风险投资史
第13章 是什么让红杉资本不断取得成功
The best ventune capitalists consciously create their luck.
最好的风险投资人在有意识地创造他们的好运。
2010年夏天，也就是安德森-霍洛维茨公司成立一年后，凯鹏华盈的合伙人乔·拉科布（Joe Lacob）进行了一项很反常的投资。拉科布在凯鹏华盈任职的23年里投资了大约70家企业，涵盖生命科学、能源、电子商务等各个行业，但他这次的投资对象有所不同。它成立于64年前，也就是1946年，并不能算是一家初创企业，而且它的团队士气低落，在创新方面也乏善可陈。然而，拉科布发现了它的巨大潜力，他与几个投资伙伴一起，向加州北部衰败的篮球队金州勇士队投资了4.5亿美元。
接下来发生的事情成了一个席卷硅谷的、使其更加繁荣的标志性事件。拉科布带来了一个由技术人员和好莱坞人士共同组成的、充满创意的人际网络，令金州勇士队像一个热门的社交媒体平台一样一飞冲天。在被拉科布收购前一年，金州勇士队输掉了那个赛季2/3的比赛，但是他们在2015年打进了NBA总决赛，并在接下来的4年里每年都打进了决赛且三度夺冠，还创造了NBA单赛季最多获胜场次的记录。他们以远距离投射三分球为基础，构建了一套更具得分效率的战术体系，出色的成绩让这套战术体系远近闻名，也很快就吸引了一些球队模仿。金州勇士队的主场座无虚席，门票价格飞涨，于是拉科布将球队主场从东奥克兰的破旧场馆搬到了圣弗朗西斯科的一座豪华体育馆。到2020年，据估计，金州勇士队的估值达35亿美元，几乎是拉科布和他的财团所投资金额的8倍，一支篮球队竟然产生了风险投资式的回报。
最棒的篮球队都有一些明星球迷，摄像机会常常在赛前寻找他们的身影，比如杰克·尼科尔森（Jack Nicholson）是洛杉矶湖人队的球迷，斯派克·李（Spike Lee）是纽约尼克斯队的球迷，等等。自然而然，金州勇士队的球迷中有许多《福布斯》最佳创投者名单的上榜人物，包括投资了eBay的基准资本基金合伙人鲍勃·凯格尔、曾长期担任红杉资本执行合伙人的马克·史蒂文斯（Mark Stevens）等，安德森-霍洛维茨公司的联合创始人本·霍洛维茨和投资了谷歌的超级天使投资人罗恩·康韦也是金州勇士队的忠实粉丝。这种体育界和科技金融领域的融合以两种模式进行：风险投资人倾力支持金州勇士队，而金州勇士队员们则成了风险投资人。球队的明星前锋凯文·杜兰特(57)构建了包括共享单车企业酸橙单车（Lime Bike）、外卖平台应用配送伙伴（Postmates）等大约40家初创企业的投资组合。身高198厘米的防守专家安德烈·伊戈达拉建立了一个类似的风险投资“帝国”，已经退役的金州勇士队球员大卫·李则被招募为职业风险投资合伙人。金州勇士队的天才球员斯蒂芬·库里拥有图片分享应用拼趣的部分股权，他还和伊戈达拉一起发起了一项名为“球员科技峰会”的活动，将其他队员带入一个新赛道。
为什么不参与进来呢？在2010年之后的几年里，几乎硅谷的所有人都被科技狂热所触动。从圣何塞到圣弗朗西斯科的这片狭小土地上，坐落着世界上最有价值的5家公司中的3家：苹果、谷歌和Facebook；一些最令人兴奋的领域的“开拓者”也在这里，如爱彼迎、特斯拉和优步。这片土地经常被比作文艺复兴时期的佛罗伦萨，可以肯定的是，它是一块“吸金石”，也是一个多民族、多元文化的大熔炉和创新中心。由此产生的不平等现象同样令人震惊。例如云服务巨头Salesforce可以在圣弗朗西斯科市中心竖起一座直冲云霄的玻璃高塔，但同时由于房地产价格飙升，很多初创企业甚至几乎买不起所谓的“车库”做办公室。而这里的交通状况也和曼谷一样糟糕，因为程序员们大多住在城里，他们需要乘坐双层巴士前往帕洛阿尔托附近的科技园区。
与之前的繁荣类似，风险投资依然是发展的核心推动力。在金融危机发生后的2009年到2019年的10年间，美国风险投资人的数量增加了一倍多，它们资助的初创企业数量也增加了一倍多。现在，该行业比以往任何时候都更成熟，可以为任何规模或类型的初创企业提供量身定制的投资，包括天使投资、企业孵化器的批量投资、以企业家为主导的早期投资和数据驱动的成长型投资，应有尽有。风险投资人们专攻的领域覆盖了从人工智能到生物技术再到加密货币的方方面面，更不用说农业技术、大数据和云服务了。当华尔街从2008年的金融危机中痛苦地复苏时，监管机构为了防止政府未来需要再次花纳税人的钱来救市，于是剪断了华尔街扩张的“翅膀”。而与此同时，西海岸的金融活动正沿着三个方向积极扩张：进入新行业、进入新地区，以及延长初创企业的生命周期。2013年，当艾琳·李发明“独角兽”这个词时，她只统计出39家符合标准的公司，不到两年后，这个数字就变成了84个。
红杉资本成功公式的理性与柔软
最能代表这一繁荣的风险投资机构是红杉资本。在20世纪80年代和90年代，红杉资本和凯鹏华盈一直是硅谷排名前两位的风险投资公司，它们在一些方面很相似：都专注于网络设备、软件和互联网领域，都擅长帮助初创企业兴旺发达。在21世纪的第一个10年，当约翰·杜尔正处于他的巅峰时期，而红杉资本错误地站在“年轻人反叛”的对立面时，凯鹏华盈似乎更加强大。但在第二个10年，形势发生了逆转，凯鹏华盈和红杉资本开始反向而行，凯鹏华盈开始涉足清洁技术领域，而红杉资本则保持谨慎。当凯鹏华盈引领聘用女性的潮流时，红杉资本最初在这一问题上起步较晚，但随后灵活地实现了转变。约翰·杜尔与维诺德·科斯拉反凯鹏华盈团队的其他成员分道扬镳时，迈克尔·莫里茨仍然与道格·莱昂内保持着紧密联系，后者贡献了工程学方面的知识和用人识人的能力，帮助莫里茨实施他的宏大战略。杜尔喜欢聘请50多岁的名人，而红杉资本没有兴趣招聘这样的高管，正如莫里茨所说：“他们太成功了，以至于在前进时失去了活力，他们对成功已没有足够的渴望，也有太多的外部事务分散他们的注意力，最重要的是，他们还没有准备好再次成为菜鸟。”
这些方法上的差别最终导致了他们业绩上的惊人差别。2021年，当凯鹏华盈的合伙人几乎从《福布斯》最佳创投者名单上消失时，红杉资本的合伙人占据了第一和第二的位置，并在前十名中占据了三个位置，红杉资本成为行业中遥遥领先的公司。它主导着风险投资行业在美国和中国的大多数业务，支持着从爱彼迎、WhatsApp到字节跳动、美团等“独角兽”企业。从风险投资到成长型投资，甚至到带有实验性质的对冲基金投资，红杉资本似乎在它所触及的所有领域都取得了成功。在整个硅谷，竞争对手们不停地讨论是什么让红杉资本不断取得成功，因为没有其他的团队能在如此出色的水平上维持这么久。
红杉资本的成功始于莫里茨和莱昂内的联合，他们是风险投资史上最成功的搭档。莫里茨注重战略，而莱昂内注重实操；莫里茨讲究纪律，而莱昂内比较随性；莫里茨是英国人，上过意大利语课，莱昂内是意大利人，他开玩笑说和莫里茨一起工作就像上英语课。两人的关系存在潜在的冲突：莫里茨既想要与莱昂内结盟，又想要被公认为头号人物，而莱昂内偶尔会对莫里茨发脾气，但他们始终支持着彼此，从20世纪90年代中期唐·瓦伦丁退休开始，两人在红杉资本发展问题上的每一个重大决定都一拍即合。他们在沙丘路创造了最纪律严明、同时也最具实验性的公司文化。
红杉资本严明的纪律解释了为何莱昂内和莫里茨这两个完全不同的人能够如此团结。对莱昂内而言，作为顽强拼搏的意大利移民，努力工作是一种本能。有一次，莱昂内为了考验自己的意志力，在没有使用麻药的情况下钻了牙。事业、家庭和保持体形是他生活的全部，他没有时间与那些想和名人交往、加入华而不实的慈善委员会或在会议上浪费时间的合作伙伴相处。他也不会容忍那些不能全力以赴的同事。而毕业于牛津大学的作家莫里茨对赢得竞争的渴望则以一种不同的形式呈现出来，但同样坚定。自从他早年担任商业记者以来，莫里茨一直憧憬着自己能够依靠耐心和意志力，“向着一个有意义的目标坚持不懈地、自律地前行”，一步一步地取得最终的成功。莫里茨表示，超越平庸往往需要的是战胜精神上的挑战。你必须全身心投入，像史蒂夫·乔布斯一样，把完美主义视为一种必然，而不仅仅是一个可选项，或者像英国传奇足球教练亚历克斯·弗格森一样全力以赴。莫里茨在写一本关于领导力的书时将弗格森作为了人物原型，并请他担任了合作作者。杰森·卡拉卡尼斯（Jason Calacanis）是一位见识过许多风险投资机构内部情况的企业家，在回忆莫里茨和莱昂内是如何培养出一种使红杉资本脱颖而出的公司文化时，他说：“我按事先约定好的时间在上午8点30分出现在红杉资本总部，并在会议室与某个合伙人和初创企业代表会面。下午4点，我会在红杉资本总部闲逛和喝咖啡，然后看到同一个合伙人仍然在那里，仍在与初创企业代表会面。”
意志力只是红杉资本成功公式的第一个组成部分。莫里茨和莱昂内还高度关注初创企业的文化，他们认为，外部投资的成功来自初创公司内部对卓越的追求。莫里茨列举了初创企业会面临的一系列挑战：如何推进人才招聘、团队建设和公司制度标准的制定；如何应对员工灵感和动力缺失问题，避免自满；如何面对新竞争对手的挑战，坚持自我革新，以及不断通过辞退表现不佳的员工的方式保持团队“先进性”。在这一系列的挑战中，团队建设和青年人才的发展是特别优先事项。正如莫里茨所说，红杉资本坚信“要培养那些虽默默无闻，但拥有自主能力，以及有望成为下一代领导者的人才”。当然，这句话也可以用来描述阿克塞尔是如何培养凯文·埃法西的，但显然红杉资本在培养新员工上更有针对性。
