文\潘永堂
一家地产公司，早在9年前就提前成立“体育产业公司”，为何？
一家地产背景企业竟拿下当下中国引入级别最高的网球赛事IP？凭什么？
一个体育综合体几乎每周都迎来全国各地政府和同行的考察？为什么?
一个体育公司为何不一味求大，而强调做强做久，强调长期主义，为何？
这家体育公司，不是别人，正是金地集团旗下2010年成立的弘金地体育产业公司。
在房企纷纷转型、多元化甚至“空转”的时期，在其他初创体育公司纷纷倒闭破产的节点，弘金地为何能稳步进取、高质量发展？
对此，地产总裁内参专程采访了弘金地体育产业公司总经理刘丰宁先生。
1，拿下全球顶级赛事IP
1问：作为全球女子网坛的年终压轴赛事，金地在2018年1月助力深圳，击败了曼彻斯特、圣彼得堡、布拉格和新加坡4座名城，成功拿下2019-2028十年的WTA Finals承办权，同时因为赛事的落地，WTA亚太区总部也将设立在深圳，成为深圳引入的第一个国际组织、尤其是国际体育组织的亚太区总部。
对此，金地是怎么做到的？拿下的意义何在？未来商业变现是否会面临风险？
刘丰宁：WTA Finals是深圳建市史上引入的最高级别单项体育赛事，也是目前中国引入的最高级别的网球单项赛事。
的确，引入这项国际赛事IP，给深圳增光了，给金地增光了。
弘金地之所以能够引入，更多也是一种双向选择。
一方面源于弘金地以及母公司金地集团对网球的挚爱。金地集团发端于深圳，30年来与深圳共成长，对深圳有着深厚感情，所以希望引入WTA Finals这一顶级体育赛事，打造和提升深圳一个‘文化地标’来的新形象，更希望通过这一顶级赛事的长期运营，对这座城市和体育行业的良性发展起到示范贡献。与此同时，弘金地也非常赞同WTA在追求男女平权上所做的努力，这一点也符合深圳这座年轻、充满活力、强调公平的城市理念。”
未来十年，弘金地希望将WTA Finals打造成一个集科技、时尚和创新等元素的一个跨界嘉年华。
而在承办“叫好”之外，未来也希望运营会“叫座”。
截止目前，弘金地对这一市场还是信心十足，目前赛事赞助方、总冠名方已经尘埃落定，引入国际公司资生堂作为总冠名方、赞助方，化妆品的属性与赛事本身为世界最顶尖女子网球选手参赛也非常契合；其次，在门票收入上也目标锁定，基本会吸引大量香港客户，深圳本土外籍人口、深圳3到4小时航线辐射的地方以及深圳本土大量热爱网球的庞大人群，地缘效应和蒸蒸日上的网球运动，最终弘金地有信心实现WTA Finals赛事在商业运营上的成功。
（笔者备注：深圳WTA年终总决赛是全亚洲范围最高级别的网球赛事。这项赛事将汇集全球顶尖的女子职业网球选手，整个赛季（53项WTA赛事和四大满贯）积分最高的八位女子单打球员和八对女子双打组合将获得深圳WTA年终总决赛的参赛资格。）
2，布局网球的初心
2问： 网球，在中国普及度还不是很高，金地为何选择网球，作为文体产业的突破口或关键发力点？
刘丰宁：金地做网球，一件事一坚持就是20多年，为何偏爱网球产业？
核心缘由有三点：
其一，与金地企业文化和情怀高相关。以董事长凌克为代表的金地人都非常喜欢网球这个运动，而且是一种发自内心的喜欢，一种喜爱到血液里都有网球DNA的状态，从这一点来讲，这是金地企业文化使然，往大处讲是就是网球情怀使然。
其二、网球运动和金地集团的文化调性很相符。网球比较高尚、儒雅、类似于中产，这与金地集团品牌形象和客户定位极其相符，与金地人气质匹配。尤其是这么多年，金地文化与金地网球也是一个相互促进、融合的过程。即因为有了金地这种风格，所以大家选择了网球，而后，网球精神也与金地风格愈加融合。
以弘金地承接的WTA总决赛运营时间长达10年为例，为何别人都是1年，5年，弘金地却是10年，这就是弘金地继承金地投资强调“科学理性、动态平衡、长期视角”的一种继承。
其三、中国网球产业爆发在即，市场潜力巨大。根据国家网管中心的数据统计，如今在中国共有3万多片网球场，网球人口近1200万。按每人每年消费2500元人民币计算，中国网球产业估值约为300亿人民币。而且不仅仅是收入空间，网球产业也是提升城市片区形象的一个重要标准。因为城市化的一个主要标志就是——能不能提供中产阶级热衷的运动。
