文|春尽安

编辑|文知远

今天咱们来分析一下，苏宁跨界并购的价值创造路径有哪些？

一、苏宁跨界并购的价值创造路径

（一）价值链前端：壮大经营规模，增强市场信心

面对市场环境不断变化、激烈竞争带来的威胁， 苏宁为了维持在零售业佼佼者的地位，一直致力于企业战略的更新与完善。

苏宁起初是由区域性家电零售商起步。

随着市场劳动力成本的提高以及消费者经济能力的提升， 传统的3C家电产品专营店逐渐无法满足零售市场的消费需求。

传统3C家电行业出现了明显的衰退，再加上互联网时代的到来更是加剧了严峻竞争格局的形成。

所以，苏宁在互联网兴起后也紧紧把握住时代给予的契机，拉开了企业转型的序幕，搭建了 苏宁易购电子商务平台，开始向综合型零售电商企业进行开拓。

但是，这也引起众多同行竞争者的效仿，即使苏宁花费大量资金投入，也无法与同业竞争者拉开差距，形成自己的竞争优势。

所以，当传统零售市场逐渐低迷之时，苏宁开始采用并购的方式来丰富自己的产品。

将更多新颖产品引入自己的商业平台，拓宽经营范围。

从而为消费者提供更加多元的商品与服务，带动零售主业销量的不断提升，为企业创造价值。

回溯苏宁在零售领域的转型之路， “＋互联网”模式的跨界并购是帮助其顺利完成零售转型的第一步。

曾经以传统家用电器零售为主的苏宁，在2012年跨越产业边界完成了对母婴电商平台红孩子的并购后，便形成了一个更加开放的线上平台。

所以， 运用互联网技术进一步打破各类零售渠道在空间和场景的限制便成为苏宁新的发展诉求。

在这样的发展趋势下，苏宁于2014年跨越国界完成了对日本LAOX株式会社的并购。

对于此项并购苏宁表示， 其目的是使当前地域性的供应链突破区域限制，快速融入日本、香港市场。

在经济全球一体化的背景下布局海外业务，为苏宁零售产业拥有全球性的供应链打下基础。

随后，在2018年国内线上零售的红利逐步收紧，苏宁又将并购的方向瞄准了连锁零售商、百货商场，开始线下渠道的拓展。

（二）价值链中端：开辟多元产业，谋求流量资本

从苏宁当前的商业生态圈布局可以看出， 苏宁借助跨界并购开辟了丰富的多元产业，其开展多元化拓展的方向十分广泛。

但是，综合价值创造理论以及多元化理论来看，企业多元化战略的成功实践强调，企 业各产业之间应当相互关联、建立起互动关系才能共同创造价值。

反观苏宁的多元产业布局与其零售主业存在着诸多偏离。

具体来说， 围绕零售主业能形成价值创造生态圈的只有物流、金融、科技四大版块 ，而其他三大版块并未发现能够为苏宁零售主业的发展带来显著的积极效应。

例如苏宁先后通过跨界并购引入的视频产业以及体育版块，在苏宁价值网实现价值创造的路径中只能局限于在两者之间产生互动来实现价值创造：

体育产业为视频产业提供*放播**版权增加流量 ，视频产业为体育产业做好赛事传播、扩大影响力。

面对业内外的一些质疑之声，苏宁每次都会在它的跨界并购公告中宣称：

通过本次跨界并购的实施， 可为企业引入优质产业，帮助企业提高品牌价值、增加客户流量、获得市场竞争力等。

但从并购后的发展实际来看，苏宁反而需要依靠自身在零售业的名气来助力这三个产业的发展，特别是体育产业成为苏宁“最重视”的跨界产业。

其实，苏宁最早在2014年就已经着手开始了在体育行业的布局，2014年跨界并购的PPTV是苏宁体育产业形成的重要一步。

因为激发体育活力，扩大受众面积，一定需要依靠视频平台来进行流量吸引。

而视频平台PPTV的版权资源十分丰富，就体育足球行业来说就有90％的内容版权被PPTV收入囊中。

这既能扩大各大足球赛事的影响力，也能够为后期PPTV成为国内足球版权最齐全的平台之一奠定资源基础。

更重要的是可以为整个集团企业的运营提高知名度。

苏宁坚持认为足球体育行业虽然很“烧钱”， 但靠着足球带来的人气和名气，能够快速提高企业品牌价值。

苏宁对体育版块的投资远远大于其为平台其他版块带来的收益， 苏宁对于体育产业能产生“流量、人气、品牌”的美好期待都成了虚幻。

