大家好

我们今天讲的是一本帮助职场人士自我提升和进阶的工具书，《专业主义》。

这本书是日本著名管理学家和经济评论家大前研一的作品，他在书中为我们揭示了在快速变化和发展的环境中，每一个职场人士的生存之道。

大前研一被《经济学家》杂志誉为“全球仅有的五位管理大师”之一，他的职业生涯颇具传奇色彩。

他曾是一名核物理学家，从麻省理工学院拿到博士学位后，进入日立公司，担任核能开发部门的工程师，一心想设计出日本自己的核反应堆。

但他在这件事上运气不太好，工作没多久，日立就放弃了自主研发，直接采用了通用电气公司的反应堆设计方案。

郁闷的大前研一决定跳槽，加入了麦肯锡的日本分公司。

比较有趣的是，加入麦肯锡的时候，他连麦肯锡是干什么的都没搞清楚，以为麦肯锡是一家做工程咨询的公司。

就这样，已经29岁，对管理一无所知的大前研一，误打误撞地进入了管理领域。

不过，大前研一很快就展现出了他强大的适应能力和学习能力，只一年就在麦肯锡站稳了脚跟，七年后晋升为麦肯锡日本分公司的总经理，和索尼创始人盛田昭夫、IBM前董事长郭士纳、通用电气前CEO杰克·韦尔奇等大师级企业家一起工作，为他们提供咨询服务。大前研一自己也成为了顶级管理专家。

除了是顶级的管理学家和咨询顾问，大前研一还是一位高产的作家，他的《看不见的大陆》《企业参谋》《思考的技术》都很有影响力。

了解了作者的大师级地位后，我们再来看一看这本书的写作背景。

二战后，日本企业普遍实行终身雇佣制度。一个人被企业正式录用后，只要不犯大的错误，就能在企业一直工作到退休，不用担心会被企业解雇。

可到了上世纪的90年代，商业竞争环境发生了很大的变化。

和以往相比，新的竞争环境最大的特点是变化加剧，不稳定性和不确定性极大增强，大多数日本企业没能及时理解和适应新的竞争环境，导致很多企业的经营陷入困境，甚至破产倒闭，员工失去工作，终身雇佣制名存实亡。

这让很多人产生了危机感，觉得没有可能再像以前那样，依附于一个组织，然后就能过上一辈子了。最靠谱的还是提升自身的价值，成为某一方面的专业人才。人们的观念开始发生转变，逐渐认为，终身就业不是非得要在某家机构待上一辈子，而是成为某领域的专家后，这辈子到哪儿都有饭吃。

大前研一很认同这种观念。而且他认为日本社会的这种危机感是一种健康的危机感，有利于促进日本社会出现大量各种类型的专家，这对日本的发展和进步显然是大有益处的。

但他同时也发现，很多人对“专家”这个概念的理解并不准确，更不知道怎样才能成为一个专家。所以，他梳理了自己从行业小白，迅速成长为顶级专家的方法做了一个总结，写成这本书。

《专业主义》详细阐述了什么样的人才可以被称为专家，以及一个人要具备哪些能力，才可以成为专家。帮助职场人士——尤其是渴望成长的“新人”们，找到成为专家的路径和方向。

成为专家的两个必备条件

我们就先来看看，大前研一认为什么样的人才能被称为专家。

按我们通常的理解，专家是指对某一领域有专门研究，掌握了一定深度的专业知识和技能的人。大前研一认为这还不够——

专家不仅要具备较强的专业知识和技能，而且，还必须具有永不衰竭的好奇心和进取心，严守价值观，始终把顾客放在第一位，并且，无论问题的前提条件发生了多大的变化，都能认清变化的本质，能够在解决问题时发挥出比其他人更大的能力和作用。

以上条件全都具备的人，才能被称为专家。

成为专家的两个必备条件

划重点：大前研一提出了成为专家的两个必备条件，一是始终把客户放在第一位，二是无论前提条件怎样变化，都有能力为客户解决问题。1.专家要始终把客户放在第一位

大前研一认为，专家存在的意义，在于为顾客提供服务，解决问题。

可几乎所有对专家的定义，都把焦点放在了知识和技能上，却偏偏忽略了顾客的存在。这可能会导致一个很严重的问题，就是一个人虽然很有专业能力，但心中缺乏对客户价值的敬畏，把自己或公司的利益放在了第一位，客户价值反而成了他们追求自身利益的牺牲品。