鲁洛夫·博塔的故事说明了莫里茨和莱昂内是如何培养人才的。2003年，红杉资本聘请了时任Paypal首席财务官的博塔，这是与那些积极进取的Paypal前员工建立联系的一个妙招，如果不这么做，那些Paypal出身的人并不会与红杉资本紧密合作。除了拥有Paypal方面的人脉，出生于南非的博塔的个人特质也让他成为红杉资本的理想雇员：他曾是斯坦福大学商学院的佼佼者，并且作为一名移民充满奋斗的动力。他还不到30岁，没有投资经验，所以公司的高级合伙人把培养他作为一项重要使命，当然，如果博塔没能脱颖而出，他们会像关闭一家濒临倒闭的初创企业一样冷酷地把他赶出去，让他带着一份密不透风的保密协议去走自己的路。但他们有着帮助博塔的强烈意图，希望将他培养成为一名红杉资本的“战士”。
像红杉资本的所有新员工一样，博塔先跟随经验丰富的同事开展工作。他参加了不同的高级合伙人会议和不同类型公司的董事会会议，吸收了一系列截然不同的创业文化。他积极地从老前辈那里汲取建议，唐·瓦伦丁很快告诉他，最好的创始人通常是最难对付的那类人。在办公室待了几个月后，博塔做出了他的第一笔投资，对象是一家名为Xoom（埃克苏姆）的汇款公司，此时，一位高级合伙人提出了一个双赢的方案。首先，这位高级合伙人进入该公司的董事会，并将博塔以观察员的身份带到会议上，如果公司获得成功，两人将互换角色，博塔将获得正式的董事会席位，成为一家抢手的初创企业的董事。“如果公司不成功，将由我而不是你承担失败的责任。”高级合伙人说，博塔同意了这一方案。最终，Xoom汇款公司蒸蒸日上，博塔正式度过了学徒期，并升任该公司的董事会成员。这与凯鹏华盈的做法相反，在那里高级合伙人会从年轻投资人的手头把最好的机会抢过来据为己有。红杉资本的做法甚至比阿克塞尔还好，后者的管理合伙人吉姆·布雷耶直接占据了Facebook的董事会席位。
Xoom汇款公司的经营情况花了几年时间才见好转，与此同时，红杉资本的合伙人们帮助博塔度过了不可避免的黑暗时期。表现糟糕的初创企业倒闭的速度通常比表现优异的初创企业成功的速度更快，因此，在公司盈利之前，往往会先出现令人沮丧的亏损。博塔第一次遇到他所投资的公司价值归零的情况，他在合伙人会议上痛苦地报告了这一事实，禁不住泪流满面。通常情况下，他很镇定，而且对自己的判断很有把握，这更加衬托出失败令他多么痛苦。然后，在任职3年后，博塔从痛苦转变为兴高采烈。2005年，他领导了红杉资本对视频平台YouTube的A轮投资；2006年，经过异常短暂的交涉后，该公司就被谷歌收购了，红杉资本的投资获得约45倍的回报。又过了3年，博塔再次陷入了困境，这一次，他的痛苦不是因为投资失败，而是因为错过了极好的投资项目：当Twitter还是一个简陋的消息传递平台时，博塔放弃了它。他曾一度追逐Facebook，却在那场奇怪的睡衣恶作剧中受尽折磨。即使是投资YouTube的成功也变味了，回想起来，他觉得红杉资本的卖出时点太早了。对于任何风险投资人来说，这些财富波动都会对自己的判断力造成严重破坏：当你评估下一笔交易时，黑暗时期会让你过于谨慎；相反，成功的快乐也会让你狂妄自大。回顾这段时期，博塔很感激公司合伙人们始终围绕在他身边：当他情绪低落时，他们鼓励他大胆尝试；当他情绪高涨时，他们帮助他避免因自满而对创业公司的前景过于乐观。
尽管红杉资本有着理性和纪律严明的文化，但该公司在团队建设上却有着令人惊讶的柔软的一面。工作之外的合作关系始于所谓的“破冰”：同事们会彼此敞开心扉，谈论婚姻中的张力、工作中的不安全感或家庭问题等话题。对此，道格·莱昂内表示：“如果每个人都愿意敞开自己的心扉，并且没有人趁此机会打别人的主意，公司中就会营造出一种信任的氛围。”工作之余，红杉资本还举办过扑克锦标赛，合伙人们为争夺奖品同台竞技。该赛事奖品为“唐·瓦伦丁的花格外套”——一件非常花哨的红黄黑相间的夹克。而对博塔而言，这样的活动帮助他与同事建立了友谊。一次活动中，在非常泥泞的夺旗橄榄球比赛场上，博塔在南非的童年记忆被唤醒，他本能地冲向一个肌肉发达的对手，并用橄榄球式的铲球击倒了他。幸运的是，经过这件事后，他们成了朋友。“这是我们建立友谊的开端。”博塔后来回忆道。
这种团队建设也体现在红杉资本庆祝其成功的方式上。当投资组合中的一家公司实现盈利，风险投资决定退出时，通常媒体只会介绍位于董事会中的那个合伙人，就好像风险投资是一种孤狼式的运作方式。红杉资本则特意将胜利归功于集体，认为成功的投资几乎总是集体努力的成果。例如，当红杉资本庆祝其成功出售聊天软件WhatsApp时（这也是迄今为止红杉资本回报第二多的项目），红杉资本内部记录的“里程碑备忘录”首先向领导该交易的合伙人吉姆·戈茨（Jim Goetz）致敬，他曾是在夺旗橄榄球比赛中被博塔击倒的“受害者”。但里程碑备忘录很快转而显示出另外的信息，称WhatsApp是“红杉资本典型的集体成果”，十多位合伙人为这次胜利做出了贡献：红杉资本内部富有才华的招聘经理帮助WhatsApp将其工程师团队的规模扩大了5倍；博塔和莫里茨为WhatsApp的分销和全球战略提供了咨询；红杉资本在印度、新加坡和中国的团队为WhatsApp提供了实地情报；红杉资本的媒体主管帮助WhatsApp内向的首席执行官扬·库姆（Jan Koum）成为公众人物。在里程碑备忘录中，红杉资本还特别致谢了一位名叫塔尼娅·希拉奇（Tanya Schillage）的办公室助理。在达成出售协议的前一天凌晨3点，在库姆要去敲定出售文件的途中，他的车抛锚了，希拉奇得到消息后立刻展开行动，为库姆找了一辆新车。不知她是用了什么办法在夜间完成了这项壮举——她竟然为库姆提供了一辆与他的座驾几乎相同型号的保时捷。
让今天的明星企业家去寻找下一个
为了深化团队合作，并推动莫里茨所强调的自我革新，红杉资本迅速向冉冉升起的新合伙人授予管理公司的职责。2009年，红杉资本的领导层悄然发生转变。表面上，莫里茨和莱昂内继续掌权，并保有“执行合伙人”的头衔，但美国分部风险投资业务的一线管理权非正式地移交给了吉姆·戈茨和鲁洛夫·博塔。这对年轻二人组的出现不仅带来了一系列新的想法，还加强了红杉资本投资流程的严谨性。
吉姆·戈茨推动的主要创新是强调建立主动性的思维。他的投资生涯始于阿克塞尔，在那里他吸收了“做有准备的头脑”这种思维方法，他看到这种自上而下的、预期式的思维方法在红杉资本特别有用。由于红杉资本是硅谷里处于领先地位的风险投资公司，大多数初创企业的创始人都渴望向它推销自己。根据红杉资本自己的统计，在最终由排名前24位的风险投资机构所投资的初创企业中，大约2/3的创始人都曾邀请过红杉资本参与投资。但这种交易上的特权地位既是福也是祸，合伙人的日程中挤满了接待来访者的各种会议，使他们的行程安排很容易变得被动。
为了应对这种危险，戈茨将阿克塞尔的“做有准备的头脑”方法带到了红杉资本，带领合伙人们理清技术发展趋势，勾勒出未来技术领域的三大图景，并预测哪些类型的初创企业会从中获得成功。他很早就勾勒出移动互联网发展格局的详细图景，并列出了影响移动互联网未来发展的三大核心，即电话运营商将要建造的基站、手机中的芯片以及在手机上运行的软件。他勾勒出的第二个图景是，数据从用户设备向云端迁移将成为未来趋势，他还据此预测了新的硬件配置、软件业务模型和其中潜在的安全漏洞。第三个图景侧重于关注“开发者的崛起”，他认为，在全球范围内，所有正在改变现代生活的软件仅由2 500万名程序员编写，人数仅占全球人口的0.33%，因此任何能提高这个小群体生产力的东西都会非常有价值。早在马克·安德森宣称“软件正在吞噬世界”之前，红衫资本就已依据第三个图景在软件开发领域进行了大量投资，例如3D电影和游戏的软件开发平台优美缔（Unity），数据库创新公司萌阔软件（MongoDB）和领先的开源代码存储库GitHub。到2020年底，红杉资本在这三家公司的股权合计价值约90亿美元。
戈茨引领了“做有准备的头脑”方法在红杉资本的建立，而博塔率先将行为科学应用到风险投资中。这是一个激进的想法，但博塔的同事认为它给红杉资本带来的影响是变革性的。在其他风险投资机构中，投资人经常吹嘘自己是依靠直觉进行投资，他们声称拥有一种投资第六感，即所谓“模式识别”能力。“我的整个职业生涯都是这样，我不知道自己是怎么做到的。”一个成功的风险投资人不无得意地说。但博塔指出，在早在20世纪70年代的著名实验中，心理学家就已经展示了人类的反应是如何背离理性的，并且他着手将这些研究成果应用到了红杉资本星期一的合伙人例会上。他的目标，或者说最低限度的目标，是使投资决策过程在一星期内保持一致。“有时我们觉得，如果我们在前一个星期或下一个星期审视某家公司，我们的决定就会不同，”博塔解释说，“这可不像是能持续成功的做法。”
博塔对行为科学的关注部分是因为他过早出售了YouTube。在接受谷歌的收购要约时，创始人的行为与行为实验所预测的完全一样：人们通常愿意为了避免损失而去冒险，但在价格等因素不断上涨时，他们会非理性地规避风险。通过审查红杉资本的退出模式，博塔确定，尽管莫里茨早先曾努力延长持有期，但红杉资本仍反复发生过早卖出的行为。行为科学领域的文献中还提到了另一种引起博塔注意的经常*行为性**，那就是风险投资人遭受着“证实偏差”的影响，即忽视那些与自己的观点相反的信息。在红杉资本，合伙人有时会错过有吸引力的B轮交易，仅仅因为他们不想让自己有糟糕的感觉，他们不愿意承认自己在A轮阶段没有投资这家初创企业其实是错误的。(58)