此外，之所以说足球产业“烧钱”，是因为企业需要为其进行大量的资金投入。

例如一方面，为了能够提高足球队的技术水平夺得冠军，或者为了提高球队的关注度， 苏宁会不惜以天价买入多位国内外著名球星；

另一方面，足球产业常常是入不敷出，对于苏宁来说，其每年都要投入超五亿元人民币在跨界引进的江苏舜天和国际米兰的日常运营上。

虽然苏宁集团一直以来， 都在强调其花重金打造的足球产业可以为其零售主业提供流量支撑，提高苏宁的品牌和口碑。

但两者的价值创造方向始终是南辕北辙，足球和视频版块对于多元化发展的苏宁来讲已形同鸡肋。

最终，在2021年苏宁的足球俱乐部宣布停止运营， 苏宁对于体育产业能够反哺零售主业的期待也只沦为了空想。

持有投机心态的苏宁只看到了体育产业表面的喧哗繁荣，没有客观地认识到其背后的危机四伏，高估了自己的投资能力以及对商业生态圈的把握能力。

盲目追随流量资本， 使得企业的投资方向与应有的价值创造路径之间发生了严重背离。

除了获得短期的轰动效应之外，难以与苏宁的零售主业形成协同发展的效果。

（三）价值链后端：迫于行业竞争，买入物流资源

在物流产业，随着新零售时代企业线上服务对物流配送的要求不断提高，围绕用户服务升级的物流之战。

在中国零售电商的竞争中进行地热火朝天， 无论是阿里还是京东都已经深刻认识到物流仓储是决定用户能否买得好、体验好的关键要素。

因此，各大零售商才会不断推陈出新， 创造了包邮、当日达、次日达、准时达、30分钟送达等各类物流产品体系 ，面对竞争对手施加的压力，苏宁也只能选择被迫应战。

于是与国内电商第一巨头阿里巴巴一样，苏宁从考虑新建时间久、店铺类型庞杂等因素的角度出发。

也选择了通过跨界并购这一简单直接的方式去解决物流更新问题。

于是在苏宁开启电商业务后的第五年便完成了对天天快递的跨界并购。

然而，苏宁对天天快递的跨界整合未达到预期的经济效益：

第一， 天天快递给苏宁带来沉重的资金压力。

根据苏宁2016年公布的年报显示，在施行本次跨界并购时苏宁的资金流并不充足，当年年末苏宁的经营活动现金流量净额为仅38.39亿元。

而在总并购对价42.5亿元的交易额中， 有70％的股份将近30亿元苏宁都采用了最容易影响资金流动性的现金支付方式。

使得苏宁的经营活动现金流量净额在本次跨界并购后的当年就跌至了负数。

第二， 天天快递的业绩不佳，盈利能力大幅下滑。

在2017年被并购之前，天天快递的经营尚处于盈利状态，其中2016年的净利润较2015年仍有缓慢提升，或许正是这样尚好的盈利趋势使得苏宁对于天天快递的经营预期充满信心。

但是实际上， 在被并购后天天快递当年的净利润出现了巨额亏损。

不仅没有达到1.8亿元的美好预期，反而由2016年的净利润0.84亿元下滑至-5.8亿元，净亏损近6亿元；

营业收入也相比于2016年减少了7亿元，降至14.29亿元，在跨界并购后花了两年的时间才近似回到并购前的经营业绩，但仍略低于2016年的21.20亿元。

第三， 并购后苏宁物流的口碑业界垫底。

在各大电商巨头纷纷涌入物流配送业务的竞争市场时， 配送速度、服务质量成为衡量竞争优势的重要指标。

虽然在跨界并购了天天快递后， 合作伙伴阿里巴巴也有为苏宁物流业的发展提供一臂之力， 对其开放了菜鸟裹裹的物流承运机会。

但是苏宁物流配送业务的服务质量仍是一直处于整个行业较差的水平，每天都会收到客户大量投诉，市场占有率一路下滑。

苏宁与京东物流产业的价值创造径对比可以看出， 与同行京东相比，京东在各个环节都能依靠自建的京东物流体系服务于自身的零售平台生态圈。

而苏宁仅仅是在自己发货时能够利用主导权，选择使用自家的快递。

其庞大平台的消费群体或许是对天天快递还比较陌生、或者相较于其他物流体验满意度低。

消费者在进行退换货时极少采取天天快递为自己服务， 更多的还是青睐于选择申通、顺丰、菜鸟等物流服务商。

因此截止2020年并购四年后，苏宁每年仍然需要较大量的资金投入到天天快递中，以求更好地整合天天快递各类资源，改善口碑打造品牌质量。