编者荐语：
企业的发展有一个规律：短期拼营销，中期拼模式，长期拼产品。
安踏的品牌营销：精准的品牌定位+不断强化品牌形象+多品牌策略
以下文章来源于回音姐Echo ，作者没正经的评估师
回音姐Echo
一个常年备考屡败屡战的学习绝缘体，一个没正经的前评估工作者。
7月23日，东京奥运会开幕。在这几日的激烈角逐中，中国代表队斩金夺银，伴随着五星*旗国**在奥运场馆一次次升起， 中国奥运健儿身着安踏领奖服的身影再次惊艳世界 ！
作为 中国奥运代表团的官方合作伙伴 ，安踏的市场占有率和利润已经远超李宁、特步等国产品牌， 成为国产品牌龙头 。
同时，安踏也以485.38亿美元 （约合人民币3200亿元） 的市值， 位列耐克、阿迪之后，跃居世界第三位 ！
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从默默无闻的“晋江鞋厂”，到国*运民**动服饰第一品牌。 今天我们就来聊一聊安踏30年的登顶征程！
企业的发展有一个规律： 短期拼营销，中期拼模式，长期拼产品。 受篇幅限制， 本篇先分析安踏的品牌营销， 运营模式和产品请待下期揭晓 ~
先来总结一下安踏的品牌营销： 精准的品牌定位+不断强化品牌形象+多品牌策略
01
代言：差异化竞争的起点
90年代，是中国国产运动品牌如雨后春笋涌现的时代。先是“体操王子” 李宁 ，成立了同名“国牌老大哥”，而后 一批晋江制鞋厂走上创立自主品牌的道路 ， 匹克、安踏、361°、鸿星尔克等国产运动品牌先后进入人们的视线。
如果说李宁一开始的目标就是成为中国的耐克阿迪，追逐世界一流品牌； 那么“晋江帮”一众品牌则瞄准的是我国市场基本面，将客户定位在三四线城市。
“穿得起”、“穿不烂”成为了大多数国产运动品牌共同的主要卖点。
90年代主要运动品牌定位
BY 回音姐Echo
但是安踏不满足于作为一个normal的品牌、成为无差别的替代品，安踏的目标是从一众品牌中跳出来，拥有自己的国民知名度，打造独一无二的安踏。
根据营销行业著名的定位理论：品牌应当在目标顾客心目中占有一个独特的、有价值的位置，每个品牌都应当做出自己的差异化。
那么如何实现自己的“差异化”呢？安踏选择的标签是 “ 专业 ” 和 “ 个性 ” 。
1999年的国产品牌阵营中，“明星带货”的意识还很弱。除了“李宁”拥有天然代言人外，其他品牌均未签约专业运动代言人。
“体操王子”李宁的辉煌时期是20世纪80年代，转眼已至20世纪末期，此时国民迫切需要全新的体育偶像，这有可能是谁呢？安踏将目光投向了乒乓球。
1999年，年利润仅400万元左右的安踏做出了一次“豪赌”： 以全年利润的20%签约孔令辉作为品牌代言人 ，并一把“*哈梭**”， 以接近500万的价格将广告投放到CCTV5中央体育频道 。
图片来源：安踏广告画面
安踏的“押宝”终于成功了。第二年，伴随着孔令辉在悉尼奥运会男单决赛中战胜瓦尔德内尔，成为 世界乒坛第三位大满贯得主 ， 安踏的营业额也迎来了10倍增长，从2千万飙升到2个亿 。
而由孔令辉说出的那句 “ 我选择，我喜欢 ” 的广告语，也 契合了改革春风下年轻人对于个性的追求，牢牢抓住了年轻人的心 。
至此， 安踏终于从默默无闻的一众的品牌中脱颖而出，在受众心中树立了自己鲜活的形象。
02
赞助：强化专业形象
虽然押中了孔令辉，但是依赖一个明星代言人的一次传播是远远不够的。为了长期巩固自己的专业形象，安踏开始了无止境的专业赛事赞助之路。
发展初期的安踏还无力承接世界顶级赛事的赞助，于是它采用了“慢慢发育、逐渐升级”的招式， 从规模较小的赛事开始，逐级收编赞助权 。
2002年， 安踏接替李宁，拿下 CUBA（中国大学生篮球联赛） 的赞助。
2004年， CBA开启新一轮招商，在没有品牌主动赞助的情况下，安踏以3年6000万元拿下了 “CBA唯一指定运动装备” 赞助商。
CBA也给安踏带来了巨大的回报： 2004-2008年，安踏的销售额几乎每年都以翻倍的速度增长 。
安踏体育2004-2011年营业收入
数据来源：公司财务数据
作图BY：回音姐Echo
2009年开始 ，安踏通过不断续约，连续八届（含2024巴黎奥运会）合作 中国奥委会 ， 为28支中国国家队打造奥运装备。
为奥运军团打造比赛装备和领奖服，意味着 安踏从此成为了“国牌正统” 。奥运健儿一次次身着 安踏标志的“龙服”迈上领奖台，将安踏与“中国”和“冠军”紧紧相连。
里约奥运会，身着安踏设计领奖服的中国女排
图源：视觉中国
2014年， 安踏拿下 NBA官方市场合作伙伴 。并于2015年 签下NBA勇士队球星克莱·汤普森 。4个月之后，汤普森以核心之一身份，带领勇士队拿到了 NBA总冠军 。
图源：安踏官网
2019年， 安踏成为 国际奥委会 官方体育服装供应商，这是 首个获得此项资格的中国运动品牌 。
图源：安踏官网
品牌需要故事，安踏一开始选择的故事就是 “专业” 。 而专业赛事的背书会持续加强这种印象。
而赞助国家奥运代表队，则在巩固专业性之余， 更将品牌上升到国家高度，将品牌与国家紧密相连。
03
多品牌：攻占细分市场
安踏成立之初的目标是成为大众都“穿得起”的国民品牌，而随着社会发展，市场需求日益呈现出 精细化 趋势。
安踏将 主品牌定位为走平民路线 ，一方面可以 渗透广大的下沉市场 ，而另一方面也就意味着 高端市场的缺失 。
相较于李宁直接采用“不破不立，全面重塑”的品牌战略，安踏选择了更为保守的做法—— 使用多个品牌分别攻占细分市场 。
多品牌策略是指：企业根据各目标市场的不同消费者需求，分别使用不同品牌来占领不同细分市场的品牌策略。
多个品牌能较好地定位不同利益的细分市场，强调各品牌的特点，吸引不同的消费者群体，从而占有较多的细分市场。
从此，安踏走上了 国际并购 的道路。
2009年，安踏收购FILA中国 ，通过整合将其原有专业运动的产品逐渐剥离，只保留运动时尚部分。
在经历了5年的蛰伏期以后，Fila品牌从2014年开始借着运动时尚潮流在国内的风行，迎来了高速的发展。短短几年间， 安踏集团将Fila从一个行将没落的国际运动服饰品牌打造成中国市场收入增长最快，赚钱能力最强的爆款品牌 。
2019年， 安踏集团完成了 AmberSports集团 的收购，将其旗下的 始祖鸟（Arc’teryx），萨罗蒙（Salomon），威尔森（Wilson） 等品牌纳入麾下。安踏横跨大众与高端、专业运动与运动时尚的 品牌矩阵初步建成 。
正如安踏在今年奥运会期间的宣传语： “ 爱运动，中国有安踏 ”
安踏已经不满足于只在某一个领域或者市场领先，成为 中国运动国民品牌，才是它更大的野心 。
图源：安踏官网