空降后，你对团队成员并不熟悉，而适当运用老牌业务、有能力的骨干，将为你暂时带来稳定的团队，之后再图更好的发展。
在职场，空降一词很敏感，可能是对这个行业不太熟悉，也可能对这个公司不了解，当然对于公司的架构也只是听了引荐人的初略介绍，而最为重要的是，对公司的人员很不了解。
于是，空降后将遇到几个问题：
1. 对于专业知识的学习；
2. 业务知识落后，所以工作进展缓慢；
3. 在团队管理上，需要先摸底再行动；
4. 你的团队成员，眼睛一直盯着你的成绩，有了成绩才能服众。
我刚进入易趣网是因为一次偶然的机会，在展会上遇到了F，受他之邀加入了该公司。因此，对于互联网以及网上平台购物的知识几乎是空白，所以潜心学习，积累知识，而后才能对于团队管理作出相应的调整以及对团队成员发出一些指令。
（盲目发号施令只会引来团队成员的强烈不满，让自己备受质疑）
在对工作内容不甚了解的时候，如何运用好原有团队里的老牌业务员就显得至关重要，这是维持业绩与团队稳定的关键因素。
刚进公司时，由F介绍认识了招商部的全体同事，流程结束时，F还特地拍了拍K的肩膀，笑着对我说道：“招商部的元老啊，我们都很倚重。”我点头示意。
下午就请他到楼下的咖啡厅里闲聊，我故意不谈及工作，只是聊聊天，拉拉家常，说些彼此的兴趣爱好等等，两个小时内，内向的他话不多，但聊的还算愉快。我们起身上楼前，他终于主动对我说道：“放心吧，我是一个安分守己的人，也很喜欢这个工作。”他接着又说；“现在招商部经理的位置空缺，你是副经理，肯定是经理职位的不二人选了，呵呵。”说完，他低下头走在了前面。
我意识到，K是个内向的人，不善于交流，并且缺少领导能力，因此他在招商部一年多，成绩虽然不错，但却始终没有得到提升，然而，从他刚才的一番话中，却又可以看出，他其实是一个很有主见的人，并且对于领导职位有所期待，但似乎他更愿意做一个副手，或者说，更适合。他的言下之意或许就是：虽然你空降而来，肯定是做经理的，那我能升任副经理也是不错的。
他的想法跟我一拍即合，因为他是部门的老员工，又是业绩不错的老牌业务，我刚入职该部门，当然需要业绩上的稳定而达到部门的稳定，所以能抓住他，将是我最近的主要工作。因此，在一些重大业务的讨论上，我特意把他找来，进行多次商讨，一方面可以多听听一个老牌业务员的想法和建议，另一方面，还可以向他学习经验，而最为关键的就在于，他会感觉到自己被尊重，被重视，有价值感，从而不会跟我对着干。
信任，有助于加深彼此间的感情，特别是上司对下属。因此，他所负责的家用电器领域，我除了看看每日的报表，基本不做什么过问。而每次他来请示一些业务问题，我也都爽快地答应，并会不时地加上一句：“这些事你自己决定好了，老业务了，我相信你。”
招商部的工作就是寻找供应商和他们的产品，寻找一些有价格优势或者极为时兴的产品，在购物平台上会比较吸引眼球，具有价格优势的会招来拾便宜货的买家，很时兴的产品又会使人们来赶潮流。业务面对供应商，或多或少会有一些利益交换的现象，虽然公司明令禁止，但私底下的一些暗箱操作实在难免。这类事情，招商部的人都会彼此心照不宣，秘而不谈，也很忌讳触及这类话题。我刚进公司的一段时间，虽然也知道有这类秘密，但也不会谈及。对于K，我当然也一样，从未和他说起此事。
进公司有三个月了，部门的业绩逐渐稳定并还在不断地攀升，部门同事工作情绪也很高，充满了活力，我的地位也得到了稳固。公司看到了我的成绩，以及团队气氛，决定升任我为部门经理。
在任命公告发布的前几天，K时不时地跑来请示我问题，比之前频繁了不少，我有所察觉，换言之，他在公司的关系和根基也不浅，提前知道了此事。然而，我并没有说起这个问题，假装没发现，他为何要这样做的原因，我也是心知肚明的。