另外，金地的网球业务，从一开始就非纯粹体育投资，而是以体育资产为桥梁，网球业务和城市运营紧密地结合到一起，最终实现了以网球为核心的文体产业和地产主业的耦合，这种“组合牌”也成为中国当下城市化进程中的一张差异化王牌。
目前来说，金地网球，已经做到中国第一！
这样也有利于金地到全国各地去“讲故事”、“秀肌肉”，去整合网球上下游产业链资源，去打造超越单一网球业务、更高维的“网球生态产业链”。
3，体育产业正处于“早春”阶段
3问：金地网球、弘金地所在的“体育产业”都说是风口行业，如果更深入的讲，当下中国体育产业到底处于哪个阶段？未来趋势又如何？
刘丰宁：整体而言，中国体育产业正处于“早春”阶段！
尤其是中国体育现阶段，在政策、资本和大众对于体育认知等方面，都处于一个上升段，发展速度快，整个行业如沐春风，呈现一片繁荣之色。但不客气的说，就跟很多早春会不可避免遇到“倒春寒”一样，最近几年，中国体育行业也出现一些投机资本大量撤出、大批创业公司倒闭等问题，这给整个产业和从业者也带来了反思和挑战。
更深入的讲，体育产业这几年在政策、人才升级、消费者认同等维度有很大进步。
首先，从政策来看，2015年的46号文件对体育产业是一个“政策市”的利好。自2015年《国务院关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》（46号文件）下发后的3、4年间，中国体育产业在大赛赛场、资本市场、版权领域以及其他营销战线“全面开花”，令产业人对2019年之后的体育发展继续充满信心。
其次，从人才来看，大量非体育出身人才的大量加入，也让中国体育行业呈现出一派欣欣向荣的景象；
其三、更值得点赞的是对体育产业的消费诉求和关联正在发生改变，甚至有一点类似欧洲“文艺复兴运动”，即属于中国体育圈的“文艺复兴”。今天随着体育产业的成熟，体育逐渐成为了一种生活方式，大家不再是以单一的结果论成败，而开始更加关注到运动本身之美和运动员本身，体育开始成为一种健康、积极、向上生活方式的代表。
尤其是在当下，中国老百姓的钱大部分用在衣食住行等基础消费和子女教育这种长期消费后，那么就势必会对其他改善性、短期消费，尤其对文体产业的发展产生极大的遏制。
显然，当下中国文体产业，机遇与挑战并存！
4，体育赛事运营之痛
4问： 中国当*体下**育产业有哪些问题？ 核心体现在哪个方面？
刘丰宁：最核心的问题是全行业亏损，这是这个行业最大的短期问题。
不客气的说，中国到目前为止所有的职业赛事几乎还都赚不到钱，核心原因在于中国没有掌握体育产业链的核心资料，即赛事IP资源。
亏损，从具体逻辑来讲也很简单，即成本高了，或收益低了，这对中国职业赛事而言，是两者皆有。
首先是中国职业赛事成本非常高。目前中国职业赛事因为本土缺乏赛事IP，或者自己去打造所谓的赛事IP，比如中国龙舟赛、中国武术赛，往往做不大市场，运营很困难……在这样一种短期无法改变的格局中，中国职业赛事往往只能去租、买一些国际上已经成型的赛事IP，但目前来说，国际上赛事IP已经基本成熟，盈利模式清晰，毛利水平基本不会超出其他行业太高，但一挪到中国，由于中国各个地方都在争抢这些“资源”，也导致目前国际赛事IP价格过高，甚至是畸形的。
比如一个名为ATP的赛事资源IP，在中国的价格就是欧洲价格的3倍。
除了单纯的争抢，也源于中国各地政府国企为了城市形象、片区国际化，所以往往亏损也会坚持做，他们更在乎社会效应。
所以，中国所谓的国际赛事产业链，其实收益、利润都被IP拥有方赚走了。
其次，赛事IP收益也不高。从收入来讲，赛事IP在国内也并非如预想中美好，一个最核心的缘由是中国对观赏性体育的消费还没有上升到一种必需品，还属于可有可无。
