怎样传递一个令人沮丧的坏消息?掌握4C原则，还你一个Happy Ending
1
里皮
北京时间11月15日凌晨，在国足客场1-2不敌叙利亚之后，国足主帅里皮突然宣布辞职，在说完辞职后就起身离开了新闻发布会现场，径直走向了球队大巴车，没有接受任何采访。里皮的两名翻译、新闻官以及现场的记者都懵了，大家都没有预料到里皮会当场宣布辞职。
里皮的这一辞职来得毫无征兆，毫无疑问这是中国足球圈的坏消息。什么消息被称之为坏消息呢？坏消息就是负面消息，不利于事态正常顺利进行的消息。例如会议刚开始，*放播**PPT的电脑没电了，就是一则坏消息。
突如其来的辞职，对于任何团队来说都是坏消息，因为辞职意味着该岗位的工作暂时中断，出现空缺，打破原有的计划，工作不够顺畅。里皮——国足历史上年薪最高的主教练，用一种令人意想不到的方式离开了国足帅位。除了正常的比赛安排，国足又增加了一项重要且紧急的工作，就是寻找里皮的继任者。
2
里皮发布坏消息——宣布辞职的方式不是任何人都可以学习的。有个朋友，突然辞职没有交接，再次找工作时，猎头、HR做背景调查收到的评价都不友好，给他后来的工作带来了诸多不便。
约翰·列侬：“世间一切事情的结局都是美好的，如果不美好，那就不是结局。”
是的，坏消息往往不是故事的结尾而是开端。谁也不愿意听到切身相关的坏消息，更加不愿意做那个坏消息的传播者。因为听到坏消息的那一刻，人的第一反应是感性情绪层面的，可能会抱怨连连。如果没能及时走出阴影，甚至会伤害传播坏消息的无辜人士。
百度百科 截图
据医学之声微信号报道称，嫌疑人的妻子约一年前到莱钢医院生产，刚产下的婴儿有严重先天性疾病，没有办法治疗，婴儿家属询问李宝华医生意见，李医生及几位专家从医学角度介绍了相关情况，家属最终决定放弃治疗，患儿于产后七小时死亡。
李医生并非其主管医生，只给予了参考意见。患儿父亲因此记住了李医生，认为孩子死亡是李医生劝的，嫌疑人前些日子曾到医院打砸办公室，未获重视。（内容来自网络）
情绪是让沟通、行为偏离正轨的主要因素之一，当一个人偏执地对一件事、对另一个人深感失望时，理性的思考也会烟消云散，做出不可思议的行为。虽然很多事情不是单方面因素就能决定它的发展态势，但是科学的消息沟通方法，能有效缓和交流氛围，稳定情绪，让消息带来的结果朝积极的一面发展。
克里斯·沃斯写的《掌控谈话》中有一个情节——3位逃犯与FBI僵持了6个小时之久，然后，克里斯·沃斯再三喊话：“似乎你们并不想出来。你们担心一旦打开房门，我们就会冲进来开枪。似乎你们并不想回到监狱里去。”结果，3位逃犯都陆陆续续地走了出来，直到被戴上*铐手**，都一言不发。
在这之后，克里斯·沃斯问3位逃犯：为什么你们6个小时没有反应，却最终决定走了出来？为什么你们最后投降了？3个逃犯给的答案完全一致： “我们不想被抓或者被警察射杀，是你让我们平静下来了。”他们说，“我们最终相信你不会甩手不管，所以我们就出来了。”
这个情节完全符合《传递积极的能量》的4C原则。传递令人沮丧的坏消息的4C原则是：
- 积累社会资本（capital）
- 解释情境（context）
- 表达同情（compassion）
- 信守承诺（committed）
FBI*攻围**逃犯，给逃犯传达的就是坏消息——“你们将被抓回监狱”。前面6小时2位FBI探员也很努力地跟逃犯沟通，可是逃犯没有出来。克里斯·沃斯传达的坏消息是一样的内容，可是因为他设身处地地解释了当时逃犯的内心想法，让逃犯有被认同的感觉，情绪平静下来，做出了理智的选择。这就是4C原则中的解释情境、表达对逃犯的处境感同身受。
3
即便有千百个理由不做坏消息的传播者，但是“鸵鸟式”的逃避不是理想选择，传递坏消息也是我们工作的一部分。年关将至，大大小小的公司都开始忙着做年度总结、年度绩效考评等等。也许年度销售业绩还没达成，你要告诉团队必须加班撕逼；也许某位员工绩效极差，你要做负面的评价反馈；也许你自己本人也像里皮一样要辞职、跳槽……
怎样更积极、更科学地传播坏消息，已经是不得不面对的一个课题。正好啊哈最近阅读的《创新公司 : 皮克斯的启示》里面，坏消息可真不少，《玩具总动员2》制作过程的坏消息印象尤为深刻。啊哈就借用它们来和你一起探讨怎样应用4C原则传播坏消息，让工作回到正轨运行。