公告的那天晚上，我请公司的几位老总和部门成员一起HAPPY，以示庆祝。
第二天，F找我谈话，说目前招商部最为重要的问题不是业务开拓，而是业务员和供应商之间的灰色利益链。我想F特地在我升任经理后的第二天说起这个问题，说明他也是经过深思熟虑的，这说明两点：
其一，目前招商部得到了稳定和发展，可以做一些相关的整顿了；
其二，作为刚升任部门经理的我，是该做一些实质性的工作了，以显示出新官的力度。
我很赞同，并在下午提出了一个新的措施提交给了F，他看后连连点头，也就是，以后供应商的所有产品，都要以传真形式报价，供公司参考和备案，一旦发现价格有违市场运行，将从回款货款中扣除相应的差价，以示警示，而如果发现两次以上，将取消该供应商的合作资格。
该决定在部门内部认真地传达了下去，我说这是公司决定的政策措施，必须被严格地执行。因此，至少在某种程度上，遏制或者减少了这类事情发生的几率和空间，因为毕竟有盖着公章的正式报价，和我们公司严格的存档制度作为约束。
运用好老牌业务，还有一个很好的方式就是提升职位并且轮换，之前负责电脑设备的业务，升职来管理电脑设备，以此类推，整个部门的业务都将所有行业轮换了一番，其中的作用，是不言而喻的。
在我升任部门经理后的半个月，我在部门会议上宣布并祝贺了K升任为部门的副经理，并且安排K把原有电器供应商转交给他人，而组织小型团队去开拓低价收藏品。那天F也列席会议，我在宣布决定时，他在边上不停地点着头，以表示同意和支持。
以上的两项举措，得到了F和整个公司的领导层的认可。
其实，K对这些举措有想法是肯定的，虽然表面上升职了，但实际上少了灰色收入，但是他没有办法，只能执行。而后，我会在三个月更换一次业务员的所属行业，做到轮动，或可以减少某些问题的出现和常态化，效果十分明显。
K在低价收藏品行业的开拓很有成效，在平台交易上的数据已经很明确地显示了出来，成交额开始大幅提升，我也大大地称赞了他，并且向公司申请，提升他为二级经理（公司的经理级别分为五等，他原来是四等，二等相当于正经理的级别）的级别。他至少在表面上显示很满意，也整天乐呵呵的。
我的团队很稳定地发展着，业绩在一年内得到了翻倍的提升，也已经成为了公司的权重部门，得到了公司上下的一致赞赏和支持。
一年后，我也升任为招商部总监，将下属的部门扩展到了六个，也就是之前的六个小团队，如今因为业务的拓展和人员的增加已经发展成为一个个部门，整个招商部也显出一派欣欣向荣的景象。
曾经有幸相遇某位著名职业经理人，他的一番话我牢牢地记在了心中：“职业经理人，到了一家新公司，就如同接管了一棵正在成长中的小树，是不宜动土动枝叶的，新官上任三把火，相而言就极不合适了。而要细心观察这棵小树的成长情况，土壤的状况，而后再采取一些相应措施，使其更好地稳定成长，之后再采取修枝剪叶的动作，使其有更加合理的成长趋势，这才是好的职业经理人。”我听后，觉得这个理论很是正确，也相当的受用，因此在我刚进入易趣网时，就采取了观察和固土的阶段，等到业务和团队稳定并发展之后，再采取相应的措施，是极为恰当的。
新官上任三把火，是要有火候和功力配合的，如果伊始就雷厉风行，难免会在一些问题上矫枉过正，而适得其反，最为主要的是会引起团队的极大躁动，人心不安，从而打乱了正常的业务作业，使原有的稳定业绩遭到了大幅的破坏，使人员也忐忑不安，甚至会分崩离析，这是极不可取的行为。
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