但在国外，基本是一种文化、一种习惯。类似足球俱乐部所在的城市，这个城市球队都是整个城市的英雄，很多观众都是把观赏“座位”作为一种象征资产几代传承下来。比如爷爷做这个位置看球，爸爸也做这个位置，以后传承给孙子也坐这个位置。
又比如NBA球赛，往往某个城市球队夺冠之后，整个城市80%的人都会“上街*行游**”庆祝，这就是一种文化。这种文化下，国外老百姓对赛事消费就更愿意大手笔投入。
而目前中国人的消费习惯，核心还是更愿意花钱去旅游、去买健康、去投放在子女教育……但就是没有养成去付费看体育赛事的习惯。
其二，产业链没有形成。
一个行业发展如何，核心看这个行业的生态是否繁荣，产业链是否完备高效？
作为体育产业的收入结构，主要包括三个部分：赞助商、销售和衍生品销售以及门票，国外成熟赛事往往是基本各自占据1\3，收入结构比较均衡。并且，欧美西方因为体育事业大，需求大，所以带来体育产业链完整且丰富，做配套搭建，做体育展示、做体育猎头、做体育金融……非常完善。
但对金地而言，国内体育产业链的落后让金地在找一个体育顾问，在中国根本就找不到体育猎头，目前中国猎头基本都集中在地产、金融和科技三大领域，而体育产业，做一个数据库、做知识积累，投入产出比太低了。
其三，游戏规则之痛。中国体育产业一个核心问题是游戏规则都在国际巨头手中，而中国的本土赛事“龙舟赛、武术赛、搏击赛……”等，在全球很难有影响力，为何如此呢？
核心是国际体育产业已经通过设立规则、圈住人才，已把很多稀缺资源、稀缺人才等掌握在手中。比如国际足联、国际NBA、网球WTA和APM，他们通过全球运动员“积分体系”，把全球职业运动员“网络”进来。他们一般不会参加中国自己创造没有积分体系的赛事。
以WTA Finals为例，赛事积分高达1500分，超过了中网和上海大师赛，其奖金总数达到1400万美元。
其四，最根本的问题是源头的体育浪潮、体育观赏性消费还没有形成。
以体育赛事冠名而言，国外体育产业赞助模式非常成熟，世界级的大企业乐意赞助什么比赛，基本都形成了分门别类的独特“偏好”。
比如奔驰热衷于赞助高尔夫和网球、红牛热衷于赞助汽车拉力赛、极限运动、劳力士几乎就是高尔夫和网球、马术，还有专门赞助帆船赛的沃尔沃……而对比中国体育赞助，往往是“谁火就赞助谁”，而且即使如此，愿意投资的企业数量还有限。
目前更多愿意投类似快本的综艺类节目。理由很简单，综艺节目的“带货能力”超过体育赛事的“带货能力”。又比如版权差异，欧美赛事都是花钱消费，中国人让欧美“艳羡”的一个巨大福利是——中国竟然可以“免费”收看这么多英超、世界杯的赛事！
其五，很多死掉的体育创业公司更多是因为短期主义，投机主义导致的。体育本身就不是一个快速变现行业，只看短期创业者往往会比较悲观，而且最近几年死掉的体育创业公司，恰恰普遍是背后有投资方的，但这些投资大多是“短线投资”，一旦发现后期实际运营困难重重，很难快速变现时，投资者就“割肉撤资”，这也直接带来创业体育公司的一批批崩塌。
活下来的都是好样的——类似弘金地等少数体育公司，侧重于长期主义和长线经营，未来活下来、迎来春天的概率会更大。而且在这样一个“早春寒”的生态下，未来中国体育产业的行业集中度可能会远高于今天房地产的集中程度。
一个重要原因是未来只有一些大公司能坚持下来。
5，金地体育模式
5问：目前体育标杆，全球有哪几种典型的成功模式和偏好？金地在对标中如何借鉴？
刘丰宁：目前国内体育产业往往与地产结合，对弘金地而言，未来希望成为一家专业化的体育公司，能够独立生长，独立做大做强，如果从体育产业模式来讲，未来弘金地希望成为中国体育产业的“IMG”和“AEG”（美国安舒茨娱乐集团）。
应该说，IMG和AEG是弘金地对标的榜样。
他们都是发源于美国的体育巨头。
其中，AEG是世界最大的体育和娱乐集团，主要做场馆的经营，轻重结合，拥有大批场馆和赛事、音乐会。对于场馆经营，AEG整体是投资、建造、运营和服务是一条龙的模式；而在经营方式上，既有做短线的销售物业，也有做长期持有，即类似酒店持有、商场持有，整个收益率达到7%左右，考虑到美国融资成本低，所以AEG模式的生存空间很大。
