2010年：拐点之年
时代
2010年，注定是承上启下的一年，注定是不平凡的一年，注定是波涛汹涌的一年，注定是影响亿万中国人生活转型的一年。
这一年，中美关系、中欧关系处于良好时期，与其他金砖国家、东盟国家、非洲国家也处于蜜月期。唯独与日本出现摩擦和恶化，这一年的9月7日，中国渔船与日本海上保安厅在东海海域发生冲撞事件。中国政府果断停止两国部长级以上官员对话，中日关系开始趋向紧张。
这一年元旦，世界上人口最多的“中国—东盟自由贸易区”正式启动。这是全球GDP第三大自由贸易区，也是由发展中国家组成的最大自由贸易区。它由中国和东盟10国共同组成，拥有19亿消费者、近6万亿美元国内生产总值和4.5万亿美元贸易总额。
这一年，是在中国加入世界贸易组织（WTO）的第十年，中国GDP（41.1万亿人民币）首次超过日本，跃居世界第二位。中国出口金额相比九年前刚刚加入WTO时，已经增长了五倍（从2001年的2661亿美元至2010年的15779亿美元）。对外贸易金额规模首次超过20万亿元人民币、达到了2.97万亿美元，比上年增长34.7%，位居世界第三位。年末国家外汇储备28473亿美元，比上年末增加4481亿美元。年末人民币汇率为1美元兑6.6227元人民币，比上年末升值3.0%。
这一年，全年全社会固定资产投资278140亿元，比上年增长23.8%，扣除价格因素，实际增长19.5%。
这一年，全年社会消费品零售总额156998亿元，比上年增长18.3%，扣除价格因素，实际增长14.8%。按消费形态统计，商品零售额139350亿元，增长18.4%；餐饮收入额17648亿元，增长18.1%。
这一年，年末广义货币供应量（M2）余额为72.6万亿元，比上年末增长19.7%；狭义货币供应量（M1）余额为26.7万亿元，增长21.2%；流通中现金（M0）余额为4.5万亿元，增长16.7%。
这一年，在国泰君安证券首席经济学家李迅雷眼中，更是中国的拐点之年：
1、是中国劳动年龄人口的拐点之年。15-64岁年龄段的人口接近10亿，占总人口的74.5%，也就是说，全国平均抚养比例只有25%，即平均三个人抚养一个人。这么低的抚养比例，使得2010年成为中国历史上抚养比例最低的一年。之后，劳动年龄人口开始快速下降，再加上就业意愿的下降，劳动成本开始快速上升。
2、是新增农民工数量的拐点之年。全年农民工总量为24223万人，比上年增长5.4%。其中，外出农民工15335万人，增长5.5%；本地农民工8888万人，增长5.2%。在2010年之前，每年的新增农民工数量都在缓慢增加，到了2010年达到峰值，总数增加1200多万，其中外出农民工数量为800万。之后便一路减少。外出农民工数量的不断减少，首先表明农业可转移劳动力的减少，其次是表明中国城镇化率的放缓，经济潜在增速进一步下降。
3、是房地产开发投资增速的拐点之年。房地产开发投资增速达到33%，超过07年30%的增速。但仅仅过了5年，房地产开发投资增速就降至了1%，这就足以确认2010年房地产投资增速确实是历史性的拐点了。房地产开发投资的规模是不可能无限制膨胀下去的，因为需求是有限的。因为购房的主力人群也是劳动年龄人口，或外来流动人口。
3、比乘用车销量增速的拐点晚一年。中国经济在2010年之前的十多年能维持高增长，一个重要因素就是靠房子和车子的销售。2009年乘用车销量居然比上一年增加了55%左右，2010年开始，销量增速开始波浪式下降，到了2015年，乘用车销量就只增长7%了。乘用车销量从2001年至2010年，十年增长10倍，销售量早已是全球第一。随着人口老龄化，车子销量下行是十分正常的。但这又带来了制造业的产能过剩。