以书中提到的美国安然事件为例。

安然公司曾经是一家明星企业，是世界上最大的天然气和电力公司之一。让所有人都没想到的是，这家明星企业却在2001年底毫无预兆地突然爆雷。事后调查发现，这家表面光鲜的公司，系统化地进行了多年的财务造假。

仅从能力角度来说，安然财务部门的会计师，能在美国严格的监管制度下长期作假，水平是真的没话说，绝对专家级别的。可他们的知识和技能没用在正道上，反而给企业的客户、供应商、员工，以及投资者等各利益相关方，造成了惨重的损失。

大前研一认为，这样的人再有水平，也不能被称为专家。因为他们的知识和技能压根就没用在该用的地方，有真才实学却不去发挥它该有的作用，甚至起了反作用，那你的知识和技能还有什么意义呢。

这次新冠疫情期间，有一位专家大家都很熟悉。就是已经84岁高龄的钟南山先生。他胸怀天下，在疫情刚出现、情况最不明朗的时候，逆行而上，奔赴抗疫最前线。走访、调研、建言、领导撰写诊疗方案，为迅速控制疫情做出了杰出的贡献，这样的人才是真正的专家。

2.无论前提条件怎样变化，专家都要有能力为客户解决问题

有一个实验能很好地说明这一点。

在一个空房间里栓了一个猴子，还放了一捆柴和一盆水。然后进来一个人，把那捆柴点着，猴子一看着火了，急得又蹦又跳的，这时进来的人端起那盆水，往柴上一泼，把火浇灭了。

反复几次之后，猴子就学会了，再把柴点着，它也不急了，也不蹦也不跳了，不用等人动手，它自己端着水就去把火灭了。

好，这时变换一下场景。

实验的地点换到一条小船上，船划到一个湖的湖心，船上还是放了一捆柴和一个盆，只是盆里没装水。再把那捆柴点着，猴子见着火了，马上去端水灭火，可当它发现盆里没水，又急得乱蹦乱跳起来。

实验地点从房间换到湖心，盆里从有水到没水，这是问题的前提条件发生了变化，如果这只猴子还知道从湖里舀水把火灭了，那它就是灭火专家了。

管理学上把端水灭火，叫作处理例行性事件，而把舀水灭火，叫作处理例外性事件。大前研一认为，只能处理例行性事件的人不是专家，而只是专业技术人员，只有能处理例外性事件，也就是那些非常规、非程式化问题的人，才是真正的专家。

我们来看一个现实中的例子。

2018年，徐峥的《我不是药王》感动了无数人。这部电影并不完全是虚构的，电影男主角在现实中有一个原型叫陆勇。

他是一名白血病患者，一直靠抗癌药“格列卫”保命，但费用太高，两年花了将近70万，家庭经济早已不堪重负。一次偶然的机会，他得知印度有“格列卫”的仿制药，费用极为低廉，他就把信息分享给了病友，还无偿帮助病友买药。可因为没有进口药品的销售许可，他的行为触犯了法律，被以涉嫌销售假药罪拘捕。

不过，现实中的陆勇比电影中幸运得多，他没有坐牢，湖南省沅江市检察院最终做出了不起诉的决定。

在检方释法中，沅江检察院认为，陆勇为白血病病友群体提供的帮助是无偿的，不是以营利为目的的经营*行为性**。虽然在一定程度上，陆勇破坏了国家对药品的管理秩序，可在国内市场合法抗癌药品价格昂贵的情况下，陆勇的行为客观上惠及了白血病患者群体。相对于白血病患者群体的生命权和健康权，陆勇行为的危害性不值一提。如果把陆勇惠及白血病患者群体的行为认定为犯罪，显然有悖于司法为民的价值理念。