另一家IMG也是世界领先的体育公司，涵盖了体育产业方方面面：从顶级体育赛事，到丰厚的赛事赞助，到明星客户代理，以及世界级体育训练学院。更重要的是，IMG完全轻资产。
弘金地母公司金地集团毕竟是一家规模2000亿两家的地产公司，所以，目前还在一边强调与地产发生很好的产业协同效益，另一方面对标做强自己的运营。
未来弘金地不排除去做两者的综合，既做大型体育综合体项目，比如把产业引入当地，又兼顾短线可以变现的销售型项目，并做一些优质持有资产的运营。事实上，类似的综合体和产业小镇，很多企业往往是销售之后赚了一个持有资产，但却运营乏力。
但对弘金地而言，金地在体育尤其是网球板块，已经成为全中国经营做得最好的企业。
6，金地体育操盘心得
6问：金地体育产业，在整体战略或经营上有什么经营导向和经营价值观？具体而言，金地在体育产业操盘上有哪些心得？
刘丰宁：目前金地在网球实现了全产业链的布局，轻重资产结合共同驱动，同时涵盖教育、球员、场馆、社区等，并且能和集团地产主业形成深度互补，类似这种整合在中国网球行业中，还是头一家。
在整体经营上，弘金地也形成自己的经营价值观和几条关键经营导向。
首先，弘金地更强调企业做得久，而不是一味求大。
从母公司和弘金地角度而言，都不是太喜欢单纯通过资本市场讲故事融资的方式去做体育产业，也不太喜欢做好一个标杆项目就全国各个城市跑马圈地，迅速做大规模，对于企业的节奏、速度，金地更强调不急于一时，也不一味做大，而更强调做强和做久，不一定要做的非常大。
以弘金地体育产业为例，金地集团也希望自己把经营能力构建起来，最后变成一个长期的、有经营能力、有竞争优势的体育运营公司。
其次，在赛事IP获取上，弘金地更侧重长周期。很多顶级赛事，有些公司可能只签约一年、三年，但弘金地目前这种顶级赛事IP，一般签约就是10年。
因为从体育赛事发展规律来看，如果是单一类似网球这种顶级赛事，金地想去培养客户的忠诚度和品牌，大概需要有一个长期的经营周期。3、5年时间还是太短，因为可能刚刚培养好了市场和客户，赞助商、票房、观众等都到位了，结果却到期了，这就是一个巨大的损失。
其实长周期10年来看，考虑到折扣优惠和通货膨胀，其实整体折算实际成本并非太高。
其三，金地做体育产业，以体育思维为本，而不是开发商思维。
事实上，开发商做一两个体育项目是没有问题的，但做更多的体育项目，把成功的一两个项目当成模式，这就可能不合适了。比如弘金地做WTA总决赛，除了为深圳这个城市形象提升之外，核心也是对团队专业能力的一种打磨和经验积累。比如如何去做总决赛的赞助商开发，如何去做票务开发？如何去做衍生品的推销？……这些才是纯正体育思维应该考虑和落地的问题。
其四，拿到场馆并不难，难在场馆之后的运营。一则主要是与各地政府和地产公司去合作。
比如现在很多场馆都在央企、国企手中，弘金地目前在沟通的某家央企，仅场馆就有10多座，而且城市落位都是在一线城市，最差也是在实力二线城市，与其谈判合作成立合资公司，然后对方把场馆资源直接可以长期租给合资公司，比如20年、30年。
这样的做法，既整合了场馆，又轻资产低成本，所以，获取场馆，并不太难。核心最难的还是如何把场馆真正经营好。
弘金地在运营上就总结到：一个场馆一年至少250天是要承办、运营各种活动的，否则很难保持盈利。
7，轻资产偏好
7问：弘金地，是否选择“地产+体育”的组合活法？在轻重资产选择上如何选择？
刘丰宁：首先，对于“地产+体育”只是看上去很美，但还得更深入辩证的去看。
短期而言，目前体育+地产单体有些项目是可以成功的，但如果要把他变成一个可以复制的标准化模式，其实很难。反过来，中国能有多少地方能够建设网球中心，能开展顶级网球赛事？其实答案并没有想象中那么多。
以美国巨头AEG来看，即使它是全球体育经营的标杆企业，但它截止目前除了一个“体育+地产”的项目成功之外，其实并没有那么多成功的重资产项目，而更多体现为轻资产管理公司。所以，未来对弘金地而言，还是定位于努力将自己打造成一个专业的体育管理公司。