克服证真偏差的第一步是认识它，于是博塔从公司外邀请了心理学家向合伙人们具体解释产生这种认知偏差的原因和影响。他带领同事们对过去的决策进行了痛苦的事后分析，反复审视那些他们做出错误判断的时刻。此前，合伙人们曾试图从失败的投资组合公司案例中吸取教训，而现在，博塔同样关注那些红杉资本拒绝投资但在后来大获成功的一些初创企业的案例。为了进行科学的事后分析，合伙人们保留了投资会议上所有的投票记录。“这不是为了找替罪羊，”博塔解释说，“唯一的目的是弄清‘作为一个团队我们学到了什么’。如果我们能够更好地做出决策，那就能成为我们优势的来源。”
除了进行事后分析，博塔还开始在实时决策中建立新的规范。为了消除决策科学所指出的“金融风险厌恶”现象，合伙人们在每份投资备忘录中都引入了一个“预演”环节，即描述将投资的这家公司在一切顺利的情况下将如何发展。通过将此环节纳入决策流程，合伙人们将有机会充分表达自己对这笔交易的兴奋之情，而如果没有这个环节，这种对美好预期的坦率表达会让合伙人感到压力。“我们都深切地渴望避免因错判形势而尴尬，”吉姆·戈茨反思道，“但我们干这一行就无法避免这类尴尬局面，我们需要足够舒适的氛围，才能大声说出可能发生的好事情。”
红杉资本也开始围绕“锚定”问题进行制度设计。所谓“锚定”，即根据他人的观点进行判断，而不采取独立立场、仔细研究证据的做法。在大多数风险投资公司中，合伙人会就他们正在评估的初创企业互相交流，这样做一部分是为了征求建议，一部分是为了在星期一的合伙人会议投票开始前招募盟友。在红杉资本，合伙人们决定，为了尽可能做出最理性的决策，应该禁止拉票。同时，在做出决定之前，他们每个人都会以完全客观的心态阅读投资备忘录，尽最大努力避免群体思维，然后他们会带着自己的立场，参加星期一的合伙人会议。“我们不想要被动式的答复，如‘如果你愿意就去做’，”莱昂内说，“一场投资的发起者需要帮助，主导一项投资是非常孤独的。”
2010年，根据莫里茨的想法，博塔开始构建红杉资本的“侦察员计划”，这是受天使投资理念的一种变体。大多数天使投资人都曾是创业者，他们已经从初创企业中套现，有足够的财富，但他们对商业环境的理解已经过时了。与此同时，活跃的企业家们的财富被*绑捆**在他们的公司中，因此他们缺乏现金来进行天使投资。随着成长型投资的出现，这变得越来越成为一个问题，因为企业家们一再推迟他们从初创企业中获利的时刻。“想象你是德鲁·休斯顿（Drew Houston），在2012年你的身价高达1亿美元，但你甚至付不起租金，更别提有余力投资其他公司了。”博塔以Dropbox的两位创始人之一为例解释道。因此，博塔和他的合作伙伴想出了一个解决办法：“我们给你10万美元来投资，如果成功，我们拿走一半的收益，作为侦察员的你可以保留另一半。”显然，这种安排将为红杉资本带来投资线索，这意味着已经成功的顶级创业者可以通过这个方式为红杉资本寻找下一批企业者中最耀眼的明星。
就像提出自己的天使投资型模式——侦察员计划一样，合伙人们也对安德森-霍洛维茨公司的创立做出了反应。在安德森-霍洛维茨公司大肆宣传其对初创企业在公司建设方面的帮助之后，红杉资本扩大了其内部的“运营合伙人”团队，这一团队的工作就是为投资组合公司提供咨询服务。在2010年前后，红杉资本开始为创业者举办研讨会，通过一个名为“基础集训营”的活动，将创业者们聚集到山上度过周末，现场有篝火、棚屋帐篷，以及从技术到建筑的各类主题演讲，另一项名为“公司设计计划”的项目则以公司合伙人讲授课程为特色。在2020年新冠肺炎疫情暴发时，红杉资本推出了一款名为“Ampersand”（安珀桑德）的应用程序，获得红杉资本投资支持的创业者们可以使用它来保持联系，并交流、评估管理上的想法，例如讨论当员工们远程工作时，是否应该调整他们的薪酬，以及如何帮助心理健康恶化的团队成员等。
2012年初，在戈茨和博塔非正式地获得晋升3年后，莱昂内收到了莫里茨发来的一条奇怪的信息：莫里茨想在下个星期六到家里来探望自己。当莫里茨到访时，他告诉莱昂内，因为一个不愿提及的健康问题，他将不得不放弃“执行合伙人”的职位。这对搭档已经不知疲倦地合作了16年，莫里茨一直是红杉资本的主导人物，主持关键会议并确定公司的发展方向，但现在莫里茨的隐退意味着一个时代即将结束，莱昂内将不得不填补这个空缺。
领导权的交接对合伙企业而言是危险的，尤其是在合伙人已经赚到钱，并且有办法抛开一切享受人生的情况下。在处理莫里茨的权力交接问题时，莱昂内采用了金州勇士队T恤衫上所宣扬的“群体优势”式的方法。他没有让某个人取代莫里茨，而是加倍关注红杉资本的团队文化。他飞往中国香港，请沈南鹏担任执行合伙人，然后立即再次飞回美国，去请吉姆·戈茨担任执行合伙人，这样一来，莱昂内以自己为核心构建了领导红杉资本的“三驾马车”。为了确保他的队友们有强大的动力，他将自己的薪水削减了1/3，签字放弃了一大笔未来薪酬，并将这部分收益分享给他人。这是一次平滑的转变，5年后，红杉资本重复了同样的壮举。2017年，年仅51岁的戈茨决定下台，因为43岁的博塔已准备好升任执行合伙人，这种管理层的更新换代为下层的人才创造了空间。此外，44岁的明星合伙人林君叡成了美国风险投资团队的联合负责人。就这样，红杉资本将“群体优势”与对更新换代的信念结合起来，推动着它的未来发展。
红杉资本纪律严明的团队和大胆的实验性变革揭示了风险投资获得成功的秘诀。单独来看，每一次风险投资的成败似乎都取决于偶然性：投资人或是收到了随机推荐，或是遇到了有灵感的年轻人，或是通过某种秘密“渠道”与年轻人建立了联系，等等。雅虎的杨致远在解释这种联系时神秘地表示，迈克尔·莫里茨与他“灵魂契合”，而另一位红杉资本支持的企业家托尼·津盖尔（Tony Zingale）则表示，他与道格·莱昂内相处得很好，因为“莱昂内也是个热情似火的意大利人”。抛开这些琐碎的解释，红杉资本确实揭示了看似随意和偶然的事件背后的原理：最好的风险投资人在有意识地创造他们的好运，他们系统性地工作，增加了好运发生的概率，使这种好运反复出现。
红杉资本在21世纪大部分的成功投资都源于这种在21世纪头几年实施的系统性工作。通过招募年轻的鲁洛夫·博塔并有意识地丰富他的资历，红杉资本为获得数十亿美元的利润奠定了人才基础。在YouTube和Xoom的投资获得成功后，博塔接连投资了金融科技公司方盒支付（Square）、基因检测公司纳提拉（Natera）和23andMe（真我基因）、热门社交媒体Instagram以及数据库创新公司萌阔软件，并取得了一系列的巨大成功。在2020年4月《福布斯》发布的“最佳创投者名单”中，博塔排名第三。5个月后，他庆祝了软件开发平台优美缔的IPO，因为红杉资本在对其投资中获得了超过60亿美元的收益。
怀疑者可能会说，这个故事听起来太简单了，真的是红杉资本对博塔的教导带来了那些超乎寻常的胜利，还是其实博塔本人就拥有非同寻常的天赋或运气？如果你孤立地看待博塔的故事，可能很难得出答案，但如果你考虑到红杉资本为培养每一名新员工所做的努力，就能清晰地发现系统性的基础工作所起到的作用了。在红杉资本，不仅仅只有博塔早早有机会成为成功初创企业的董事会成员，也不仅仅只有他可以与一位经验丰富的合伙人导师配对，每一名新员工都有机会，这是红杉资本的标准做法。为了体现对员工培训的重视，道格·莱昂内特别强调会亲自与每名新员工谈话，他会问新员工从最近一次合伙人会议中学到了什么。他这样提问隐含的意图是什么？(59)让我来举个例子。萨米尔·甘地（Sameer Gandhi）在加入阿克塞尔之前是红杉资本的初级合伙人，他还记得莫里茨是如何不厌其烦地指导他进行时间管理的。莫里茨会说：“让我们看看你去年的日程，看看你都去了哪里。”然后他会继续问道：“你把时间都花在了哪里？那些是你必须做的事吗？为你带来成效了吗？”总之，鲁洛夫·博塔的成功无疑反映了他的才能和运气，但必须强调的是，他是在一种能够激发才能、创造幸运的文化氛围中工作，也难怪他的许多队友表现都非常出色。
2010年至2015年，红杉资本在美国最成功的投资是聊天软件WhatsApp，后来红杉资本将其出售给了Facebook，大多数对这笔投资的描述都强调了戈茨表现出的努力。最初，WhatsApp创始人扬·库姆躲在芒廷维尤的一栋大楼里，门上没有任何标志，他拒绝回复戈茨的电子邮件。当戈茨最终得以与库姆会面时，迎接他的是一个戴着小圆帽的不苟言笑的身影和一双可怕的目光。“我肯定遇到麻烦了。”戈茨回忆道。后来，戈茨花了两个月的时间才说服了库姆拜访红杉资本，但即便准备了这么久，库姆来到红杉资本时还是小心翼翼。戈茨没有让性格内向的库姆向整个公司做自我介绍，而是带领他与一些合伙人进行了一次随意的问答。最终，戈茨帮助库姆克服了害羞，并赢得了他的信任，这听起来真像是一个完美的风险投资童话。
然而，在这个关于追逐和吸引的童话背后，还有另一个故事。戈茨强调“主动性”，他构想了一个他称之为“早起的鸟”的系统，这个系统可以帮助他从苹果的应用商店中寻找有用的投资线索，于是红杉资本编写了这个系统的代码，使其可以跟踪60个国家的消费者所使用的软件的*载下**量。正是这种数据侦察让戈茨注意到了WhatsApp，它在60个国家中的大约35个应用商店中*载下**量排名第一或第二，尽管这个应用软件在美国还不出名，但这种状况的改变似乎只是时间问题，因此戈茨决定在他的竞争对手发现这个机会之前访问WhatsApp的开发者。当然，这个系统所统计到的数据并不是戈茨投资的直接原因，但它增加了投资发生的概率。如果你认为它把投资概率提升了10%，那么创造这个网络爬虫系统的价值就达到了数亿美元，因为红杉资本对WhatsApp的投资产生了35亿美元的利润。由于连同这项投资在内的几项成功投资，戈茨连续4年占据“最佳创投者名单”的首位，直到2018年，他在红杉中国的队友沈南鹏才接过了这个位置。