《创新公司》扫描截图
1.积累社会资本（capital）
社会资本指的是基于对我们的社会网络的信任与意愿而产生的，能够为我们所用、支持我们行动的资源（信息、想法、力量、影响、信任、善意和合作）。
积累的社会资本，会决定你是否被信任，会决定他人是否愿意跟你一起兵来将挡水来土掩。这一步最好在危机发生之前，日常工作中就开始一点一点累积。
皮克斯从创建开始就致力打造坦诚交流的文化。史蒂夫·乔布斯将皮克斯总部大楼设计成四通八达的构造，还有大广场、足球场、排球场、游泳池，都是为了方便员工交流碰面，鼓励打成一片多多合作。他们重视个性的声音、鼓励员工随心所欲地打造自己的办公空间。《玩具总动员》问世之后，皮克斯文化形成了两条“座右铭”：一是“故事为王”，一是“信赖过程”。相互信任的文化，帮助他们破解了重重危机。
《创新公司》扫描截图
1997年，迪士尼高层建议《玩具总动员2》不在影院上映，直接发行DVD。对于追求高品质的皮克斯，这毋庸置疑是一个坏消息。制作人员认为直接发布DVD，自己的制作欲望被抑制，特别愤懑。艾德•卡特姆（《创新公司》作者）为代表的皮克斯领导们，积极与迪士尼高层会谈，争取到了《玩具总动员2》在影院上映的机会。
能及时听取团队成员的声音，并且信守承诺把对成员的反馈落实在行动中，很大程度能增加团队之间的信任度，大家相互信任，才能进一步促进相互坦诚。出现坏消息带来危机时，大家才有可能团结一心“加油，挺住！”
你可能会说，这是公司层面的文化，员工个体要怎么做呢？直接把这样的文化落实到自己日常行为之中即可。例如加强交流，不要“无事不登三宝殿”，日常中就频繁发起共享活动、庆祝活动，简单地分享零食、咖啡，为同事庆祝入司周年纪念日等。鼓励自由个性，同事之间真诚欣赏他人的性格优势，例如创造力、幽默、热情、学习力、团队协作等等。
给陌生人传递坏消息，没有足够的时间累积资本，也可以通过友善待人、表情温暖、话语温和、语言通俗而不打官腔来实现。
2.解释情境（context）
在传播坏消息的时候，站在接受者的角度上给予他们你所理解的情境的细节，为消极消息的到来及其原因提供充分的合理性，并创设一种能够积极改善情境的方式。
“事实胜于雄辩”，解释情境是在帮助他人理解坏消息为什么会产生，表明你发布坏消息是实事求是，对事不对人的。人们倾向于接受来源可靠、被平等对待的坏消息。
《玩具总动员2》是一部续集，初期只安排了两位导演经验为零的动画师全权负责，结果在距离上映不足9个月的1999年1月，不得不更换导演领导班组，重新设计故事情节，从头来过。这对辛苦了两年的两位导演来说，真是糟糕的消息，似乎一下被全盘否定了。
果然，当时两位导演惊得目瞪口呆，艾德•卡特姆也表示心理很不是滋味。艾德•卡特姆认可了两位导演的专业能力，反思了《玩具总动员2》出现这种结果的缘由，并且把主要责任担在他们领导层。原来，在换导演之前，两位导演就已经越来越依赖约翰·拉赛特（皮克斯创意执行副总裁），小样的故事剧情老套、喜剧成分干巴巴，一直停留在糟糕的水平。如果不重新来过，一部平庸的影片可能毁灭初创的皮克斯。更换导演，仅仅是为了把《玩具总动员2》拉回正轨，让一切变好。
可喜的是，《虫虫危机》已于1998年感恩节周末上映，《玩具总动员》的原班创意团队——智囊团能回归加入续集的制作。最终，大家一起努力赶上进度，让《玩具总动员2》成为皮克斯第三部热门影片按时公映，好评不断。
人就是单纯地喜欢做事有个理由。我们在要别人帮忙的时候，往往会打乱他人的计划，或者破坏他人心理预期，要是能给一个理由，成功的概率会更大。
人们排队在图书馆里用复印机，她请别人帮个小忙，说：“真不好意思，我有5页纸要印。因为时间有点赶，我可以先用复印机么？”提出要求并说明理由真是太管用啦：94%的人答应让她排在自己前面。她也试过只提要求：“真不好意思，我有5页纸要印。我可以先用复印机吗？”这么说的效果就差多了。在这种情况下，只有60% 的人同意了她的请求。（节选自《影响力》）
引用的内容是哈佛社会心理学家艾伦·兰格（Ellen Langer）的一个实验，两个请求唯一的差别是第一次请求给了一个理由“时间有点赶”。