其次，奉行轻资产原则，不会对场馆等进行资产购买，而是拿经营权。
一则现在政府或央企售卖的场馆资源往往是核心城市、核心地段，并且一些赚钱的项目是不会售卖的，更多是一些表现不佳的，运营难度太大的才会转让或选择外部合作，所以对弘金地而言，购买这个老场馆“重资产”，得不偿失。
二则以轻资产策略拿下老场馆的经营权，比如20年、30年周期，这对弘金地而言更合适。
即弘金地与场馆方合资成立一家公司，然后把这些资产租赁给这家公司，甚至是不要租金直接谈判一个收益分成模式，这样弘金地是基于体育运营和赛事运营的专业能力，重资产投入少，针对增值进行分成也是一种稳健的策略。
但在具体老场馆合作中，弘金地更偏向于选择拥有数量较多场馆的央企，这样可以一次“大批量、集中”轻资产获取场馆、形成规模效应。
事实上，美国标杆体育公司IMG也是强调获取经营权，而不是直接几十亿购买场馆。
事实上，如果走纯体育模式，收回成本可能需要18年。目前弘金地这种轻资产运营模式3-5年现金流能回正，长周期7、8年能收回成本，还能和地产业务相互促进、互帮互扶。
8，去概念化后的强运营时代
8问：占资源、讲体系，弄概念、现金流乏力的模式走不远了?体育企业在模式上该如何选择？
刘丰宁：应该说，在一个风口行业，占资源，做规模，抢地盘，弄概念，但现金流乏力、利润空转，这在早期资本市场还能够上市，但如今，资本市场开始不看好这种模式，而核心会看每个月运营收入的持续性如何，看长期收益情况。
当下的资本市场，越来越强调，决定你股价的核心还是ROE。
所以与其他玩家玩资本游戏，资本市场圈钱，金地选择了另一条道路，即以AEG和IMG为标杆，做长线、做运营、做收益，这个模式看似吃亏、慢一些、甚至概念噱头少一些，但每个项目的质量却是最高的，最稳健的。
这些年中国经济在发展、国家也在通过各种方式调整消费结构，未来体育产业会有一个很好的发展，弘金地虽然不知道体育产业在未来哪一年开始爆发，但弘金地相信的是，如果一旦行业爆发，那么金地体育是跑得最快的，因为已经提前练好了体育运营的“肌肉”。
目前金地拿下WTA十年赛制总决赛的IP，核心是为了占领一个赛道；其次，目前短期不追求盈利，更强调活下来，自负盈亏。
为什么如此投入？核心是因为网球在中国，目前还是一个投资驱动的，还不是市场驱动。
因为类似WTA这样的顶级赛事，球员、版权都是很稀缺的资源，全球的市场其实就那么大，谁花重金进去了，谁提前拿到手中，谁就占领了一个非常重要的位置，这一点也是IMG做得很好的缘由。
即IMG大概提前20年、甚至30年就花费很低的成本拿到这些顶级赛事IP。因为体育产业是永久产业，为何目前迎来爆发式增长后其他企业无法进入，核心就是因为资源独占，即现在市场火爆你花钱也不买不到这样的稀缺IP资源。
但是即使如此，弘金地也在思考企业顶层设计的更高逻辑——即如果说这个行业天时、地利还没到完全到来爆发的情况下去追求盈利，这就肯定必须通过自己的强运营才能够实现盈利。
9，弘金地的定位
9问：弘金地负责的文体产业，在金地集团中占据什么样的地位？他对整个金地集团的贡献度到底在哪里？
刘丰宁： 首先，从金地的多元化产业而言，体育只是金地集团包括物业管理、房地产金融、代建、产业地产、互联网家装、教育等在内诸多新业务、多元化扩张中的一环。其次，从营收贡献来讲，前7个月主营业务就超过了1000亿，而作为体育产业的弘金地未来即使营收做到8亿，甚至10亿，其实对金地集团整体收益的占比非常有限。
但即使如此，弘金地却创造了对金地地产主业，对整个金地集团无法具体衡量的价值。
其一，反哺地产主业在一二线城市拿地，是弘金地的早期战略作用。今天在一线和二线城市，无论是招拍挂还是和政府谈判获取住宅用地都不是一件易事，但如果以体育开道，那就还有得谈。
其二，弘金地对金地集团的品牌价值和政府关系的巨大贡献是无法衡量的。以政府合作关系来看，即使金地不能通过网球产业嫁接从政府拿到土地，但是结果只是一个维度，过程中所积累的全国各地政府关系，则是根植于弘金地这个平台，是由这个平台触发的。