这种“表面上是偶然，更深层次是因为系统性努力”的带有双重意义的故事也在其他成功的红杉资本投资人身上发生过。例如，在2009年春天，一位名叫格雷格·麦卡杜（Greg McAdoo）的红杉资本合伙人来到YC所在的大楼并与保罗·格雷厄姆进行了交谈，麦卡杜想知道，什么样的创业公司可以在金融危机后的经济衰退中幸存下来。格雷厄姆谈到了一些具有“智力上的坚韧品质”的创业公司，这时在YC的一张长桌边，一群年轻人正挤在一台笔记本电脑前，格雷厄姆向他们点了点头。麦卡杜接近了他们，并凭借自己对商业模式的理解让年轻人们赞叹不已，这一行为促成了红杉资本对房产租赁平台爱彼迎的投资，并最终为其创造了数十亿美元的利润。投资爱彼迎的故事听起来可能会有一种“风险投资在做投资时非常随意”的感觉，让大家觉得风险投资人的能力与其所能获得的回报完全不成比例。但更深层次的事实是，麦卡杜对YC的访问其实一点儿也不随意，他去那里是因为红杉资本已经有意地让自己成为YC的主要合作者，他们已经投资了多名YC毕业生，并为YC的种子基金提供了资金。而麦卡杜之所以能够让爱彼迎的创始人们惊叹不已，一方面是因为他早已预见到现有的租房业务模式已经成熟，可以进行数字化革新，另一方面则是他之前就花时间研究了可以挑战现有租房服务企业地位的一些方式。其他风险投资机构会关注到爱彼迎，然后失去投资兴趣，因为它们觉得房主会接纳陌生人的想法似乎很古怪，而麦卡杜则是带着“有准备的头脑”来到爱彼迎团队的面前的，这代表着戈茨鼓励的思维方法正在带来回报。
红杉资本还投资了文件共享公司Dropbox，这家公司也是YC批量投资的产物。在这笔投资中，关于偶然性和系统性努力的故事更加耐人寻味。在一个YC宣讲日，Dropbox的创始人德鲁·休斯敦（Drew Houston）和阿莱希·费尔多西（Arash Ferdowsi）正在向一屋子的投资人推介他们的业务，这次展示成了红杉资本好运的开端。展示结束后，两位创始人被一个头发花白的开朗男子逼到了墙角，他自称叫佩伊曼·诺扎德（Pejman Nozad），这位新朋友似乎出于一种最武断的原因关注了Dropbox的创始人们：他是来自伊朗的移民，和费尔多西的父母一样。诺扎德打出了移民牌，用波斯语和费尔多西交流，并答应帮助Dropbox筹集资金。他邀请创始人们到他的住所，那是一家卖波斯地毯的商店。
费尔多西和休斯敦接受了邀请，去一趟对他们而言也不会有什么损失，但当休斯敦到达那家店时，他开始隐隐地感觉自己有些愚蠢。这位地毯经销商用波斯音乐招待他们，端上用玻璃杯盛的茶，并礼貌地递给他们糖块，这是一个堪比好莱坞喜剧的场景。当诺扎德向费尔多西询问他父母的家乡和他最喜欢的波斯菜时，休斯敦甚至想知道这整件事是否是一个节目的安排，也许他正在一个整蛊真人秀节目中扮演被捉弄的角色。
尽管有种种不正常的表象，但诺扎德对投资Dropbox是完全认真的。除了地毯经销商的身份外，他还是红杉资本的非正式侦察员。一年前，道格·莱昂内在诺扎德的地毯商店向创业者们发表演讲，并鼓励诺扎德寻找可能有吸引力的投资机会。在那次会面之后，诺扎德成为红杉资本与硅谷的伊朗移*联民**系的纽带，这一移民群体包括了eBay的创始*皮人**埃尔·奥米迪亚和优步后来的老板达拉·科斯罗萨西（Dara Khosrowshahi）等。红杉资本重视诺扎德的人脉，因为它相信移民的勇气和毅力，也因为红杉资本一直与移民息息相关：莫里茨、莱昂内和博塔分别出生于英国威尔士、意大利和南非，而红杉资本的成功投资案例中，有3/5的公司至少有一位移民创始人。换句话说，看似偶然的事情实际上恰恰相反，诺扎德是红杉资本确保能获得最好的投资机会这一战略的一部分。
在诺扎德关注Dropbox 3年后，红杉资本正式的侦察员计划开始启动，这类看似随意的故事变得越来越普遍。以前，天使投资时常与风险投资存在竞争，但现在这种竞争被红杉资本转变为一种加深同下一代创业者联系的机制。在对癌症检测初创企业健康护卫（Guardant Health）投资的案例中，侦察员对它的投资导致红杉资本跟进A轮投资，最终为红杉资本带来了超过10亿美元的收益。在另一个案例中，侦察员计划使红杉资本成功押注图钉信息（Thumbtack），这是一款帮助消费者在线寻找线下社区服务（如管道工或家庭教师）的应用程序。但到目前为止，侦察员计划的最大胜利是红杉资本对支付领域初创企业条纹支付的投资。如果说是红杉资本在有意识地创造让好的投资机会更易出现的环境，那么这次投资就是最完美的案例，如果说“人为的巧合”存在的话，红杉资本就是制造这种巧合的大师。
入股条纹支付，开始主导风险投资行业
条纹支付的创始人是一对名叫帕特里克·克里森（Patrick Collison）和约翰·克里森（John Collison）的爱尔兰兄弟，即使按照硅谷的标准，他们也非常年轻。帕特里克身材瘦削，一头红发，年纪稍大，16岁时就获得了爱尔兰的国家科学奖。他创造了一种Lisp语言的变种，而Lisp语言是YC的保罗·格雷厄姆最钟爱的计算机语言。在那之后，帕特里克用几个月的时间完成了剩余的两年高中学业，并获得了麻省理工学院的奖学金，为了庆祝毕业，他跑了一场马拉松。黑头发的弟弟约翰也紧跟哥哥的步伐。2007年，16岁的他离开了位于爱尔兰西部的家乡，到美国投奔帕特里克，两人共同创办了他们的第一家软件公司。第二年，他们卖掉了这家公司，成了百万富翁，随后，帕特里克回到麻省理工学院，约翰则被哈佛大学录取。
2009年，20岁的帕特里克和18岁的约翰在帕洛阿尔托度过了夏天。他们一直在酝酿一个新的商业理念，想要创建一家公司，来彻底改变需要收款的电子商务网站的体验。作为在麻省理工学院的一个副业，帕特里克创建了一个维基百科的可*载下**版本，却发现为它筹集资金是多么困难。当时，处理信用卡转账既昂贵又令人烦躁，尽管前期Paypal带来了一些希望，但在线支付仍处于黑暗时代。克里森兄弟开始着手解决这个痛点，他们通过建立会计平台来管理现金流、验证付款人身份和防范欺诈行为，电子商务商家只需将几行代码粘贴到为其网站提供支持的软件中，就可以连接到克里森兄弟的服务。
对于几乎所有风险投资人来说，克里森兄弟的这个想法都很有趣。兄弟俩已经创立并出售了一家公司，而且他们在当下的数字经济中发现了一个战略细分市场。一旦电子商务企业将克里森兄弟的代码整合到他们的网站中，并同意将他们的每笔收款的一部分作为使用代码的费用，克里森兄弟将在全世界爆炸式发展的电子商务领域中占有一席之地。一旦克里森兄弟的代码得到广泛应用，就很难被取代了，因为一旦一个支付平台将数千家供应商与数百万消费者联系起来，这不是一件能轻松被替换的东西。简而言之，克里森兄弟的项目拥有风险投资人所寻找的一切：利润丰厚的目标市场、对抗竞争对手的天然“护城河”以及拥有良好创业记录的团队。问题在于，哪位投资人会赢得与这两位天才的青睐。
当帕特里克来到达帕洛阿尔托时，他的第一个电话打给了YC的保罗·格雷厄姆，这证明了格雷厄姆的特别之处。当时，YC已成立了4年，格雷厄姆已经利用他在年轻黑客中受崇拜的地位发展出一个强大的网络。他结识克里森兄弟是在帕特里克仍在爱尔兰读高中时，帕特里克曾通过电子邮件向他询问编程问题，“我不知道他是一名高中生，因为他的问题非常复杂。”格雷厄姆后来回忆道。帕特里克来美国的大学面试时，就住在格雷厄姆家，格雷厄姆又向他介绍了一些YC培养的公司创始人，这促成了克里森兄弟第一家创业公司的成立。格雷厄姆还将帕特里克介绍给了YC社群的其他年轻成员，其中包括YC的第一批毕业生山姆·阿尔特曼，他将在格雷厄姆退休后继续领导YC。
在听说克里森兄弟之前，红杉资本就已经在与他们见面的“竞赛”中抢占了先机。原因在于，红杉资本与YC和保罗·格雷厄姆有着密切的联系，而且这些联系包括红杉资本投资了阿尔特曼的第一家创业公司，更重要的是，作为红杉资本支持的创始人，阿尔特曼很快就会成为红杉资本的首批侦察员之一。
后来，格雷厄姆邀请帕特里克·克里森参加他的“厨房会议”，同时也邀请了阿尔特曼。当三人聚在一起时，帕特里克还在变换着想法，他想开一家数字银行，但这在阿尔特曼看来似乎有点太遥远了。“当时我认为这不是那时最好的主意，但我认为帕特里克非常棒。”阿尔特曼后来回忆道。因此，格雷厄姆和阿尔特曼在厨房的餐桌上为克里森兄弟的未来冒险开出了天使支票——每人投资15 000美元，获得了公司2%的股权。
第二年夏天，克里森兄弟从大学退学，并搬到了未来的长期居住地帕洛阿尔托，他们对创立支付公司有了进一步的想法，并准备筹集更多资金。消息一出，格雷厄姆就通过电子邮件将自己在红杉资本的联系人迈克尔·莫里茨和格雷格·麦卡杜的联系方式发给了他们，与此同时，现在已经是红杉资本侦察员的阿尔特曼也通知了鲁洛夫·博塔。克里森兄弟始终是硅谷不知疲倦的人才搜寻者们最关注的对象。
