本期导读：
美尔雅期货面向骨干员工打造了“青年骨干训练营”，从素质、能力、专业等方面，辅以理论、实操、训练、导师指导等多种方式，旨在培养能迅速独当一面的综合金融人才，作为公司后备干部。
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一场以“迁徙的雁”为主题的素质拓展
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如何有的放矢地提升能力？（测评、建模、沟通……）
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从4个维度出发，支持专业发展
本文是2018年10月推送的第29篇干货，计3102字，阅读时间6分钟。
文 | 彭晶蕾 美尔雅期货有限公司行政人事中心副总经理
来源 | 《培训》杂志10月刊
美尔雅期货有限公司
成立于1995年，立足湖北，
辐射全国26家分支机构。
23年来，
公司沉淀了一批
有想法、有能力、有干劲的员工，
但是，
期货行业规范化管理尚在起步阶段，
从业人员更多的是
依靠个人主观能动性“野蛮成长”。
同时，
公司市场团队面临人员流出多、流入少的问题，
公司与市场核心骨干之间关系脆弱。
行业也面临着人才外流的情况，
无法满足公司市场布局的需求。
怎么办？
（请搬好小板凳，拿好笔和纸哦~）
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01
一场以“迁徙的雁”为主题的素质拓展
在素质培养方面，美尔雅期货以“迁徙的雁”主题徒步拓展入手，锻炼骨干员工的意志力、团队协作等素质能力，同时便于人资部进一步观察员工的行为表现，建立并补充人才档案。
以“迁徙的雁”为主题出于以下考虑：
大雁每年度的迁徙，是一次对意志力、协作力的考验，也是一次精神的洗礼，以大雁迁徙为线索而设计的徒步拓展，暗合了这样的内涵，也能够更形象地代入故事场景。
选拔人才，你必须严格
此次青训营是公司首次针对青年业务骨干而举办的训练营，具有很高的战略意义。
公司总经理及人力资源部不仅进行了盛大的造势，同时在人员筛选层面，人资部严格把控15%的总比例，将各部门月度考评、年度考评绩优，从事专业岗位3年以上，积极正面，热爱行业和公司等要素，作为初步入围标准。
各部门负责人和人资部共同把关，综合员工基础信息、内部考核信息、上级评价、未来发展等方面，选拔出44人，初步建立人才档案。
拓展训练营开班啦
来自全国各地近40个部门的员工，被分成5个迁徙小组，完成2天28公里的徒步拓展。
拓展训练营流程
拓展训练的目的，
是让学员形成“共同完成一个目标”的同理心与默契度；
传递公司文化、价值观；
提炼学员特点（在疲劳与面临困难的情况下表现出的真实反应），完善人才库信息，作为后期考核筛选的依据。
整个拓展训练分为4～5个小赛段，包含平路、山路、丛林、沼泽等不同地形，人资部将汉诺塔、同心颠球、雨中跳大绳、攀山登顶夺红旗等项目穿插其中，考验团队协作能力、突发事件处理能力、适应能力及抗压能力等。
同时，人资部邀请公司高管层作为观察者而非领导者，各自加入一支队伍，并做到以下3点：
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全程参与活动，但不在活动任务中拍板、决策、给意见；
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和团队多交流，结合自身发展，传递价值观；
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全程观察团队成员，活动结束后针对所在团队成员特性，给予观察意见（描述主要特点即可）。
期间，人资部梳理了6点价值观，并与教练一起，将其设计融入到每项拓展活动中。
价值观及融入活动阶段
结合上图的内容，观察者在拓展中需要观察学员是否具备以下特质：
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是否能在团队中发挥正能量，不气馁，不抱怨，并能作为榜样，鼓励他人；
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是否能主动承担责任，积极完成任务，并在有余力的情况下帮助他人；
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遇到困难是否能主动想办法解决，灵活应变；
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是否有同理心、包容心，尊重团队成员的风格；
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是否具备领导能力，善于营造团队氛围，合理分工，调动资源完成任务。
活动结束后，召开总结会议，每个小组内部、小组之间对活动进行了深度思考和总结，并以路演的方式汇报呈现。
很多学员原本抱着玩两天的心态而来，没想到经受了这么多苦、累、痛，却也收获了感动、友谊，能够进一步理解他人，这对形成共识起到了良好的作用。