不仅是政府关系，而且由于顶级体育赛事受众广泛，包括赛事、明星等在内带来的无形影响力还能增添金地集团品牌价值，创造额外溢价。
一个典型的场景是，在2017年12月，金地集团董事长凌克亲自前往佛罗里达，代表深圳和金地集团参与了WTA年终总决赛的竞标，并最终协助深圳拿下“2019-2028年”共计十年的WTA年终总决赛举办权——这种影响力的输出和声誉的塑造，是单纯的住宅开发很难做到的。
这一闪亮成绩，吸引了参考消息、人民日报等央视媒体去做报道宣传，这对于地产商的金地集团来说，很是少见，因为弘金地这样哪怕只有几个亿量级，但这个赛事是深圳、乃至整个亚洲区域最高级别体育赛事之一，所以意义非凡。
同时，据了解，WTA总决赛期间会有10多个地方政府会派副市长以上领导到现场评测和观摩……，显然，这是金地品牌价值的输出，是用营收、利润难以衡量的无形价值。
10，体育运营领头羊
10问：弘金地未来3年目标是什么？未来做强运营从哪些方面去抓？
刘丰宁：关于弘金地未来，更强调做好、做强，成为一家卓越的体育管理公司，而不一定非要求规模非常大。
但在具体目标上，弘金地未来3年营收规模也不会低，希望能够做到5到8亿左右。
这个目标相对地产行业的确不多，但在中国当*体下**育运营领域，营收能破亿的不超过15家，
显然，弘金地，在中国未来体育产业的赛道上是要做“领头羊”。
其次，如何强运营？弘金地在四大模块上发力——即“赛事、资产、球员和社区俱乐部”。
首先，赛事经营上希望未来再拿到1、2个全球顶级赛事IP。
顶级赛事IP在全球范围内并不多，希望3年之后，弘金地拥有2、3个全球顶级赛事IP，每个IP营收规模都至少在5000万以上。
为何要顶尖赛事？
核心在于在赛事运营领域，越顶尖越容易进行商务开发，反倒是在细分行业领域“前三名之后”的赛事IP，几乎很难在中国较快变现。
其二，场馆获取，未来3年能在一线或一线周边的二线城市拿到2、3个地产公司合作的项目，同时在轻资产领域能够拿到7、8个场馆，这样弘金地的规模和产业集群就成型了。
其三，做中国最顶尖的球员培养，强调建立持续的球员梯队。
在网球球员方面，成人顶尖运动员目前弘金地拥有中国女子网球选手的NO1王蔷，同时也赞助了新科澳网双打冠军张帅。
青少年培养方面，弘金地正在培育中国最顶尖的青少年运动员，目前全球排在前200名的青少年网球运动员，在整个中国不到10个人，但在弘金地就有4个；而在全球100名以内弘金地则有2个，考虑到当下弘金地青少年球员的实力，未来不打算做更多的扩张，而是更多在质量上保持和提升。
未来希望通过3年时间培育出世界顶尖的网球运动员，即未来弘金地青少年球员3年后能够进入成人组全球50名以内，同时，3年的球员梯队希望一代一代的传承下去。
不仅仅是培养，弘金地看中的好球员都会挖过来，免费的培养，而后成为几乎永久的经纪人。
未来弘金地不是投一个具体运动员，而是投一个赛道，最终只要出线一个类似李娜的选手，就足够了。
其四，社区俱乐部未来要大力突破，成为国内最大的网球综合服务商。
网球运动，需从娃娃抓起，也需要从社区抓起。
金地多元化产业布局，最终核心还是围绕地产主业来做配套。因此，弘金地目前围绕社区去研发一些网球运动管理系统。比如围绕社区网球场，做成一个智慧化的订票和服务平台，即客户通过二维码APP来进行扫码支付，扫码订场，扫码约教练……这就是未来一个社区运动场景，目前这套管理系统硬件和软件都已经具备，未来不仅在金地社区，在政府等其他存量的网球场也进行，这也是提高金地网球人口数量的突破口。
未来弘金地希望成为国内最大的网球综合服务商，提供整合社会网球资源的智能化解决方案。
小结
今天的体育产业，需要长期主义，更需要“强运营”落地。
弘金地聚焦体育产业，因情怀启航，因长远战略投资，因专业运营也将日渐强大……
未来弘金地打造成为中国顶级专业体育运营公司，或许只是时间问题。
（来源：地产总裁内参）