接下来发生的是红杉资本与克里森兄弟之间看似偶然建立联系的迷人故事。多年后，约翰·克里森回忆起2010年夏天的某天，当时一辆黑色汽车停在了他与帕特里克和两个朋友合住的、狭窄的帕洛阿尔托公寓外。“一个威风凛凛、见多识广的亿万富翁下了车，走进公寓，嗅了嗅空气。”他回忆道。这个亿万富翁正是莫里茨。“你想喝点什么吗？”约翰问道。“好啊，”莫里茨回答，“你这儿有什么喝的？”“哦，水或牛奶。”约翰回答。
“我不太确定迈克尔在早期阶段的我们身上看中了什么，”约翰谦虚地笑着说，“我们就像穿着宽大风衣的松鼠，勉强装出了一家公司的样子。”然后他若有所思地说：“我认为迈克尔有他喜欢的创业者类型，大体上，他喜欢年轻的、大胆的、有移民背景的创业者。”
之后，帕特里克到位于沙丘路的红杉资本办公室拜访了莫里茨和博塔，他不管去哪儿，都骑着那辆枪灰色、带有红色条纹的赛沃洛（Cervelo）牌公路自行车。莫里茨询问了帕特里克的成长经历：一个在蒂珀雷里郡翠绿乡村长大的男孩，是如何成为一名在帕洛阿尔托向红杉资本做演示的创业者的？帕特里克描述了他成长的村庄德米尼尔，那里有两家酒吧，几家商店，一座11世纪建成的城堡，还有两位训练有素的科学家父母。莫里茨问及未来，如果一切顺利，帕特里克想象他的公司会是什么样子。通过这些问题，两人的感情更融洽了，之后莫里茨送帕特里克走出了大厅，他们俩站在门口聊天。
望向外面的道路，莫里茨看到了一件平常不存在的东西——帕特里克锁在路边栅栏上的赛沃洛自行车，他瞬间就有了个主意。他问帕特里克：喜欢到处骑行吗？是赛车手吗？骑过老洪达斜坡（一条从波托拉山谷的石桥到天际大道的知名高难骑行路线）的最佳时间记录是多少？当帕特里克说自己在不到20分钟的时间内爬上了老洪达斜坡时，他自己觉得在不知不觉中好像通过了一项测试。在莫里茨看来，帕特里克在一项高难的运动中具有竞争力这一事实，某种程度上反映了他的创业才能。
很快，克里森兄弟为他们的新公司取名为条纹支付。当然，红杉资本成为条纹支付的主要投资人还有多种原因。首先，莫里茨对人有着敏锐的判断力，他向帕特里克提出的问题旨在评估其韧性和雄心。其次，莫里茨了解数字在线支付的前景，毕竟他投资了Paypal。同时，他对向支付领域发起挑战的公司充满信心：在看到谷歌超越雅虎后，他愿意押注条纹支付会超越Paypal。但除了这些优势之外，红杉资本还得到了其侦察员网络的早期消息以及与YC的关系的帮助，所有这些因素的综合结果是，在条纹支付的早期支持者中，最有信心的便是莫里茨。红杉资本是条纹支付种子轮融资的最大投资人，提供了其A轮融资的几乎所有资金，莫里茨也是众多投资人中唯一获得了条纹支付董事会席位的人。到2021年，条纹支付的价值约为950亿美元，其中红杉资本的股权价值约150亿美元，而且还在不断上升。
多亏了对条纹支付和许多其他公司的成功投资，红杉资本开始主导风险投资行业，尽管该行业正变得日益拥挤。计算红杉资本在2000年至2014年间所有在美国的风险投资项目，即使不考虑管理费及其分红，红杉资本也已经获得了11.5倍净值的非凡投资收益，相比之下，这一时期风险投资公司的平均收益不到2倍净值。当然，红杉资本的成就也不是因为一些回报异常高的个案而产生的：如果你从样本中剔除收益前三名的公司，红杉资本在美国的风险投资项目中的收益仍为可观的6.1倍净值。红杉资本利用其在2003年、2007年和2010年筹集的资金，总共在美国进行了155次风险投资，其中，有20家公司产生了超过10倍的净值和至少1亿美元的利润，红杉资本在不同时间、不同行业、不同合伙人方面的收益具有惊人的一致性。“自从我1989年来到这里以来，我们已经聘请了200多名外部基金经理，”一只主流大学捐赠基金的投资主管惊叹道，“这些年来，红杉资本的业绩表现一直排名第一。”
拯救在亚洲的实验性投注
尽管红杉资本在美国的风险投资记录已经令人印象深刻，但其最大的成就源于其敢于跳出自己的舒适区。2005年，红杉资本进入中国，表现出对符合“莫里茨-莱昂内公式”的公司的投资兴趣。次年，红杉资本进军印度，与此同时，该公司开始涉足新的投资领域。红杉资本开始运营成长型基金、对冲基金，和一种名为“传承（Heritage）”的捐赠型基金。“你能想象吗，我加入红杉资本时，我们仅仅管理着一支4 500万美元的风险投资基金，而现在我们刚刚筹集了一支价值80亿美元的覆盖全球的成长型基金。”莫里茨惊叹道。
红杉资本的成功之所以引人注目，是因为来之不易。例如在印度，红杉资本认为它将重复在中国信任当地合伙人并获得成功的模式：莫里茨和莱昂内正式筹集了7亿美元的用于在印度或东南亚投资的专项基金，并将大权交给了一个由4名印度人组成的团队，该团队是从一家名为西桥资本（West Bridge Capital）的机构雇用来的。但5年后，红杉资本与这个团队的合作走向了终结，西桥4人组认为印度的早期风险投资还不成熟，因此提议将业务转为投资上市公司股票。当红杉资本表示反对时，西桥4人组在红杉资本的一个有限合伙人的帮助下脱身离开。在2011年的这次挫折之后，红杉资本本可以选择放弃在南亚的业务，事实上，一些合伙人的确想这么做，但莫里茨和莱昂内通过提拔印度团队中剩余的一名年轻成员，重新启动了印度分部，他们支持那些莫里茨称之为“虽默默无闻，却拥有自主能力”的人。红杉资本印度公司的新领导人是一个擅长交际的哈佛商学院毕业生，名叫塞伦德拉·辛格（Shailendra Singh），他过去5年的大部分时间都在红杉资本的美国总部工作，已经将红杉资本的文化内化于心。
辛格着手通过进行“子实验”来拯救红杉资本在亚洲的实验性投注。他承认该地区几乎没有创业传统，并认识到初创企业的创始人需要额外的帮助。他沿用安德森-霍洛维茨公司的模式，逐步打造出一支30多人的运营顾问团队，为初创企业提供销售、营销、招聘等方面的建议。鉴于红杉资本的沙丘路总部总共只有75人，其中还包括大约20来名投资人，这是一次相当大的扩张。2019年，辛格又采用了YC模式，提出了所谓的“浪涌”（Surge）计划。该计划将种子投资与创业强化课程相结合，要求创始人全身心投入5节课的课程中，每个课程持续一星期，该计划还故意将课程频率设置得比YC轻松的星期二晚餐会更密集。通过让“浪涌”计划的创始人与成功的创业老手进行数十次会面，辛格的目的是让他们获得像YC所管理的创始人那样几乎天然的信心，而这种信心的建立仅仅是因为他们身处硅谷。“当一个年轻的创业者接触到足够多的成功人士时，他或她便会意识到，成功人士也是有血有肉的，”辛格说，“然后年轻的创始人会说，嘿，我也能做到这样。”
辛格将所有热情都倾注在启动印度市场上，他遇到的创始人几乎不明白他们在做什么，因此辛格不得不教导他们。例如在早期，他跟踪了一个名为“免费充值网”（Free Charge）的潜在投资对象，这是一个印度人用来在手机上管理银行账户的平台。但其30多岁的创始人库纳尔·沙阿（Kunal Shah）会让其他投资人望而却步，因为他不是印度著名的理工学院的毕业生，而且他没有上过商学院，相反，他在大学里所学的专业是哲学。但是，辛格没有囿于偏见，而是通过领英给沙阿发了消息，大名鼎鼎的红杉资本在数字经济发展落后的地区向一位谦逊的创始人伸出了援手。
辛格发送了消息，但得到的回应却是一片沉默。“这个来烦我的家伙是谁呢？”沙阿回忆起当时的想法，他从未听说过红杉资本，甚至从未听说过风险投资。后来，辛格让一个同样认识沙阿的熟人打电话，才联系上了他。这个熟人向沙阿解释道：“这些是资助苹果和谷歌的人！”过了一会儿，沙阿如期出现在红杉资本在孟买的办公室，他没有特意做准备，比如准备幻灯片之类的，而且，他对辛格的一些问题感到困惑。
“你的CAC是多少？”辛格问。沙阿试图猜测“CAC”代表什么，但在给出了几个不符合标准的答案后，他放弃了伪装。“什么是CAC？”他终于问道。“客户获取成本（customer acquisition cost），”辛格回答道，“即用营销预算除以出现在网站上的新用户数量。”沙阿想了一会儿，他的营销预算为零，因此他的CAC也为零，而且他为什么要纠结于一个与他的业务无关的缩略词呢？辛格继续问：“你的用户数是多少？”“每天15 000笔交易。”沙阿回答。
“是每个月吧？”辛格善意地纠正沙阿的口误，因为印度的互联网市场很小，免费充值网只有几个员工，每天15 000笔交易是难以置信的。沙阿想他可能确实是弄错了数字，于是检查了自己的笔记，然后抬起头来，说：“不，每天。”辛格简直不敢相信他听到的话。“我要投资！”他高兴地说。
但红杉资本的挑战才刚刚开始。作为尽职调查的一部分，辛格想了解免费充值网的用户留存率，但是沙阿从来没做过相关计算，所以辛格的团队不得不为他做这件事。在红杉资本进行种子投资后，免费充值网需要扩大其基础设施以应对不断增长的流量。作为一名非技术类创始人，沙阿感到毫无头绪，因此辛格的招聘人员为他聘请了一组程序员。不久之后，红杉资本聘请了一位谷歌前员工作为工程部门的负责人，而沙阿则以董事长的身份领导其他部分的业务。这次投资的一切流程都比预期的要长，但每当沙阿的情绪低落时，辛格都会给予他支持。“我会再给你100万美元，”辛格承诺，“我们会解决这个问题的。”
有一次，在一个特别困难的时期，沙阿丧失了勇气，因为免费充值网最新的用户指标很糟糕，而且钱快用光了。但是，像往常一样，辛格似乎不为所动，他表示，免费充值网的产品市场广阔，它一定会成功，筹集新资金不会成为问题。“你这人怎么回事？”沙阿质问他的风险投资支持者，“你怎么会有这种疯狂的乐观心态？”“不用担心燃料，”辛格愉快地回答，“你只专注于让飞机起飞就好。”