解释情景，是在说明坏消息中所发生事件的细节，需要厘清事实和观点，做到对事不对人。例如，“小王，本周从周一到周五，你都迟到近10分钟”是还原事实，“小王，你经常迟到”就不是事实，而是一个结论观点。
3.表达同情（compassion）
在传达完一个坏消息之后，接下来你应该向对方表达的最佳也是最重要的内容，就是同情。同情是一种对他人的压力、遭遇或不幸表示关心的感觉。
当我们在糟糕的情景中，如果有人能清楚描述我们处境中的压力、难受的感觉，告诉我们他也感同身受，内心就会少一些不安和厌恶，多一些宽慰和希望。就像前面说的3个逃犯一样，他们认为喊话的克里斯·沃斯不会对他们甩手不管。
这个过程中切忌摆出一种高高在上的姿态，同情他人的处境，并不是简单地表示为对方的遭遇感到可惜、感到遗憾，而是给出一些积极的信号，想要帮助对方缓解痛苦的欲望。
《玩具总动员2》更换导演的时候，艾德•卡特姆也充分表达了自己心里很不是滋味，这种不是滋味的感觉并不是来自责怪两位导演，而是自责。他表示是领导层辜负了两位导演，把超过两位导演承受能力的担子交在了他们手中，给他们造成了痛苦。尽管离“最后交卷日期”只有9个月，但是已经决心全力以赴赶上进度。
“有我在，不用怕！”恐怕是最能安慰人的言语了。
4.信守承诺（committed）
在传达坏消息的时候有一个关键就是，要让人们知道这个消息并非事件的结束。如果你能做点什么，他们会更欣慰。不要想当然地认为人们会相信你的承诺，应该通过行动表达你们同属一个阵营的信念。
落实在行动中的信守承诺，是在消耗之前累积的社会资本，让坏消息往积极的一面发展；信守承诺的行动同时又在再一次累积新资本。前文提到的，争取让《玩具总动员2》在影院上线就是信守承诺，让员工的心声得到落实，同时加强了皮克斯的坦诚文化。
《玩具总动员2》换导演前1个月，还有一个让整个制作团队崩溃的坏消息。一位员工忙中出错，在根目录下发布了一条最快速清除档案系统中的所有文件的命令。此人删除的不是一部分文件，而是所有数据，团队整整2年的心血——《玩具总动员2》90%的内容，一瞬间荡然无存。更可怕的是，备份系统也出现了故障。
皮克斯团队没有推诿责任、没有相互指责，而是立马在办公室商讨对策——尽管看上去并没有办法。他们列出的优先事项清单依次为：①恢复电影文件，②修理备份系统，③设置预防措施，增加直接施行删除指令的难度。没有“找出那个发出错误指令的人，并予以惩戒”这一项，他们积累的社会资本——信任文化，使他们坚信员工没有坏心，只是缺乏经验错手搞砸了。
最后，这个危机得以解决也是得益于这一相互信任的文化，员工不用经过审批可以自主想办法解决问题。技术总监加林·萨斯曼，6个月前因要生二胎，必须延长在家工作的时间，为了方便起见，设立了一个程序——每周定期把整部片子的数据拷贝到家中的电脑里。如此一来，原本需要39人整整1年的恢复数据的工作量，瞬间缩短到2个月就能完成。
社会资本在信守承诺，执行计划的过程中被消耗，同时又在不断累积。工作绩效考评中，我们不可避免地要给下属甚至平级同事传达负面反馈消息，如果能够真诚地提供一些补救建议，提供一个行动计划，以展示你不但为他们的成功和成长做出了承诺，还相信他们一定能够实现这些目标，在行动中陪伴着一起进步，是不是能收获新的社会资本呢？
写在最后
啊哈希望4C原则后面3C都无用武之地，可是，人有悲欢离合，月有阴晴圆缺，坏消息是我们生活的一部分。有的小到一个动作就能改变，例如客户来访，秘书没有上班，我们自己就能把茶沏上；有的坏消息可能需要整个团队买单，例如最近德云社因个别成员的问题，要求所有演员、学员退出微信或微博粉丝群，并声明如发现再有人和观众有私下联系即刻开除；也有无力回天的坏消息，例如亲朋离世、癌症晚期。
当坏消息已然是事实，有时候我们不得不成为坏消息的传递者。不妨就用4C原则来做好计划——如何描述挑战，如何解释情境，如何表达同情，确定具体的行动步骤来履行我们的承诺。
黑夜给了我黑色的眼睛
我却用它寻找光明
——《一代人》 顾城
大多数情况下，掌握4C原则，可以提高我们的领导能力，促进积极改变的发生，也能够让我们没有难眠之夜，一切往美好的方向发展。
如果你喜欢，欢迎点赞、评论，关注 @职探啊哈 ，与啊哈一起探索成长，自己发光，点亮他人。