很多应届毕业证初入职场，都会通过家里的关系找到一份工作，好让上司有个关照，并且能在里面学到更多的东西，我这位朋友也不例外。

朋友的小孩刚毕业的时候，就在亲戚的快销饮品店里工作了5年，在这5年期间，也积累了不少工作经验，想着亲戚的知遇之恩，所以几次面对外面很好的工作机会他都无动于衷，但这次又有一个很好的平台希望他过去工作，他思考再三，最终决定辞职。

但他向老板提出辞职后，老板还是希望能够挽留他，让他继续在公司工作，面对有知遇之恩的老板，他也很犹豫，但是也不想错过外面好的机会，所以非常纠结。

另一方面，老板也非常苦恼

因为这已经不是第一个老员工提出要离职了。想一想知名的品牌：星巴克，在对比自己的企业，实在的摸不着头脑。到底星巴克是以什么样的方式成功的留住员工呢？

伙伴文化

舒尔兹曾说道：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。人们普遍认该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所作的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。”

完善的培训体系

咖啡知识培训

入职之初，新员工会接受来自公司的咖啡知识的培训，主要涉及一些诸如咖啡豆产地分布、烘焙方式等基础知识，在培训结束后，新人往往还需要通过一个考核。在基本的培训之后，员工可以借助公司内部的资料发放、员工分享活动等来了解更多的咖啡知识。

门店经营培训

星巴克几乎所有管理层基本上都是从基层做起，对公司一线经营业务的了解也有助于新员工尽快融入公司，为未来的职业发展奠定基础。

晋升机制和发展空间

员工流动过频的原因还在于缺乏晋升机会和转岗制度，尤其是普通员工，要想得到一次晋升或转岗的机会困难重重，但在星巴克通过跨部门发展和门店垂直晋升相结合，解决这些问题。

全面的薪酬福利

不同公司针对员工会设计不同的薪酬福利政策，这在很大程度上决定了员工的工作积极性及员工离职率。星巴克的福利政策更多体现了它的人性。

1、保险

除了国家规定的保险，公司还为包括门店兼职员工在内的所有员工购买了补充的医疗保险和意外险，以保障伙伴的健康福利。

2、咖啡豆股票

所谓的“咖啡豆股票”，就是针对全体员工发放限制性股票，使每个员工都持股，都成为公司的股东之一，包括那些在星巴克做兼职的临时员工。兼职员工只要每星期工作超过20小时，一年做满360小时就可以享受当年的股票了，第二年这个股票就能够兑现。

当然，这个股票发放存在一个标准体系。每一年，星巴克总部会向不同市场投放不同数量的股票，员工可以根据绩效、表现、薪资水平得到属于自己的那份股票。公司每年投放的股票比例保持在10%以上。

3、星基金

这是星巴克员工自发的一个互助计划，公司还会定期往基金中投入资金。假如员工遇到意外，他们能够向委员会提出申请，并且有机会获得帮助。即便这个扶持基金并不能覆盖所有的需求。星基金同样向兼职员工开放。

那么，如果我们暂时做不到星巴克这种文化、机制的话，又如何才能通过薪酬绩效方法来激励我们的员工、留住我们的员工呢？

今天跟大家分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例，因行业有差异，仅供参考！

人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!

正如任正非所言：钱给多了，不是人才也变成人才！

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

举例说明：以某生产经理KSF模式为例

第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标

总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训

第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重

第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点

这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。

对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。

第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中

第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

• 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
• 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
• 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
• 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
• 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。

方案点评讲解

激励性薪酬设计关键点剖析（以K1销售额为例）:

1、平衡点取值为历史过去12个月的历史均值

这家企业经营状况，相对较为稳定。平衡点取历史均值，这个数据是之前员工做到的，以它为支点，超过了，代表员工做的比以往历史水平好，给与奖励；反之，就会少发；

这样的考核没有对提出高要求，只是和自己过去对比，做的比过去好，还可以奖钱，这种考核员工内心是认可的；而且要做的比过去好了才加工资，也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资，干的活却还是一样的局面。

2、激励的力度。

激励的力度可以通过刻度和尺度来调节：本案例是超过平衡点后，每多400元，奖励1.5，反之少发。激励的力度是否合理可以通过激励的幅度来把控。

• 一般能直接反应经营结果的指标，激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。
• 至于激励的幅度合理范围为什么是60%~80%左右？为什么刻度是400，尺度是1.5呢？
• 这个关系到大数据分析、数据测算，比较复杂，此处省略5千字……也可以加小编好友，互动交流

3、薪酬说明

明确考核的标准，数据取值来源，计算方式，包含的范围，力度上下限的控制，数据的提供部门。

已本方案K1销售额为例：

• 1、收人按实收金额计算：在第二张图上可以看出，这家企业收入有几项，这里明确了数据取值。
• 2、少发不超过本项占比工资：对少发的金额进行了一定的限制，给了员工一定的安全感；没有对奖励做上限做要求，意味着员工只要能做，奖励是无限的。

一般对于直接影响企业经营效果的产值类指标（例如：销售额、利润额，订单生产企业：产量、产值等），不做奖励封顶，其它指标建议都要对奖励、少发做出一定上、下限的控制。