对这起非常规案件，沅江检察院的检察官们没有死板地执行法律条文，他们做出的不起诉决定，表面上看起来似乎不符合法律规定，可实际上却更加彰显了法治精神和人文关怀，所以，他们是真正的司法专家，而不只是普通的司法技术人员。

这样的专家确实会让人产生敬意。

掌握这四种能力，你也可以成为专家

这就是大前研一认为可以被称为专家的标准。除了掌握必要的知识和技能外，专家还必须始终把客户放在第一位，并且有处理非常规问题的能力。

那怎样才能成为一个专家呢？大前研一认为，在新的竞争环境下，一个人要成为专家，他必须掌握四种能力，分别是先见的能力、构思的能力、讨论的能力和适应矛盾的能力。

专家的第一种能力：先见能力

顾名思义，先见能力就是在不确定的环境中，你能比别人更快地看到变化和发展的趋势。

比如说，传统的企业战略理论最早是大前研一本人引进日本的，这种战略理论强调顶层设计，也就是由企业的高层精英制定出战略，并推行落地。

可在写这本书的时候，大前研一却一再强调，当下企业所处的环境，和他引进传*战统**略理论时已有了很大的不同，变化加剧，不确定性极大增强，在这样的环境中，传统的战略理论已很难再推动企业发展了。

要知道，这本书是2005年出版的，当时传*战统**略理论还在企业占据主导地位，大前研一的观点似乎过于激进了。可十几年后再来看，你不得不佩服大前研一的前瞻性，现在主流的战略理论强调的是“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”，所以不应该再由高层来决策，而是要让听得见炮声的人来呼唤炮火。

那一个人怎样才能提升自己的先见能力呢？难道一个人要成为专家，他首先得是个先知，或预言家吗？当然不是，否则全世界也没几个人能成为专家了。大前研一说的先见能力更类似于我们常说的洞察力，可洞察力好像也挺玄乎，不是普通人能有的。其实洞察力没那么神秘，也不是只有少数人才有的先天天赋，大前研一认为，普通人完全可以通过后天的训练，来提高自己的洞察力。

怎么训练呢？我读完这本书后觉得可以总结为6个步骤。

1.打破自己惯常的心智模式

大前研一在书中指出，我们人类的大脑有一个习惯，就是会把新的信息和“过去的经验或积累的知识”做对照，如果眼前的信息和大脑中储存的固有信息有冲突，就会在无意识中拒绝接受新的现实。

比如说，乔布斯就曾经非常固执地认为3.5寸屏幕的手机最适合操作，是手机屏幕的黄金尺寸，即便三星推出的大屏手机已呈燎原之势，他还是视而不见，一直到他去世之后，苹果才推出了自己的大屏手机。我有时候在想，如果乔布斯还健在，一直控制着苹果，他会不会因为抗拒大屏手机，影响苹果的发展，第二次被苹果驱逐呢？

总用老眼光看问题，自然就很难看到新事实和新趋势。所以，要洞悉变化，就必须能抛弃先例，有意识地质疑自己的经验和常识。

2.享受变化

把变化看作是常态，甚至是机会，而不是看作敌人。

很多管理学家在研究企业为什么很难进行主动的调整和变革的时候发现，企业的高级管理者不能打破惯常的心智模式，难以发现新事实和新趋势只是其中的一个原因。更普遍的情况是，他们发现新趋势后，却不愿承认这种变化，拒绝做出改变。

就像英特尔的前首席执行官格鲁夫在处理浮点危机时认识到的那样，当一家公司面临战略转折点的时候，往往会引起管理层情感上的反应。一般情况是首先否认新趋势和新变化，然后用对过去成功的强调来证明自己的正确，遇到挫折后才会反省，最后是在更大的失败下才会承认现实，开始变革，但为时已晚，新的对手已在你犹豫的时候强大了起来。

戴尔公司的老板迈克尔·戴尔对这个问题有更深刻的认识，他说戴尔公司从来不讨论怎么做好变革管理的事情。因为这种讨论隐含了一种假设，就是改变只是一种偶发性的困扰，可以被解决或控制。可事实上，改变是时刻发生的，是一种常态，与其把改变看成是潜在的威胁或问题，还不如张开臂膀，拥抱改变，把它们看成是机会。

