能点进这篇文章，说明你遇到了类似的问题，带着相关的困惑，或面临类似的挑战。除非你有和我一样的工作牛逼症。

也可能，你是一位希望不断更新认知的优秀同学，想看看新的观点。

说观点前，先放两个有趣的统计数字：

• 对500强管理层的调研显示，这些管理者有平均11%的精力用于管理团队成员的情绪

这个数字是在文章末尾推荐书单中，HBR那本书里看到的，但愿我没记错。说明什么呢？几乎所有的管理者，都会强调“人是最核心的工作”，但事实上能主动付出相应精力的人未必有那么多，且即便如此，花在人身上的精力都不少了

• 升任管理者时，70%的人会怀疑自己有没有准备好

“我怎么就能当Leader了？”、“我的团队会听我的么？”、“我能做的和之前的Leader一样好么？”这些内心的嘀咕是常见的

以及，先声明，写文章的我并不是有经验的Leader，本文观点来自我的阅读、观察、思考。写这篇文章的目的，仍然是记录和分享思考。

管理者是什么？先定义一下，本文的管理者是指“拥有一个固定的团队，并在团队中发挥领导作用的角色”。这个定义指向Leader，而不是Manager。

Manager是对应资源存在的

Leader是对应团队存在的

对于大团队，Leader的三大任务是找人、找资源、定方向

这个不用解释，为了保证文章可读性，我啰嗦一下，可以跳过以下三点：

• 找人，吸引公司需要的人才加入，CEO要管理销售，做法不是自己定销售KPI、设计激励机制、维护大客户关系，而是找一位Sales VP

• 找资源，创业初期就是路演吸引投资，引起社会关注后往往还要在营商环境、经营风险、社会责任等等方面摆平外部环境，比如我就听说过公司CEO出面去和地方谈办公楼宇问题的，这种资源花钱不一定买的到

• 定方向，Amazon的Bazos说他认为一个高管不需要一天做100个决定，只需要每天做3个重要且有质量的决定，就非常不错了。比如，启动全球化就是一个大方向，投入资源进入社会责任也是一个大方向，而员工待遇按行业的50%分位还是90%分位这个未必是核心管理层要自己思考的事情。

对于小团队，Leader的三大任务是搭机制、激发人、管方向

所谓小团队，就是有一群具体做事的人构成、负责具体产出的团队。与大团队Leader的工作基本=思考+开会 不同，小团队Leader 可能花50%-70%的时间开会，还要花不少时间看具体的产出质量，有时还要自己上手写文档、做事情。

• 搭机制，指的是给团队一个能帮助大家分工合作，提高工作效率的做事方法、程序。

一个简单的例子：

在一个数据分析团队中，最重要的产出是数据分析的结果，要求数据可靠、观点有用。

机制A是，所有分析师的分析结果拿给Leader看，Leader点评，通过后交付出去

机制B是，每位分析师的分析结果都要先发到团队群里，其他人都需要贡献自己的意见

这两个机制中，B通常更好（视成员需要多少Coach而决定）。两个主要原因：

1、如果总是Leader一个人点评，一来容易主观，二来难免引起团队成员的抵触

2、互相交叉检查、提供建议的过程，其实也是对其工作标准、互相学习的过程

所以，Leader的一大任务是：观察团队的运行情况，为团队定义工作机制。

• 激发人，指的是让团队目标和个人目标保持相关

老话说，让一群人出海远航，首先重要的不是组织大家建造一艘船，而是激发起大家对星辰大海的向往。

这里有个前提，就是Leader必须首先拥有清晰的团队愿景、团队战略，知道团队的价值在哪、团队的核心任务是什么，团队怎样才能获得发展。

Leader需要主动将团队目标达成、团队成员个人目标实现放在一起考虑，用几个手段帮助大家找到目标的相关性：

1、阐释和对齐团队目标，确保大家对制定团队目标的背景、思考，以及目标的价值有充分的理解。

2、高质量的1on1，保持对团队成员个人目标的关注，在完全尊重个人选择的基础上，分享经验，真诚的给出建议

3、关注团队成员的状态，是否是依靠惯性在工作？是否是有不认同团队目标的情况？是否在主动思考、主动寻找最优解？是否有主人翁的状态？

所以，Leader的一大任务是：关注成员个人状态和个人目标，激发每个人的能力

Let them be their best.

足球队里，往往有换帅如换刀的说法（切尔西是最好的例子，两次欧冠都发生在赛季中途换帅，2012年迪马特奥一次，2021年图赫尔一次）。明明运动员还是那些人，为什么换了教练就差这么多？除了肉眼可见的战术安排，其实换帅后更衣室里的气氛、团队的状态变化可能更加具有决定性。

• 管方向，指的是信任成员、不做micro manage，承担工作成果的模糊性

如果成员在做事时，step 1、2、3要做什么都要Leader去部署安排的话，是很低效、很绝望的状态。

1、信任成员是基础。相信大家能把事情独立做好，不去臆想大家需要帮助，然后去给予过多细节的指导，一个常见的问题是“我觉得ta需要帮助，所以提供帮助”，实际上，应该是“确认ta需要帮助，然后提供帮助”

2、不做micro manage是原则。我的定义是，不是方向性问题的，都是micro manage的范畴。在目标、方向上花精力，在需要帮助时花精力，在重要的产出质量上花精力，在跨团队沟通时花精力，这才是Leader精力的最佳去处

3、承担工作成果的模糊性是挑战。上面这两条，都是说说的，实际上做起来难，难就难在你作为Leader总是担心出问题、团队credit受损。事实上这是必须承受的，因为我们需要意识到：

• 片面的：管理的综合最优 等于 产出质量的最优
• 正确的：管理的综合最优 等于 产出质量&成员发展&士气状态 的平衡

推荐书单：

《从职场小白到管理者的完美蜕变》——HBR

《The Making of a Manager》——Julie Zhuo

作者小调研：