4、GDP增速的拐点。2010年GDP增速达到10.6%，是2008年以来的最高点。尽管2010年的GDP增速没有超越2007年，但却标志着经济超高增长时代成为过去。这一年同时也是2007年之后全部工业增加值增速的峰值，达到10.7%，之后缓步下降。从工业企业利润增长来看，这一年的增速达到历史新高49%，之后的5年，直线下降，2015年已经降至-2.3%，其中国企利润降幅超过20%。
李迅雷说，一个国家潜在增长率高低主要取决于三大要素：劳动力、资本和技术进步；如果把1999年的西部大开发作为中国库茨涅兹中长周期（也就是建筑周期或房地产周期）的起点，那么，2010年应该是这轮周期的上行顶点，2011年之后，经济便开始了该轮周期的下行阶段。
商界大佬
上海，这一年的5月1日，世界博览会隆重举行，持续展览六个月。几乎所有的主权国家都参展了，超过七千万的人次进入展区。
在这座被欧美文化影响一个多世纪的城市之外的美国Moscone West会展中心，6月8日凌晨一点，穿着黑T恤、蓝色牛仔裤的乔布斯在众多粉丝和嘉宾的欢呼声中，发布了他的经典之作——苹果*四代第**手机iPhone4，兑现了他对用户的承诺——要用iPhone“重新发明”手机，摘下了诺基亚N97机王的桂冠。智能手机和移动互联网的全新时*开代**始了。从此，手机到了一个新的领域：资讯、社交、电影、视频、支付等。这一年，这款手机被炒至到了天价，排队买iPhone4成为了一种社会现象。
在离美国上万公里之外的北京，65岁的联想集团创始人柳传志看到了这个新闻，当时联想集团已经研发出对标苹果公司iPhone系列的智能手机——乐Phone，但是并没有敏感意识到iPhone4的诞生对移动互联网变革时代的影响这么大。
十天前，在联想集团2009年业绩会上，他作为联想集团非执行董事长和他的弟子杨元庆以及首席财务官刚刚发布了自2008年以来最靓丽的年度财报：截至2010年3月31日的2009财年，联想全年相比2008财年扭亏为盈，实现净利润1.29亿美元，全年销售额增长11%至166亿美元。联想在2008年全年净亏损2.264亿美元。当天，联想CEO杨元庆表示，成功的关键得益于采取了“保卫+进攻”的战略，即在牢牢占据中国业务以及全球企业客户业务的同时，还大力进军新兴市场（将印度、俄罗斯、土耳其以及波兰定义为关键市场）以及全球交易业务。联想在新兴市场上以34.5%的增长速度取得了4.8%的市场份额，在全球交易业务销量上也同比增长了47%。
柳传志在财报发布会上表示，无论在拓展新兴市场上，还是在新推出的乐Phone手机方面，联想的战略思维是：先扩大市场份额，然后才着重提升盈利水平。他还表示，在完成收购联想移动后，联想推出智能手机“乐Phone”作为其进军移动互联网市场的首个旗舰产品；未来将全力进军移动互联网市场，并把握3G市场的增长机遇，目前也将把扩大市场份额定做首要目标，未来才提高盈利；杨元庆则表示，今年”乐Phone”的全年销售目标将超过iPhone。后来的事实证明，他们都对旗下的乐Phone手机业务发展盲目乐观了。
此时，柳传志开始了一天辛勤的工作日程，计划在国内外到处巡视、交流和推动集团目标的执行，尤其专注于个人电脑业务的发展。
在五年前的2005年5月1日，他迎来了人生的巅峰时刻：他创立的联想集团正式对外界宣布完成对全球IT巨头IBM公司个人电脑业务（已持续数年亏损）的收购，被当时的全球媒体称之为“蛇吞象”。没想到经过漫长的三四年消化和持续磨合、又赶上2008年的全球金融危机，联想集团陷入严重亏损。已经卸任联想集团董事长多年、只担任联想控股董事长、不管具体事务的柳传志不得不二次出山，于2009年2月改组联想领导层，重新担任董事长，他的得意门生杨元庆则由董事长改任CEO。柳传志在2009、2010年，教导杨元庆将联想集团带入连续几个季度的盈利轨道后，再次交棒给他。完成对IBM公司个人电脑业务并购七年的2012年，柳传志才在一次公开演讲中松口表示，“我认为并购算是成功了。“