3.能接受必要的失败

感觉到新的变化和新的趋势后，别总是忙着分析、调查、研究、规划。你得赶紧做点什么，试着去把握新的变化和趋势。不要总想着看清楚了、研究透了、规划好了、有把握了再动手，很多机会都是稍纵即逝的。等你按部就班地准备好了，要么机会过去了，要么大家都看到了机会，也就没有什么洞察可言。

所以，大前研一认为，对新变化和新趋势的正确态度是，快速试错，然后不断地总结经验和教训。这样才可以得到新的知识和洞见。

既然要试错，自然就会产生很多的错误和很多的失败，这是产生洞见必然要付出的成本，我们必须学会坦然接受。其实，对于新竞争环境下的专家来说，和失败相比，没失败过反而更可怕。

4.保持一种积极的紧张感

如果一个人总觉得自己所处的环境是稳定的，是平稳发展的，一切尽在掌握之中，不会有什么意外出现，那他自然不会有什么洞察力可言。

所以，大前研一认为，保持一种积极的紧张感，总觉得自己所处的环境正在发生着什么，会让一个人更加的敏锐，更能感受到新变化和新趋势的出现。

大前研一在书中引用了英特尔公司前CEO格鲁夫的名言，叫“只有偏执狂才能生存”。意思是说，只有那些总认为自己所处的经营环境危机四伏，时刻关注各种“坏消息”的领导者，才可以及时发现各种变化的征兆，然后及时做出调整，使自己的企业能够在不确定的环境中，持续生存和发展。

保持积极的紧张感，可以让一个人更主动地去寻找变化的蛛丝马迹，而不是被动地等待趋势的显现，这显然更有利于锻炼他的先见能力。

5.对事业倾注全力

这个好理解，愿意为事业倾注全力的人，才会成为像格鲁夫一样的偏执狂，时刻关注和思考自己的事业，自然也就更容易发现各种变化的趋势和征兆。

6.磨练直觉

在快速发展的不确定环境中，我们不可能对所有的变化和趋势都进行谨慎周密的考察和逻辑分析，一是浪费时间，二是成本太高。很多时候，我们需要依靠自己的直觉做出快速地判断。这个道理大家都懂，可问题是，怎么才能让自己的直觉更靠谱呢？

很多对商务专家直觉能力的研究表明，人是依靠思维模式对事物产生直觉和判断的，而人的思维模式又来自经验的不断积累。而且，研究还发现，老经验其实不靠谱，因为越是古老的经验越容易束缚人的思维，使人难以感受到外部环境的变化，反而不利于直觉的产生。新近积累的经验才容易成为直觉的源泉。

所以，要产生靠谱的直觉，就必须不断抛弃老经验，积累新经验。那经验又从哪里来呢？听听花旗银行前董事长沃尔特•瑞斯特的建议吧，他说，“正确的判断是经验的结果，而经验是错误判断的结果。”

我们来总结下：

不断地试错会积累经验，积累的经验会产生思维模式，思维模式又产生对事物的直觉和判断，对事物的直觉和判断如果准确，则提升了我们的先见能力，不准确则又是一次试错，有利于我们积累经验和教训，然后产生新的思维模式，和对事物新的直觉和判断——一个非常完美的循环。

专家的第二种能力：构思能力

有了先见能力当然是好事情，可如果不能把洞察变成现实，那你就只是个空想家，而不是专家。构思的能力就是指，比别人更早预见到未来之后，专家还得有把蓝图变成现实的能力，也就是能把头脑中的洞察落地，变成一步步可执行、可操作、可实现的细节和步骤。

很多人在把构想落地的过程中经常会犯两个错误，第一个是总想着用老办法去处理新问题。

很多研究都证明，人们通常习惯于用自己熟悉的方式去解决新问题。也就是所谓的，善于用锤子的人，总是把所有的东西都看成钉子。

比如说，我的一个客户曾请了一个职业经理人来做销售总监。这个职业经理人很善于营销策划，在之前的老东家做出过很优秀的业绩。到了我客户的企业之后，他马上策划了一次促销活动，但一场活动下来，资源花了不少，效果却非常糟糕。