在遇到红杉资本之前，沙阿只是模糊地梦想着建立一家价值数百万美元的公司，但最终，免费充值网在2015年以4.4亿美元的价格被收购，这是印度科技业的短暂历史中初创企业被收购的最高价格。回顾这一切的经历，沙阿坦言：“他们不得不教我一切。”
尽管红杉资本在印度和东南亚的回报落后于在硅谷或在中国的，但到2020年，他们正朝着正确的方向前进。辛格的资金支持了12家独角兽公司，包括印度教育科技先驱BYJU’S、东南亚的网约车巨头Gojek，以及电子商务市场电商百科（Tokopedia）。辛格本人也是他所在地区唯一一位出现在《福布斯》“最佳创投者名单”上的风险投资人。2020年夏天，红杉资本第8次和第9次筹集了用于印度和东南亚的投资基金，总额达13.5亿美元，是红杉资本在该地区最接近的竞争对手阿克塞尔印度筹资金额的两倍多。与此同时，库纳尔·沙阿正在努力打造其下一个创业公司信用金融（CRED），这是一家巧妙地将电子商务和信用评分系统结合起来的公司。当然，他像以前一样有红杉资本的支持，但这一次，他更清楚地知道自己在做什么。
成长型投资策略大获成功
红杉资本在其长期经营的本土市场中尝试了新的投资方式。在孙正义投资雅虎之后，莫里茨和莱昂内就开始下定决心，要关注成长型投资业务，避免被拥有更雄厚资金实力的“大型公司缔造者”超越。1999年，他们适时筹集了3.5亿美元的资金，并对那个时代的互联网宠儿进行了一系列押注。但在2000年，纳斯达克股市崩盘，红杉资本的基金当年亏损8 000万美元，下一年又亏损6 500万美元，一度损失了其价值的2/3。由于在成长型投资方面缺乏经验，红杉资本决定让该基金由现有的风险投资合伙人管理，而没有聘请专门的成长型投资专家团队。这一举措使这场灾难雪上加霜。最终，红杉资本动用了它从少数成功风险投资项目中获得的收益，弥补了这些业绩亏损。与其印度基金一样，红杉资本在成长型基金方面的实验也是以痛苦开端。
2005年，莫里茨和莱昂内顽固地又筹集了一只成长型基金，这一次，他们改进了策略，从成熟的成长型投资公司聘请了5名投资人。他们大多来自波士顿一家名为顶峰投资（Summit Partners）的声誉良好的机构，与尤里·米尔纳或孙正义的投资风格明显不同。他们受过训练，专门投资那些从未接受过风险投资的、名不见经传的公司，这些公司大多位于硅谷以外，能够自力更生，有些与技术领域无关。与红杉资本不同，顶峰投资不涉足花哨的交易，更喜欢寻找被低估的好目标，所以其员工的投资方式充分展示出其一板一眼的风格：他们坐在办公室里，打电话给符合他们标准的公司，然后开始计算收入和成本以预测收益，最后乘上一个估值倍数来计算公司的公允价值。在进行投资之前，顶峰投资的员工会要求以一个好价格成交，他们每个头寸的收益目标是3倍回报，因此成本的增加可能会使较好的投资机会变得毫无意义。
在刚来红杉资本的头几年，这些新加入者就像部落聚会上的陌生人。他们大量引入顶峰投资的方*论法**，而他们受过红杉资本培训的同事则继续将风险投资思维应用于成长型投资交易中。来自顶峰投资的投资人坐在下层的办公桌前，给陌生人随机打电话，将数字输入电子表格，他们更多考虑的是一些现实因素，而红杉资本的投资人则坐在上一层，头顶是金字塔形的天花板和明亮的天窗，他们更多考虑的是潜力。“那段经历非常曲折，”一位来自顶峰投资的新成员回忆道，“我们努力想要弄清楚在红杉资本工作意味着什么，而红杉资本则想弄清楚成长型投资人意味着什么。”两类成员选择了完全不同类型的公司，“我们会提出显然有效但并不那么令人兴奋的投资，”顶峰投资的前成员说，“经过红杉资本培训的团队会则提出非常令人兴奋的投资，但可能不会成功。”顶峰式的保守加上风险投资式的过度扩张导致了红杉资本在成长型投资领域表现平庸，红杉资本的有限合伙人开始变得焦躁不安。支持成长型投资团队和海外实验，是红杉资本向有限合伙人开出的能继续投资红杉资本在风险投资业务里的旗舰基金的条件，而一些人将红杉资本印度称为“惩罚基金”，因为它的业绩实在是糟糕。由于规模的原因，红杉资本乏善可陈的成长型投资对红杉资本的综合业绩造成了特别严重的影响。
投资创新往往源于两种传统的融合，比如老虎环球基金将对冲基金思维与风险投资思维相结合。果然，在2009年左右，红杉资本的两种冲突的风格开始融合，业绩出现了转机。顶峰式的投资人学会了如何做梦，红杉资本的风险投资人们则吸收了顶峰投资式的严明纪律。这一趋同的过程是逐渐发生的，期间伴随着对多项投资的辩论。但一个特别的事件成了红杉资本两种对立思维的熔炉。
故事要从一个名叫帕特·格雷迪（Pat Grady）的年轻人开始讲起。两年前，24岁的他加入了红杉资本，此前他是顶峰投资“陌生电访”业务(60)的明星，任何人都可以看出他有非凡的动力。“他一看就是个老手。”道格·莱昂内赞许地说。但是，作为一个年轻的新人，格雷迪当然也会感到紧张，事实上，他在合伙人会议上焦虑得几乎说不出话来。当时，鲁洛夫·博塔甚至认为他的声带可能有问题，把他拉到一边并指导他如何演讲。当格雷迪真正提出意见时，这些意见往往反映出顶峰式的谨慎传统，因此别人给格雷迪起了个“不行博士”（Dr. No）的绰号。但是，起初在改变上没什么起色的格雷迪，后来很快地开始改变了。吉姆·戈茨帮助他克服了怯场，让他向同事们展示了一次他那“有准备的头脑”描绘的图景。“我还没准备好。”格雷迪说。但戈茨坚持说：“不，你已经准备好了。”与此同时，博塔要求格雷迪对可能达成的交易不要那么消极。“听着，任何一个聪明人都可以想出各种理由来否决一项投资，但我们的工作是做出投资。”博塔提醒他。
2009年7月，在圣迭戈，格雷迪进行的陌生电访帮助红杉资本取得了先机，他联系上了现时服务（Service Now）——一家帮助公司管理工作流程的云软件开发商。幸运的是，将程序迁移到云端正是格雷迪最近在“有准备的头脑”环节描绘的图景，他认为，占领这个市场的公司市值将达到大约1万亿美元。而现时服务看起来也具备成为这个市场的赢家的必要条件：创始人弗雷德·鲁迪（Fred Luddy）是一位编程老手，有能力组建一支强大的团队，并且他们的软件非常好，那时就已经有了企业客户。
格雷迪在道格·莱昂内的陪同下飞往圣迭戈，在红杉资本，新手和老手经常一起组队。当他们回来时，他们向合伙人们提出了建议：红杉资本可以向鲁迪的公司投资5 200万美元以换取其1/5的股权，这意味着该公司的投后估值为2.6亿美元。
格雷迪在顶峰时的一位同事极力反对，称这一出价是“疯狂的”。他认为，公开上市的软件公司的估值通常为其收入的3倍，但格雷迪和莱昂内却提议该公司的估值为其收入的10倍，他们真的相信现时服务的价值可以在这么高的估值基础上继续攀升吗？因为这么高的估值意味着现时服务必须至少将收入翻3倍才能达到与普通软件公司相同的估值倍数，然后，它必须再次将收入翻3倍，才能实现3倍的投资收益目标。
莱昂内和格雷迪的态度非常坚决。格雷迪以顶峰投资的方式，通过陌生电访潜在客户而发现了这个机会，现在，是时候以红杉资本的方式评估这个机会并承认它的前景了。他们认为，现时服务有着以下优点：一个优秀的创始人，一个经过验证的产品和一个处在蓬勃发展期的行业，而它的收入将增加1倍、2倍甚至更多。此外，对投资现时服务持怀疑态度的人低估了红杉资本主动投资的价值。鲁迪和他的团队已经搭建了出色的软件，但他们业务的其他部分却落后了，如果莱昂内和格雷迪能够解决现时服务在财务和销售等方面的问题，公司的潜力将是无限的。格雷迪对现时服务的前景充满信心，甚至几乎忽略了顶峰投资“神圣不变的流程”，即构建现时服务的收入模型。在之后的投资过程中，他拼凑出了一个电子表格，但这几乎是事后拍脑袋做出来的。
2009年11月，红杉资本正式投资现时服务，莱昂内占据了董事会席位，格雷迪则作为他的学生和盟友。在前几次会议上选择观望后，莱昂内开始鼓励鲁迪招募新员工，并利用他的人际网络为其引进优秀的候选人，在不到一年的时间里，他就物色到了一名绝佳的候选人。
在2010年的一个秋日，鲁迪与莱昂内、格雷迪一起上了车，他承认：“嘿，我不知道我是否想成为首席执行官。”其实，两位投资人一直在为此做准备。当鲁迪只专注于编程时，他显然是最快乐的，并且现时服务扩张得越大，首席执行官的角色就越复杂，而鲁迪就越不适合，“我们会帮你搞定的，”莱昂内和格雷迪说，“不如我们带你去见一些人。”这与约翰·杜尔在谷歌的年轻创始人身上使用的方法不谋而合。
2010年10月7日，鲁迪在硅谷度过了充实的一天，他与一位曾带领公司上市的首席执行官共进早餐，并与6位和红杉资本有关联的明星企业的管理者们进行了会谈。每个人都在努力帮助鲁迪解决他害怕的复杂管理问题，更重要的是，他们似乎很享受帮助鲁迪。
那天晚上，鲁迪与莱昂内、格雷迪在帕洛阿尔托的希腊餐厅埃夫维亚共进晚餐，这里曾是X.com和Paypal的领导人试图商定合并计划的地方。经历了充实的一天后，鲁迪显得容光焕发。“今天真是太棒了，”他宣称，“现在我知道我想做什么了。我们去找个首席执行官吧。”
莱昂内帮助鲁迪从外部招聘了一位首席执行官，从而加快了现时服务的发展。这家公司从一家在管理上杂乱无章的初创企业变成了一台运转良好的企业机器，《财富》500强公司排队成为它的客户。与此同时，收购要约开始出现，报价也不断上升：4亿美元、15亿美元，最终达到25亿美元。显然，硅谷认为创始人担任首席执行官是更好的这种认知并不总是正确的。2011年底，当25亿美元的收购报价正式提出时，鲁迪显得兴高采烈，但是，根据格雷迪对云软件价值的分析，莱昂内确信即使是25亿美元也严重低估了公司价值。现在是按照科学的指导采取行动的时候了，鲁迪决心控制住兑现的自然本能，俯下身，紧紧抓牢不放手，然后一举获得所有的上涨收益。