深圳，与柳传志同岁、但比他小半岁、在十年前写下那篇流传至今的《华为的冬天》文章的任正非（籍贯浙江），此时已经带领华为公司跻身全球第二大通信设备商，将华为的产品和解决方案扩展到移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，应用于全球100多个国家、服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口，服务全球超过10亿用户。
这一年元旦的前一天，他亲自发表了新年致辞：《春风送暖入屠苏——2010年新年献词》。往年的公司新年致辞，任正非并非亲自为之，因此这一年意义格外不同。文中，任正非提到，华为公司2009年销售额将超过300亿美元，销售收入将达到215亿美元；2010年销售额则要达到360亿美元。同时他嘱咐员工“不要忘了给爸爸、妈妈洗次脚”，“不要忘了身边卖火柴的小女孩”；最后提醒“没有什么能阻挡我们前进，唯有我们内部的腐败。”文题源自北宋王安石的《元日》诗：“爆竹声中一岁除，春风送暖入屠苏。千门万户瞳瞳日，总把新桃换旧符。”原作者抒发了除旧布新，强国富民的抱负和乐观自信的情绪。
文中，他不忘向他的战友们宣导华为的核心价值观：我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。并长期保持艰苦奋斗的牺牲精神，永远坚持艰苦朴素的工作作风 ，在不同的岗位，不同的地点加速成长，接受公司的选择。我们的干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧，公平对待下属与周边合作，敢于批评公司及上级的不是。
这一年，任正非继续鼓励他六年前借鉴中外军事演习思想成立的“蓝军部”的负责人郑宝用，要求他继续履行好职责：专门研究如何打败华为，与华为的主流战略唱反调，专门给华为的各项业务战略、产品和解决方案挑毛病、寻找其中的漏洞、然后进行改正，通过这种自我批评的方式，让华为规避因战略决策失误而带来的巨大风险，在复杂多变的环境中不断进步。任正非对于公司设立的“蓝军部”极为重视，曾公开表示，要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已经到天花板了。
这一年，任正非带领的华为在全球市场上与美国思科公司已经激烈竞争多年。思科在七年前的2003年就以知识产权名义起诉华为。这一年，思科增加了游说美国政府官员和国会的经费，要求其调查华为公司还有中兴通讯公司。次年的2月，被游说多年的美国政府和国会启动了对华为多年的调查。
这一年，任正非继续到旗下华为海思公司巡视和交流，过问六年前启动的备胎计划的进展。2003年思科在美发起的对华为的诉讼尽管在2004年达成和解，却刺激了任正非担心日后可能被美国*锁封**，为包括芯片在内的很多公司产品零部件打造备胎，以作战略准备。
这一年，任正非带领的华为还在跟着通信运营商做定制手机，客户体验并不好。在开放的市场上，华为的手机没有名气、更不用说国外了。华为手机在2010年一直处于迷茫中、差一点就被判了死刑。iPone4手机的问世石破天惊。任正非不断思考，想给华为手机寻找一位长跑型、愿啃硬骨头、善打硬仗的统帅。半年之后他才确定这位统帅：余承东，现在的华为消费者业务CEO。
这一年，苹果自研的A4处理器在iPhone4上大获成功，刺激了任正非旗下的华为海思，开始筹划研发一款手机终端处理器，用在自家研发的手机机型中。因为在之前的一年（2009年），海思推出了第一款面向公开市场的手机终端处理器——K3。这款处理器华为自己的手机没有使用，而是打算卖给山寨机市场，和联发科等芯片厂商进行竞争。因为产品还不成熟，所以并没有获得成功。