原因很简单，他以前的老东家已经深耕当地市场多年，渠道网络比较健全，客情关系也维护得不错，商家愿意配合，再加上销售人员经过多年的市场锻炼，素质过硬，能迅速把方案执行到位，所以有好方案就能有好效果。

可我这家客户却大不相同，他们刚进入行业没两年，不具备以上条件，你不把基础打牢了，就想简单通过一次活动来提升销量，显然行不通。

走老路到不了新地方，不要总是试图用你熟悉的方法去处理新的问题。老方法只是老问题的解决方案，不分青红皂白地就想往新问题上套，注定不会有好结果。

所以，哲学家埃德蒙特·胡塞尔才会说，当遇到自己不了解的现象时，不要用以往所获得的知识和价值观作出判断，相反应该放弃判断，冷静地观察这种现象。

第二个错误是总想通过什么顶层设计来解决问题。

一个全新的问题不可能有任何系统性的解决方案，更不可能通过所谓的顶层设计来解决问题。好的解决方案都是“事后诸葛亮”式的总结，不可能事先你就能设计出来。

那怎么才能把蓝图变成现实呢？没有什么捷径，就是从具体的问题和要达到的目标入手，不断试错，快速迭代，小步快跑，然后逐步摸索出一个可行的解决方案。

比如说，沃尔玛创始人山姆•沃顿的儿子吉姆·沃顿就曾说过，沃尔玛的折扣零售店模式取得成功后，所有商业记者在报道这件事的时候，都把他父亲看作是伟大的战略家。他们认为山姆•沃顿制定了复杂而周详的计划，然后一丝不苟地执行，才有了沃尔玛的成功。

可事实上那些记者完全是在瞎掰，父亲的事业是在不断改变计划中繁荣起来的，对他来说，没有一项决策是不可改变的。

对这个问题，克里斯坦森有过更严谨的论述。

在《创新者的窘境》这本书中，他反复强调说，虽然推广新产品一定要有一个计划，可这个计划必须是个学习计划，而不是实施计划。

什么意思呢？其实就是说，你的计划必须能根据实际情况随时改变、随时调整，千万别死心眼，非得不折不扣去执行，那不是执行力，那是犯傻。等你摸索、总结出了一个相对成熟的方案之后，再去强调执行力不迟。

这种解决问题的方式看上去太不“专家”了。的确，比起所谓的顶层设计，这种方式看起来真的很low，不像专家所为。可其实这是个好消息，就是，具备了一些必不可少的基础性知识和技能之后，在大多数领域，我们每个普通人都可以成为看上去高大上的专家。

专家的第三种能力：讨论能力

前面给大家介绍了专家必须掌握的第二个能力，也就是构思的能力。

大前研一认为，在新的竞争环境下，行动上不断地试错、改变和调整虽然很重要，可也不能一味地蛮干，看不清前进的道路和成功的模式时，大家能坐下来充分地讨论，集合众人的智慧，可以少走弯路少碰壁，更快地探索出一个可行的行动方案。这就要求专家需要掌握第三个能力，讨论的能力。

大前研一认为，日本人特别不善于讨论，一到讨论的时候，要么默不作声，要么相互攻击，总在两个极端之间摇摆，这样是达不到讨论的目的的。

其实我觉得不仅是日本人，整个儒家文化圈，包括我们中国人，都欠缺这方面的能力。好在和先见能力一样，讨论的能力也是可以训练和学习的。

那怎样才能提高讨论的能力呢？我读完这本书后觉得主要有四个方面。

1.养成“问题面前人人平等”的观念

所谓问题面前人人平等，就是说讨论问题时我们的关注点要放在“说的是什么”上面，而不能放在“发言人是谁”上面，“是什么”比“是谁”更重要。不能因为谁官大、年长、地位高、资历深，大家就得听谁的，那不叫讨论，那叫听取指示。

当然，多年形成的意识习惯不可能说改变就改变，那怎么办呢？书中提供了一个好方法，讨论时确定好发言的次序。越是官大的、地位高的、资历深的，越往后排，不能让他们先说话，他们要是一开场就发表意见，那别人也就剩附和的份了。

