不管公司处于哪个发展阶段，资源都是有限的，不可能去占领全量市场，只能专注在特定的市场。 一家产品企业在制定产品商业化战略时， 首要的问题就是要在海量的客户里选择自己的“目标客户”；
哪究竟谁才是真正的客户？任正非给出一个答案：“是那些真正付钱给华为的人。“以客户为中心”就要求我们分清是赚他痛点（逃离痛苦）的钱还是赚他甜点（追求幸福）的钱？他真实的消费场景是什么？没有真实的消费场景，就没有真实的客户；没有真实的客户，我们就没有来自客户的真实现金流；没有真实的现金流，创业就会失败。
那如何才能选对适合自己的优质客户哪？按照国际IT巨头的最佳实践， 结合自己公司产品市场价值定位与资源预算的实际情况， 主要通过规模、行业、区域、资金富裕度等这些相关维度做市场细分， 来识别出最有潜力的高价值客户；公司在不同的发展阶段会不断地调整其 GTM 战略， 会要选择不同的主打客户群； 不同的产品要选择不同的主攻需求场景；
- 先基于产品市场价值定位进行定位+定格 ： 首先对产品进行定位，根据不同的市场定位，采取不同的打法；结合客户及场景需求的细分，做好产品定格，网格化管理，精细运作；
产品价值市场定位
- 圈地方法：定场+定点，先找行业，再找关键客户 ：对行业进行分类（高地行业+热点行业+基础行业），建立自己的根据地（定场），然后在不同的客户群中进行“点”的突破（定点）
基于产品战略的GTM策略
第一步：选对与自己匹配的细分目标市场，基于业界最佳实践，主要有如下三个维度来：
1. 从市场规模来看：你的细分目标市场的整体盘子够大吗？是朝阳的蓝海市场还是高度成熟但同质化的成熟市场？该市场空间能确保公司持续健康发展吗？
圈定作战主战场
2. 按行业划分：该行业（如金融、电信、能源交通行业）的ＩＴ投资是否大且持续投资采购？该行业的需求场景是否可复制？
3. 按区域划分：经济富裕地区及客户IT建设成熟度&人才获取便利性&运营成本等多个维度，如是在长三角珠三角京津翼等富裕地区，还是在其他西北、西南与东北等能源、制造业与军工集中的区域？来识别出最匹配自己产品的高价值客户，并详细描绘出这类的客户画像（客户特征、刚需场景、创新还是保守和采购流程与选型依据）
区域+行业：载具象化成自己公司各板块业务目标制定
4. 结合区域与行业两者叠加综合维度去划分：如做系统平台或架构级产品，对客户的数字化成熟度要求高，一般会选择金融、电信、能源电力这三类ＩＴ投资大且数智化手段成为刚需的行业，在此基础上再匹配区域属性，优先选择上海、北京、深圳&广州三地的金融电信能源行业客户，即优中选优；以上四个维度是业界常用来设计公司产品战略与业务策略（GTM策略）的基础
第二步、在做完细分目标市场的选择后，要想设计出实操的GTM策略，细化到全年、半年、季度、月及周工作计划这样的程度，需还对已经细分目标市场客户做再进一步做筛选，英文叫account segment,即客户分类，如可分为“战略客户、优质客户、高潜客户、普通客户“，公司的资源投放要聚焦在战略客户与优质客户那里；
对目标客户再做细分
在完成上述连个关键步骤后，需要从整体公司层面， 结合公司年度预算&市场竞争态势的变化， 给出全年业务战略与业务目标
年度经营思想
年度整体策略
业务战略只是给一个大致方向及公司聚焦的关键目标， 客情深入了解的基础上制定出的各业务单元自己区域或行业市场的GTM计划，才能保证公司业绩目标的实现，才能在有限资源下，精准呼唤炮火保证最大的产出
GTM策略与具体年度业务目标
实际上， 在做公司真正的业务策略时，要比这个还要细致， 需根据自己公司的实际情况，每年或半年都要基于公司业务目标和预算情况，依据市场的变化重新做调整。 建议采用类似《五看三定》方*论法**， 去做匹配自己的实操GMT策略， 做到利用公司有限的资源获取业务上的最大产出；