问题在于，如何说服现时服务的董事会拒绝25亿美元的报价。董事会大多数成员恨不得双手赞成这个25亿美元的提案，而红杉资本没有能力阻止他们。因此，莱昂内想出了一个利用法律的策略，这是顶峰投资难以想象的实际操作技巧。现时服务与大多数美国公司一样在特拉华州注册，根据特拉华州的法律，董事会不能在未向其他人征求收购投标的情况下出售公司。于是莱昂内在现时服务董事会的电话会议上进行了一次伏击，宣称仓促出售是非法的。
莱昂内此举是听取了硅谷的威尔逊-桑西尼律师事务所的首席执行官史蒂夫·博克纳（Steve Bochner）的建议，但博克纳的说法与硅谷的普遍理解相矛盾，现时服务的总法律顾问否决了他。该律师坚持认为，征求竞争收购投标的法律条款仅适用于上市公司。(61)
当时是圣诞节假期，莱昂内和他的家人正在夏威夷度假，当他的家人在游泳池里畅游时，莱昂内却一直盯着电话。他的心中挂念着数亿美元悬而未决的上涨空间，于是他又给威尔逊-桑西尼的博克纳打了个电话。“史蒂夫，我被告知那条规则仅适用于上市公司。”莱昂内说道。“道格，”博克纳回答，“我们刚刚聘请了特拉华州衡平法院前任院长比尔·钱德勒（Bill Chandler），他是制定该法律的人，他确认未上市公司在出售时也必须货比三家。”对莱昂内来说，这简直是天籁之音，威尔逊-桑西尼有他理想的律师人选。
“我现在能给钱德勒先生打电话吗？”莱昂内问道。“当然。”于是，莱昂内与钱德勒进行了交谈，确认了钱德勒的观点，并请钱德勒为第二天的电话会议做好准备。然后他拿起电话，与现时服务的每个董事会成员交谈，并推动召开另一次电话会议。家人们坐在泳池边的椅子上，看着莱昂内红光满面。
第二天，现时服务的董事会再次正式召开。莱昂内重申了他的观点：根据法律规定，现时服务的董事会别无选择，必须组织一次公司股权拍卖。“不，这条规则仅适用于上市公司。”现时服务的总法律顾问重复道。“巧了，比尔·钱德勒阁下正好在我这边，他有话要说，”莱昂内戏剧性地宣布，“是他制定了该法律，我这就给他打电话。”董事会电话会议上一片死寂，有那么一刻，电影《安妮·霍尔》（Annie Hall）中的一幕在莱昂内眼前闪过。在这一幕中，伍迪·艾伦从广告牌后面召唤出了哲学家马歇尔·麦克卢汉本人，解决了关于哲学的争论。
莱昂内拨通了钱德勒的电话，后者向现时服务的董事们准确地解释了他制定的法律是如何规定的。接着，总法律顾问温顺地做出了让步。因为担心公开拍卖可能最终卖给一个不受欢迎的收购者，董事会不得不搁置出售公司的想法。莱昂内成功保住了自己的机会，确保了其能抓住现时服务的上升空间。
6个月后，即2012年6月，现时服务上市，首日估值为30亿美元。正如莱昂内和格雷迪承诺的那样，它增长了3倍，又3倍，然后又增长了一些。随着股价继续上涨，现时服务使得红杉资本的成长型投资团队有史以来第一次实现了10亿美元的收益。
年轻的帕特·格雷迪守得云开见月明。2015年，他将会成为红杉资本成长型投资业务的联席主管，这代表着红杉资本常见的模式又一次出现，虽默默无闻但拥有自主能力的员工获得了晋升。但对于其他来自顶峰投资的新加入者来说，情况正好相反。正如莫里茨所说，风险投资领导者的任务之一是辞退表现不佳的人，因此其他新加入者一个接一个地离开了红杉资本。与此同时，对于红杉资本而言，现时服务的经验证明，它最终成功地打造出了一种独特的成长型投资方式，将顶峰投资传统的量化方法与风险投资人天生的风险偏好和积极性融合在一起。截至2021年初，红杉资本在2009年、2011年和2014年募集的成长型基金年化收益率约为30%，远高于投资上市科技股的回报率，并且2016年募集的基金年回报率高达70%。由于在食品配送公司极速上门（DoorDash）、视频会议服务商Zoom和云软件平台雪花（Snowflake）上的投资大获成功，红杉资本的持续努力得到了丰厚的回报。
向对冲基金领域进军
2008年，红杉资本进行了一次和老虎环球基金方向相反的转变：过去专注于私人投资领域的红杉资本，决定进军对冲基金领域。这个想法来自吉姆·戈茨，其计划是在最好的科技初创企业IPO之后继续投资。他想，为什么要把这些公司成熟阶段的收益让给其他投资人呢？毕竟，专注于科技领域的对冲基金在越来越多地向红杉资本寻求建议，这显然是因为红杉资本的洞察力可以帮助其获得公开市场的利润。此外，通过设立对冲基金，红杉资本将获得额外的工具，它可以通过“做空”输家来获利，而不是仅仅支持赢家。例如，苹果手机的出现让上一代移动设备黑莓黯然失色，因此，红杉资本选择做空黑莓的创造者捷讯移动科技公司（Research in Motion），并做多那些有望从即将到来的移动互联网浪潮中获利的公司。
与红杉资本的其他实验一样，闯入对冲基金领域被证明很有挑战性，2008年的金融危机也使筹集资金变得极为困难。红杉资本的有限合伙人已经出资支持了红杉中国、红杉资本印度和红杉资本的成长型基金，但这些基金的表现都不太好，而红杉资本在为其对冲基金“红杉资本全球股票基金”募资时，遭到了50个外部投资人的一致拒绝。除此之外，红杉资本的一名对冲基金员工很快就辞职了。
2009年，合伙人们咬紧牙关，用5 000万美元的私人储蓄发起了该基金，其中大部分来自莫里茨和莱昂内，但麻烦还是不断到来。就像来自顶峰投资的新加入者一样，被招募进红杉资本的外部投资人也很难融入团队。他们购买了相对成熟的公司的股票，包括一些与技术领域无关的公司，结果是，他们未能利用好红杉资本的天然优势进行投资。2016年，在经历了7年的惨淡表现后，对冲基金团队的三名年轻成员宣布辞职。
年轻成员离职的消息在一个艰难的时刻打击了红杉资本。当时，红杉资本正因为一场骇人听闻的丑闻而手忙脚乱：一个脱衣舞娘指控红杉资本的合伙人迈克尔·戈根（Michael Goguen）对其实施*力暴**和虐待。尽管戈根本人极力否认，但红杉资本很快决定与戈根断绝关系，让他辞职。尽管4年后，戈根打赢了控告他的官司，但当时对红杉资本来说是一个可怕的时刻。
与红杉中国、红杉资本印度或红杉资本的成长型基金一样，红杉资本本可以将对冲基金关闭，解决眼前的困境。有一些人确实想这样做，因为业绩低迷的基金损害了红杉资本的品牌，并造成了管理上的麻烦，但莫里茨的介入打消了这种消极情绪。尽管他已经放弃了红杉资本全球执行合伙人的职位，但他作为条纹支付等突破性公司的支持者继续发挥着作用。因为他是对冲基金最大的个人投资人，所以他有资格要求它坚持下去。
面对三名对冲基金团队成员的辞职和戈根的丑闻带来的双重打击，他承认红杉资本“正处于一个令人筋疲力尽和情绪低落时期的末尾”。“最简单、最省事儿的选择是关闭业务。”他补充说。但他坚持认为，对冲基金的最初设想仍然是合理的。红杉资本在数字化变革方面拥有特殊的优势地位，一个由出色的经理人组成的团队将有很大的机会干出一番业绩。莫里茨特别赞扬了一位名叫杰夫·王（Jeff Wang）的投资人的表现，他管理着对冲基金的空头部分。他认为，应该允许像杰夫·王那样虽默默无闻但拥有自主能力的人取得成功。
红杉资本采纳了莫里茨的建议，这份坚持最终获得了惊人的回报。红杉资本解雇了现任对冲基金主管并提拔了杰夫·王，由他继续实现最初的愿景。红杉资本将其对技术变革的理解转变为一种投资优势，让对冲基金板块成了前沿基金。例如，红杉资本的风险投资团队支持了护肤和化妆品初创企业光彩美妆（Glossier）和夏洛特·蒂尔伯里（Charlotte Tilbury），他们注意到这些新贵品牌已经找到了一种通过数字平台直接接触客户的方法。现在，对冲基金研究了这些公司使用的工具：它们会用Facebook或Instagram获取客户，用条纹支付付款，用Shopify（肖普菲）作为数字店面，等等。风险投资团队已经投资了Instagram和条纹支付，这帮助对冲基金团队了解了整个行业图景，但红杉资本还没有投资Shopify，这是一家可以极大地方便商家在线运营自己店铺的公司。对冲基金适时地在Shopify的股票上建立了大量头寸，到2020年，这一投资获得了惊人的35倍回报。
随着一波又一波创新浪潮的兴起，新的赢家和输家不断地产生，因为在任何时候，杰夫·王和他的团队都专注于大约5个“主题”。云软件的繁荣就是一个很好的例子。2018年，也就是帕特·格雷迪首次向合伙人们阐述软件将迁移到云端这一问题的9年后，对冲基金投资人注意到了一些奇怪的事情：大多数类型的代码已经完成了预期中的迁移，但通信软件的迁移却滞后了。不过，这种异常似乎注定要结束，由于越来越多的人接受远程工作，这将使视频通话和消息系统成为日常生活的一部分。一家基于硬件的通信软件公司亚美亚（Avaya）最近宣告破产，表明在通信软件领域，云计算的时代已经到来。于是对冲基金投资人押注了3家云通信公司：推流通信（Tuilio）、铃盛（Ring Central）和视频会议公司Zoom。前两家公司在接下来的两年中分别产生了4倍和5倍的回报，而在新冠肺炎疫情的影响下，视频会议成为企业日常交流的必要手段，因此Zoom成为2020年最具突破性的科技公司之一，其价值增长了9倍。与此同时，红杉资本的对冲基金选择做空传统电信公司，因为这些公司将在向云端的转移浪潮中走向失败。对一个主题的洞察带来了做空和做多两方面的成功。