通用电气的前CEO杰克·韦尔奇更厉害。他规定，下属各部门的经理不允许参加讨论会，开会的时候，部门经理提出一个讨论议题，或安排一下会议日程后就必须走人。由通用电气从外部请的专业人员启发和引导员工进行交流和讨论，在形成结果后才能请回经理并反馈情况。

2.讨论必须符合逻辑

大前研一认为，讨论需要有共同的语言，这个共同的语言就是逻辑。如果不符合逻辑，那讨论就是在抬杠，鸡同鸭讲，这样的讨论只是在浪费时间，不会产生任何结果。

比如说，如果比如说，两个人在讨论中国足球的水平，一个人说比以前下降了。另一个人如果看法不同，当然可以从球员的身体要素、技术水平、战术素养、拼搏精神，这些方面来反驳。这是符合逻辑的讨论，最终会得出一个结论。但如果上来就嚷嚷“你行你上啊！”，这就不符合逻辑了，讨论就进行不下去，这两个人只会争吵、抬杠、浪费时间，而不会得出任何结论。

3.讨论中要保持一种平和的态度

讨论必然是因为大家有不同的视角、不同的观点和不同的意见，所有人看法都一致，也就不存在讨论了。

大前研一就认为，如果人们的意见惊人的相似，我们要做的，不是庆幸大家思想统一步调一致，而是要回到讨论的出发点，重新审视结论的依据和议论的主旨。

而且，讨论的目的是为了得到最佳的答案，不是为了分个胜负输赢。所以在讨论时，我们需要放下胜负心，保持一种平和的态度。一有不同的见解就生气，不但不利于讨论，而且也说明你对自己的观点其实并没有信心。

就像英国哲学家罗素说的那样，如果一听到不同的意见就发怒，这表明你下意识地感觉到自己的看法并没有充分的理由。

大前研一在书里又补充了一个例子，非常贴切：如果有人硬是对你说二加二等于五，你不会愤怒，而只会怜悯。

4.学会倾听

讨论是两个人或两个人以上在一起沟通，交换意见。你当然有权力充分表达自己的观点和意见，可也有义务认真听听别人是怎么说的，了解人家的观点和意见。

很多人讨论问题时容易犯一个错误，就是把注意力过多集中在自己的主张上，而忽略了别人看法中的合理之处。要知道，因为背景、经历和立场的不同，我们每个人看到的都只是问题的某一个方面，或者说只是视角，而不是真相。

所以，认真倾听别人的观点和观念，可以弥补我们个人的局限性，帮助我们更好地认识和解决问题。而且，专注倾听别人的谈话，这件事本身就是对对方表达尊重，自然更容易得到对方的积极回应，达到我们讨论所要达到的目的。

比如说，我还解读了一本书，《富兰克林传》。

富兰克林就非常善于倾听，他的这个特点可起了大作用了。在1787年的制宪会议上，美国各州的代表为了自身的利益吵得一塌糊涂。最终是在富兰克林的斡旋下，各个州最终达成了拯救美国的历史性妥协，制定出了《美利坚合众国宪法》，为之后两百多年美国的发展，奠定了坚实的制度基础。

那富兰克林是怎么做到的呢？是他更雄辩吗？还是他的建议比其他人的更公正合理？其实都不是。

参加制宪会议时富兰克林已经81岁了，随着年龄的增大，阅历的增多，富兰克林越来越倾向于质疑自己的判断，而更尊重别人的看法。

所以，整个制宪会议期间，富兰克林更乐于倾听不同的观点，而不是鼓吹某个特定的主张，他平和、调解的态度，为狂躁的代表们提供了冷静下来的时间。倾听也让他更能理解各州代表的顾忌和主张，这让他号召创造性妥协的建议，最大程度地反映了各州的关切，自然也就容易被各方接受。

专家的第四种能力：适应矛盾的能力

多数人的思维方式都有一个很大的缺陷，就是不能接受矛盾，总是用非此即彼、非黑即白的观念来框限自己，认定两种表面上冲突的力量或理念不能同时并存。这种局限性对专家来说是致命的，是阻碍一个人成为专家最大的拦路虎。