同时，人资部组织各位观察员，梳理青训营成员特点，在能力素质、行为表现方面补充人才档案，并将部分表现突出的员工列入重点观察范围。
02
如何有的放矢地提升能力？
（ 测评、建模、沟通…… ）
为进一步了解参训学员情况，人资部对学员开展了能力素质测评，并在此基础上制定了员工能力提升计划。
先测评后建模
从职能板块来看，人资部将学员划分为市场和后台运营两个系列，结合初步档案中的基本评价及拓展训练中的观察反馈，形成两大系列绩优人员的参考能力素质，包含执行力、协作力、应变能力、同理心、解决问题能力等；
再辅以部分绩差员工进行比较，同步参与能力素质测评，基于“绩优组得分高低”和“绩优、绩差组得分差异大小”两个维度，形成素质能力建模分析四象限模型。
素质能力建模分析四象限
人资部以大五人格模型为底层逻辑，延伸出岗位能力素质，最终形成公司两大系列素质模型图表，并针对每位员工形成个人能力发展报告（涵盖职业性格、领导风格、驱动力、激励因素、发展指南等）。
市场系列能力素质模型
后台运营系列能力素质模型
同时，开展专业报告解读说明会，由素质测评专家对学员报告结果进行指标释义和解读，帮助大家了解测评意义及结果说明的问题。
一对一沟通，帮你全面掌握学员情况
在上述各阶段的基础上，人资部对学员情况已有相对全面的掌握，随即展开一对一沟通访谈，帮助学员回顾工作、训练中的表现，确定个人的优劣势、职业发展路径、公司可以提供的资源支持、个人需要努力提升的方向，并形成每位员工个性化的能力提升计划。
青训营成员发展沟通示例
据此，制定为期半年的承诺书，并进行月度跟踪。同时，人资部与员工所在部门负责人进一步沟通，保证给予员工更多的锻炼机会，将其培养为专家骨干或储备经理。
03
从4个维度出发，支持专业发展
综合员工承担的岗位类别、后续发展方向、能力特质与培养潜力、个人职业规划等方面，人资部将40余名学员分为4类，从能力技能提升、知识能力结构完善、人脉建设与视野提升、在岗实践4个维度进行综合培养。
人才培养4维度及具体实践
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第1类，市场轻型营业部经理方向——在浙江、福建等条件成熟的地区，匹配已具备较佳的个人能力且有团队管理经验的成员，发展二级分支机构；
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第2类，市场团队长方向——经个人努力成为部门骨干，但资历尚浅，能力需进一步提升的成员，或条件暂不允许的地区和其他市场部门人员；
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第3类，平台后备干部方向——已具备较佳的综合能力且有团队管理经验的成员，部门有副职需求；
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第4类，平台业务骨干方向——具备较佳的专业业务能力的成员，目前条件暂不适合往管理方向发展。
其中，在后备干部培训方面，我们初步尝试了“社群学习+翻转课堂”模式，让员工参加阿里巴巴名师指导系列课程，历时三个月，以解决问题为导向，进行5个场景化的学习。
课程高度还原管理者的工作场景，一个场景解决一个问题，学员参与到不同的小组中，组成线上社群。每个场景的学习都贯穿以下流程：
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第1天，视频案例预习，提出问题，寻找解决方法；
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第2天，带着问题，参加讲师的线上讲授，参与互动；
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下一个场景之前，完成老师布置的课后作业，在实际工作中运用，并总结反馈。
虽然是线上学习，但考勤打卡、回答问题、互动、作业点评、运用等环节都有对应的积分，进而产生个人排名与小组排名，从制度上给予了保障。
同时，由于每个场景都教会大家应用系统化的解决工具，如初上任的管理者，第1件事是“诊断”——明晰公司的发展、工作重点、上级期望、团队现状、自身沟通方式，课程匹配了详细的诊断问卷，学员在课中及后续的落地实践中都可以有效运用。
在知识能力结构完善方面，人资部进一步优化了公司线上学习平台，建成“美期学院”，突破了时空限制，形成了“人人为讲师，人人可分享，随时随地在线学习”的制度和氛围。
在代履职及轮岗实践阶段，巩固了导师制，让资深业务专家进行经验总结并复制传承，形成公司知识宝库，强化了中高层管理者的带人能力及培养接班人的意识。
青训营项目首期历时约一年，储备了11位市场部门负责人，进一步培养发展了5位新任市场部门负责人，6位职能部门主管及3位职能部门经理，有效为战略业务发展提供了人力支持。
本文来源于《培训》杂志10月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。
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