到2021年初，红杉资本全球股票基金的资金规模达到了100亿美元，在短短十多年里，它的资产增长了200倍。自更换领导层以来的4年里，该基金的年均回报率为34.5%，是标普500指数表现的两倍，在对冲基金行业中名列前茅。这次实验是如此成功，就连红杉中国也推出了自己的对冲基金。回顾这个传奇故事，莫里茨感慨地叹了口气：“即便筹不到钱，并且最初的选择也失败了，但我们还是坚持了下来。”
对红杉资本而言，似乎推出面向亚洲的专项基金、成长型基金和对冲基金还不够有挑战性，于是它创建了名为“传承”的捐赠基金业务。他们的最初目的是管理红杉资本合伙人的财富，后来因为也要管理红杉资本投资的公司创始人的财富而转变为一项专项业务。2008年，为了启动这项实验，红杉资本从斯坦福大学捐赠基金会聘请了两名投资人。自从唐·瓦伦丁第一次从大学捐赠基金投资办公室筹集资金以来，这些机构就一直处于财富管理的最前沿，特别是耶鲁大学捐赠基金的表现是如此出色，甚至各地的私人财富管理都试图效仿“耶鲁模式”。自然地，莫里茨和莱昂内希望以同样的方式管理他们可观的财富，并且希望管理得更好。
他们从斯坦福大学招聘的核心人物，是31岁的基思·约翰逊（Keith Johnson），他是那种不拘一格的思想家，很自然地就融入了红杉资本。事实上，他在红杉资本的头几个月都在对抗自己在斯坦福大学捐赠基金学到的条块分明的思维方式。大学捐赠基金的做法是将投资划分为多个独立资产板块，如股票、债券、房地产、商品、对冲基金等，并让每个专家负责对应的板块。但约翰逊本人认为这种做法毫无意义，因为划分资产板块背后的理论是，各个独立板块的回报将以不相关的方式波动，从而平滑整体投资组合的表现。实际上，约翰逊坚定地宣称，这种低相关性的说法几乎没有统计证据。这其实也不奇怪，因为某个资产板块中的投资目标常常和其他类别混在一起。例如，如果投资日本的公开股票市场指数，你将拥有软银的部分股权，这其实代表了对既不是日本的，也不是公开上市的全球科技企业的押注。此外，在追逐低风险、多元化的过程中，大学捐赠基金付出了高昂的代价：通过将投资划分为不同的资产板块，他们正在扼杀组织内的辩论和交流文化。例如，当负责商品投资的专家建议押注镍时，其他专家并不能进行反驳，因为他们只能专注于自己的资产类别。
决定抛弃传统的资产板块划分方法后，约翰逊开始面对可怕的知识空白。过去的那种投资方式，比如如果决定要在房地产领域配置一定额度，那么就要在这一资产类别中选择一些投资目标达到规定的额度的方式，现在已经不适用了。今后，他的团队只需要去寻找很好的投资机会，而这些投资机会可能来自任何领域、任何地方，即可挑战的范围是无限的。传承基金必须决定现在该购买巴西的土地、中国的技术，还是在阿根廷陷入诉讼的对冲基金股权。每一项潜在投资都必须相对于所有其他投资进行评估，因此约翰逊必须招募极为优秀的多面手同事组建“一个能够以辨证思维，深思熟虑地比较苹果和橘子的团队”。与旧式的专家不同，红杉资本需要有兴趣学习一切的投资人，或者，正如约翰逊所说：“你可以请来会说8种语言之一的人，然后要求他们掌握其他7种语言。”
约翰逊向莫里茨解释了他的愿景。他被雇来实施大学捐赠基金的模式，但现在他宣布该模式需要彻底更新。莫里茨在三四个星期里多次与约翰逊谈话，才理解了这个消息，最终他看着约翰逊警示道：“我不想在任何事情上做第二名。”
莫里茨和莱昂内各向约翰逊的计划投入了1.5亿美元，并一起着手从外部投资人那里筹集更多资金，但是，与对冲基金一样，红杉资本这次也遭到了拒绝。在拜访了世界各地的潜在投资人后，该团队带着远远低于预期规模的资金回国，最终筹集到的外部资本大约只有2.5亿美元。
2010年，传承基金开始进行投资，它既选择了像私募股权和对冲基金这样常见的领域进行投资，也选择了一系列像紧急兽医诊所这样独特投资领域的公司，并直接入股。比起分散资本，传承基金更相信主动投资的价值，所以它比其他捐赠基金的投资更加集中，只保留了1/3的外部经理。同样，由于取消了大类资产的界限，传承基金没有必须配置一定数量的商品或在亚洲等地区以及其他一些领域配置资产的要求，而是可以灵活地在投资策略之间调配资本。2013年至2015年间，该基金的大部分收益来自其购买的上市公司股票和房地产。然后，在接下来的3年里，收益中贡献最大的是能源和对冲基金领域。接下来，从2018年开始，对成熟期科技企业的押注带动了业绩。到2020年，传承基金管理的资产已飙升至约80亿美元，其1年、3年和5年的业绩比任何其他美国的捐赠基金都要好。“当有疑虑时，要果断地去尝试。”道格·莱昂内回顾这段时期时总结道。
“我想到了我们的业务与亚马逊的区别，”他继续说道，“亚马逊拥有客户、仓库、基础设施和其他一大堆东西。而红杉资本呢？除了几个投资人，红杉资本什么都没有，所以我们最好大胆地尝试。在我看来，保持活力的唯一方法就是不断去冒险。”
莫里茨有另一个他喜欢与采访者分享的小故事。他会等待别人问他那个绕不开的问题：“你最喜欢的投资是什么？”然后他会突然抛出答案，不是雅虎、谷歌、Paypal或条纹支付，他会简洁地说：“红杉资本。”他解释道：“当人们撰写风险投资相关的书籍时，总是在写我们支持的初创企业，却从不写我们所做的最重要的投资，也就是我们自身的业务。”如果没有对决策科学的内在关注或对年轻新人的指导，也就是说，如果没有“早起的鸟”系统，没有与YC的关系，没有侦察员网络，红杉资本屡屡获得10倍以上投资回报的情形就不会发生。如果没有在中国和印度的毅力，如果没有在成长型基金、对冲基金和传承基金中表现出的勇气，红杉资本仍然会很出色，但不会如此非凡。
红杉资本的成功象征着这一时期金融业更广泛的转变：其核心区域从东海岸转到了西海岸，细分市场从公共资本市场转到了私人资本市场，投资领域也从金融工程领域转到了科技领域。2008年金融危机之后，由于监管机构迫使华尔街著名的银行降低风险，这些银行利润丰厚的自营交易或多或少都停止了。美联储的量化宽松政策加剧了银行的困境，因为这些银行的核心业务是借入廉价的短期资金并将其长期放贷，而现在，因为长期利率被中央银行压低，它们不再能获得很大的“利差”。其他东海岸的资本也同样受到限制，因为金融风险被中央银行抑制，风险分析不再有利可图，因此曾凭借管理金融风险而蓬勃发展的对冲基金进入了平淡期。整个信贷基金行业由于基于债务构造了大量奇怪的衍生品而受到了责难和约束，在华尔街唯一发展势头良好的职业似乎只有风险合规官了。综上所述，传统的金融部门不再是舞台的焦点。2010年至2019年末，摩根士丹利和高盛的股价分别上涨了77%和36%。与此同时，标普500指数上涨了189%，而科技巨头的股价则一飞冲天，比如苹果的股价上涨了928%。
红杉资本和其他效益较好风险投资机构是这次洗牌的赢家。在21世纪的第一个10年，投资人对低利率的反应是按照华尔街的方式追求收益，去持有比正常利率高几个百分点的次级抵押*款贷**债务。当这一策略在2007年至2008年以灾难性的失败告终时，投资人开始寻求硅谷式的收益方式，去押注私营科技公司。与次贷一样，这次仍然是为了额外的回报而承担额外的风险，但与押注次贷不同的是，押注科技公司有机会产生持久的利润。值得庆幸的是，金融危机恰逢智能手机、云计算和移动互联网的出现，这是将资本从金融工程领域转向科技领域的绝佳时机，对于风险投资机构而言，在新平台上建立辉煌业务的机会到来了。2011年发起的风险投资基金平均每年收益率都比标普500指数高7%，另外正如我们在红杉资本中看到的那样，顶级风险投资基金的表现远不止于此。美联储坚持低利率政策的时间越长，顶级风险投资基金寻求技术驱动的收益的势头就越强劲。受到尤里·米尔纳的启发，银行、私募股权公司和对冲基金蜂拥而至。到2020年，老虎环球基金管理着惊人的400亿美元的资产，而朱利安·罗伯逊的老虎环球基金管理公司的另外两个分支孤松资本（Lone Pine）和高都资本（Coatue）正与之竞争得难解难分。
对于红杉资本而言，科技越发重要的情况带来了一个战略问题。红杉资本处于追逐科技的风险投资行业中，它实现了迄今为止最好的业绩回报，以此几乎可以筹集到任何数量的资本。2020年，红杉资本在伦敦开设了欧洲办事处。凭借遍布三大洲的分支机构，它已准备好走向全球。1972年，在红杉资本成立时，风险投资是一个小众业务，因为信息技术本身就是一个小众业务。但到了21世纪，科技已成为经济增长的主要驱动力，而红杉资本则成了激发科技活力的金融大师。随着红杉资本成立50周年的临近，如果它愿意的话，它甚至有机会挑战华尔街。鉴于该公司不知疲倦的文化，它似乎不太可能故步自封。
与此同时，对于风险投资行业的其他机构来说，还有一个更黑暗的问题。美联储的宽松货币政策往硅谷带入越多的缺乏经验的资本，风险投资行业的老人们就越担心泡沫的出现。好公司数量有限，而追逐他们的资金实在太多了。终有一天，当音乐停止时，硅谷将面临一场洗牌。
风险投资箴言
· 向着一个有意义的目标坚持不懈地、自律地前行，一步步地取得最终的成功。你必须把完美主义视为一种必然，而不仅仅是一个可选项。
· 外部投资的成功来自初创公司内部对卓越的追求。要培养那些虽默默无闻，但拥有自主能力，以及有望成为下一代领导者的人才。
· 让已经成功的顶级企业者去寻找下一批创业者中最耀眼的明星。
· 投资创新往往源于两种传统的融合。
· 保持活力的唯一方法就是不断去冒险。
The Power Law