辩证唯物法认为，矛盾是事物发展的源泉和动力。这也就意味着，如果不能接受矛盾，你对某个领域的认知，就很难不断地深入和进步，那你还怎么成为专家呢？

比如说，如果你是一个管理者，你一定对“制度管人、流程做事”这句话耳熟能详，很多管理者也在工作中切实地实践着这句话。可问题是，这句话对吗？如果你坚定地回答说，对啊，没毛病啊。那你对管理的认知就还停留在技术员的水平，离成为一个管理专家，还有非常大的距离。

以“制度管人”为例，真正专家水平的管理者，对人员管理，应该持有的是这样一种观念：任何企业都需要有规章、制度和纪律，但同时，好的企业绝不能只是通过规章、制度和纪律来对员工进行管理。

怎么理解这句话呢？首先，任何管理都需要管控和激励，在实践中，每个管理者都会根据自己对人性的不同判断，选择胡萝卜多一些，或者大棒多一些。

可就像马丁•路德•金所说的那样，手段代表了正在形成中的理想和正在进行中的目的，人们不可能通过邪恶的手段来达到美好的目的。因为，手段是种子，目的是树。所以，好的管理一定是激励为主，管控为辅。

以海底捞这家企业为例。海底捞服务员的热情和敬业是出了名的，可他们的热情和敬业是用制度管出来的吗？当然不是，制度只能让人服从，却很难让人热情。海底捞对员工的管理更多是通过激励，而不是制度。

海底捞对员工的激励包括外部激励和内部激励两方面。

在外部激励方面，海底捞老板张勇认为，火锅是一个低技术含量的行业，端菜、点火、开门、打招呼，不需要专门技能，一般人稍加培训都能干，只要愿意干，没有干不好的，关键是愿不愿意。可绝大多数服务员是迫于无奈才选择了这份待遇差、地位低、劳动强度又大的职业，所以很难干好。那怎么才能让服务员主动、自愿地投入到服务中去呢。

张勇觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家就会对你好。只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。

那怎样才能让员工把海底捞当成家呢？张勇的答案是：把员工当家里人。

所以，除了相对同行更高一些的工资待遇外，海底捞还会为员工提供一系列的福利。

比如，海底捞提供给员工的宿舍都是正规住宅，有空调、暖气，每人的居住面积不小于6平方米。

早期在北京开店时，还要求宿舍到火锅店的步行距离不能超过20分钟，因为北京的交通太复杂了，员工工作时间又长，这些还是大孩子的服务员需要充足的睡眠，不能把时间浪费在上下班的路上。

海底捞的努力有效果吗？听听海底捞的一个服务员说的话吧，他说我们竞争对手服务员的笑容不可能有我们真诚，因为他们公司对他们不会像我们公司对我们这样好。

所以，海底捞员工的热情和敬业，不是靠高标准严要求管出来的，它是传递出来的，把企业对自己的亲情传递给顾客，把自己受到的感动传递给顾客。

由此，你才不难理解，为什么张勇在谈到海底捞的管理创新时，会说海底捞的管理其实非常简单，就是把员工当人对待而已。

在内部激励方面，海底捞也采取了很多种人性化的激励方法。

比如让员工突出自我，给他们成就感，就是一种很好的方法。

有这么一个案例，一个叫包丹的服务员发现吃火锅时顾客的手机容易弄脏，就想出用一个专用的小塑料袋把手机套上的办法。

据说这个发明现在已成为中国高档火锅店的必备用具。而且，这种小塑料袋在海底捞就被命名为包丹手机袋。

那只通过激励来管理员工，不要制度和纪律可以吗？当然不行。

打个比方，制度和纪律相当于法律，通过人性化的理念对员工进行激励相当于社会公德。我们知道，道德是高标准的法律，而法律是最低道德底线。

所以，在一个好的社会中，对人日常行为的规范，一定是以社会的公序良俗为主的。就像一个人排队时不会加塞、走在大街上不会随地吐痰、乘公交时会给老人、孕妇让座，这些可都不是因为某条法律的规定，而是源于公序良俗的引导。

