升了营业收入，2007年、2008年营收增长率分别为57%和30%。
增发股票锁定期1年，通过这样的方式，经销商与泸州老窖的利益得到深度绑定。
经过泸州老窖大型经销商的带动，全国2000多家经销商自愿宣传国窖1573，甚至向买茅台、五粮液的消费者提出买10件国窖1573，送2箱茅台或五粮液的优惠，让国窖1573成功实现出圈。而与此同时，这些增发的股票2017年12月10日解禁，当时股价较增发价涨幅高达424%，泸州老窖与经销商实现了双赢。泸州老窖在实现业绩增长的同时，也顺利由“平凡酒”晋升“国窖”。
2009年，泸州老窖再接再厉，将利益对象拓展到销售人员和更多经销商。即泸州老窖区域核心销售团队与当地经销商共同出资建立以主导泸州老窖核心品牌为专营品牌的柒泉营销服务公司，各经销商根据其入股前一年老窖主打产品的销售额确定股权比例，并预留一定股权给新进经销商；这就是有名的“柒泉模式”，其中 “柒泉”寓意7个省市销售区像七股泉水一样汇聚一起。
柒泉模式建立的两个关键点：
1.柒泉公司管理团队的组成。董事长由经销商选举产生，总经理由泸州老窖选派（一般为原片区经理），总经理持有一定股份，原片区内销售人员与泸州老窖解除劳动合同，入股到柒泉公司，成为柒泉公司的核心人员。
2.柒泉公司运营模式。泸州老窖将终端销售“外包”给柒泉公司，并通过制度、合约、利益进行约束。泸州老窖销售公司取消原有返点、返酒政策，以折扣价直接供货给柒泉公司；柒泉公司承担管控职能和营销费用投放，公司与经销商结算货款从原来的以送达价结算改为以离厂价结算,经销商承担两者之间的费用；柒泉公司利润来自销售公司的折扣和产品提价后与销售公司协商好的分成；柒泉公司的财务统一委托第三方公司打理，对泸州老窖透明。
通过整合社会化资金实现“销售外包”，柒泉模式大幅降低泸州老窖的费用率。柒泉模式下，一方面经销商以资金形式入股并支付相应的保证金，另一方面销售公司以抵扣价直接对接柒泉公司，经销体系向柒泉公司提货，相当于是一种“销售外包”，这既为泸州老窖增加现金流入，又能大大降低厂家市场推广费用。
故自06年推出柒泉模式以来，泸州老窖的销售费用率从高于白酒行业平均水平下降至低于平均水平，尤其是10-14年期间，泸州老窖的销售费用率均仅为6.75%，比同期行业平均水平低5%左右。
以股权形式统一厂家和经销商的利益，柒泉模式大放权给经销商，有效激发经销商的积极性，为泸州老窖的业绩增长注入新动力。泸州老窖的营收和利润体量大约是06年开始明显扩大，正值柒泉模式推出时期，其中06年营收增速约提升至32%，归母净利增速剧增至598%左右，且在12年以前增速均仍保持在高位。细分营收来源，自09年柒泉公司成立以来，前5大经销商中柒泉公司占据4个及以上席位，其中10年柒泉公司对总营收的贡献度最高，达到54.38%。
可见，柒泉模式以股权长期绑定厂家、经销商的利益，持股经销商除了通过做市场来获取产品销售差价利润之外，还可以享受柒泉公司盈利带来的分红等福利，这极大地激发了经销商的销售热情，泸州老窖可有效借助经销商力量实现快速发展。
柒泉模式退出历史舞台
但是再好的模式也不可能一招鲜吃遍天。柒泉模式为泸州老窖在行业快速发展期业绩的一路高歌立下了汗马功劳，但在行业调整期却开始暴露出诸多弊端。
2012年底“反腐倡廉”和限制“三公消费”政策后，政务需求萎缩、消费回归大众，高端酒需求急转直下，国窖1573逆势提价以防失去高端酒地位，导致销量急剧下降，2013年、2014年高端白酒的收入同比下滑34.97%、68.79%，高端酒业务陷入低谷，2014年营业收入腰斩为53.5亿元，降幅高达49%，处境岌岌可危。
泸州老窖未参股柒泉公司导致对财务掌控力不足，以及对经销商比较大的放权导致对终端控制力差，难以在低谷期利益发生分歧时有效控盘，保证双方目标和战略的一致。在行业低谷期，柒泉模式的效果大打折扣，暴露出诸多弊端：
1、在低谷期以及泸州老窖对高端酒逆势提价的情况下，柒泉公司为了自身利益（因为要承担除生产之外的费用）更倾向于周转较快、低端的产品，拉低了整体毛利率和收入；
2、经销商更愿意谋求短期利益，直接采用低价卖出薄利多销，而放弃对中高端产品推广和品牌培养活动，损害品牌长期利益；
3.对柒泉公司的弱控制造成产品价格倒挂严重，区域价格体系混乱，渠道利润空间低下，进一步造成经销商流失。
2015年，泸州老窖开始重塑品牌价值，确立五大单品战略，加快收缩特许品牌和总经销品牌，同时以品牌为划分聚焦资源打造大单品，建立了升级版柒泉模式，即 “品牌专营模式”。 这种模式是在公司发展到一定体量后的变革形式，在此就不展开讨论。需要提醒读者朋友的是“水无常形”，渠道模式是为了产品进行服务的，需要根据外部市场和自身发展情况结合进行适时调整。
总结：通过分析泸州老窖柒泉模式的案例，我们可以看出泸州老窖通过股权激励，将下游的经销商利益与自身绑定在一起，从“同谋”成功转化为“合谋”，开创了我国经销商股权激励的先河，从以往企业内部的激励模式突破到了产业链的股权激励，并成功通过后续的“柒泉模式”进一步深化经销商激励机制，最终使得泸州老窖跻身白酒行业第一梯队。对于企业来说，股权激励不仅可以用于内部员工，同样可以用于整合上下游资源。随着时代的进步，企业家应当用发展的眼光看股权激励和股权结构设计，充分发挥股权的最大效能，让股权不仅能融资、融智（人才），还能融资源、融渠道。