可没有人会认为，这就意味着一个好的社会不应该有法律的存在。

事实上，没有法律就没有真正的自由，没有法律的自由就是混乱，并将很快引起*制专**。有谁会认为一个*制专**社会是一个美好的社会呢？同样，好的管理的确是以激励为主的，但这并不意味着制度和纪律就可以缺席。

有一个故事，讲的是柳传志当年教导杨元庆时曾对他说，人要有理想，但不可理想化。套用这句话，通过人性化的理念激励出员工的自律和工作热情，是我们能够设想的最为理想的状况，也是我们永远应该孜孜以求，而不可轻言放弃的目标。但同时，我们也绝对不能对人性过分理想化，而必须保持制度和纪律作为最后的威慑。

况且，就像黄铁鹰老师在他的《海底捞你学不会》这本书中强调的那样，人类群体中总有一些极端自私和道德不端之人，虽然他们只是极少数，但如果他们的行为得不到约束和制止，也会带坏组织的风气，败坏组织的精神。

所以，就像哈耶克说通向地狱的道路总是铺满善意那样，对人性过度理想化的结果，极可能和管理者的期望背道而驰，造成对企业的伤害。

所以，对员工的管理并不是只要有制度和纪律就可以的，只通过冷冰冰的制度和纪律管理员工的企业，一定是一家没有温度的平庸企业。但任何企业也不能缺少制度和纪律，而必须保有它们，用它们作为最后的底线。

那怎么提高我们适应矛盾的能力呢？看了书后我有两点体会，一是我们必须形成一种观念，就是不要把真理的反面看成谬误，它可能是另一个真理。

比如说，现代企业组织工作的基本原则是进行劳动分工，把一项工作分解成一系列的简单动作，然后每个人只执行其中的一个动作，通过这种方式来提高工作的效率。这种分工提高效率的观念的确是真理，那不分工是不是就一定没有效率呢？还真不是。

迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮提出的企业再造理论就指出，虽然分工能够提高效率，可也带来一系列的问题。

比如工作失去了意义和挑战性，变得单调、枯燥和乏味，很容易使人丧失工作意愿。

再比如，分工后工作本身是简单了，可整个流程却变得复杂，需要配套很多不产生价值的检查和控制工作来协调整个流程。这些都会降低整体工作的效率，所以迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮强调，现代企业应该放弃劳动分工，把分散的动作重新整合成完整的工作，这样反而会提高工作的效率。

第二个体会是，养成从相对立的角度看待问题的习惯。

既然真理的对面可能是另一个真理，而不是谬误，那我们思考问题时当然最好能兼容并蓄，而不是非此即彼。这一点在前面海底捞的案例中已有讨论，这里就不再重复了。

最后，我们来做一个简单的小结。

我们先给大家介绍了什么样的人才可以被称为专家，除了要具备相关领域必要的知识和技能外，大前研一认为，专家还必须始终把客户放在第一位，并且有处理例外问题，也就是非常规问题的能力。

之后，我们又为大家介绍了怎样才能成为一个专家。

大前研一认为，在快速变化，不确定性大大增强的新竞争环境中，只有具备了4种能力，你才能成为一个专家。一是先见的能力，也就是看清别人看不到的事物的能力。二是构思的能力，也就是在预见到的未来蓝图的基础上，有能力以最快的速度和最佳的方式，把机会变成现实。三是讨论的能力，专家不能做独行侠，而要有能力和别人进行良好的沟通和交流，聚合众人的智慧。最后是适应矛盾的能力，也就是能同时接受两种相互对立的观点和观念，并且，能在两种对立的观点和观念的交融中，不断深化自己对某领域的理解和认知，成为这个领域的专家。

其实，我觉得，这本书的真正价值，还不仅仅只是给专家下了一个更准确的定义，以及告诉我们专家应该具备哪些能力，而是为大家构思出了一步步可执行、可操作、可实现的成为专家的细节和步骤，让每一个人都能获得成为专家的途径。

这本书的解读就到这了，感谢你的阅读。