这一年的8月28日，任正非在华为PSST体系干部大会上，以《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》内部讲话的形式，再次强调产业链的整体共赢，也为“后二十年”华为的对外生存法则进行了基本定调：
以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。华为跟别人合作，不能再做“黑寡妇”（是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，雌性会咬死并吃掉配偶，作为自己孵化幼蜘蛛的营养，因此民间为之取名为“黑寡妇”），要开放、合作、实现共赢，多把困难留给自己，多把利益让给别人。我们已经够强大了，内心要开放一些，谦虚一点，看问题再深刻一些。不能小肚鸡肠，否则就是楚霸王了。我们一定要寻找更好的合作模式，实现共赢。前二十年我们把很多朋友变成了敌人，后二十年我们要把敌人变成朋友。
任正非为华为定下的这一对外生存法则，直接推动了后来十年华为业务的持续快速扩张。
这一年，与任正非同城而且年轻21岁的王传福（安徽无为县人）的日子并不好过。两年前全球金融危机时，他因旗下的比亚迪公司获得“股神”沃伦·巴菲特公司投资10%股份而名声大噪、被巴菲特誉为“爱迪生和比尔盖茨结合体”，前一年刚被2009胡润中国百富榜评为中国内地首富。他万万没有想到，这种危机事件不断的坏日子竟然持续了三年之久。
从年初开始，比亚迪汽车销量增长率在连续五年翻番增长（年均增长率超过100%）后开始出现大幅下滑，同时，在最近两年快速扩张却质量不高的经销商网络出现失控局面，很多经销商面临库存积压、资金周转不开、利润低甚至亏损，纷纷宣布退出比亚迪的经销商网络，退网比例多达308家、退网比例高达22.6%。伴随着这一销量增速恶化的趋势，比亚迪高管团队对于未来汽车销售持续高增长态势的信心开始出现动摇。
这一年的8月3日，王传福将公司当年汽车销售目标下调25%，从80万辆下调至60万辆。即便如此，比亚迪最终依然没有完成销售目标，实际销量为52万辆，同比增长仅为15.5%，不足行业平均增长率的一半。2010年，比亚迪净利润同比下跌33.48%。
为了缓解销售量增速下降的压力，王传福率先在深圳推进比亚迪“公交电动化”模式，与深圳巴士集团合作推出电动公交车，并计划将这一模式向更多城市推广。而且在2010年5月推出了比亚迪的e6纯电动出租车。
王传福非常清楚，汽车销增速量下滑会导致股价下跌、今后在资本市场融资的难度加大。此时，他不得不紧紧抓住一个挽救困境的机会，秘密筹划一件大事——”股神“巴菲特访华。王希望借此提升股价，降低资本市场的融资难度。但不幸的是，如同那些在短暂成功后便幻想*跃进大**式发展的中国企业家类似，盲目乐观钝化了王传福的商业敏锐度。
王拟定的巴菲特访华日期为2010年3月，因其身体不佳只能一拖再拖至2010年9月。
整个比亚迪公司将其巴菲特访华视为成立以来最重大的公关事件之一，因此公司高层都非常重视、据说为此准备了两个多月，涉及到出行和吃喝拉撒，无所不包。巴菲特这次访华，还有一个老搭档随行，就是那位于2020年在中国出版了被国内商业界视为珍宝的《穷查理宝典：查理·芒格的智慧箴言录》一书的查理·芒格（Charles Thomas Munger）。事实上，正是两年前的2008年初，查理·芒格向巴菲特极力推荐比亚迪公司和王传福，说他是”爱迪生和杰克·韦尔奇（原世界五百强企业通用电气集团CEO、世界知名的职业经理人）的结合体“，建议他们的伯克希尔公司买入比亚迪股票。
这次巴菲特访华之行直接花费超过一百万元人民币，但王传福觉得值，每年去美国与巴菲特吃一次慈善午餐的钱也不止这个数啊。
据传说这里面有一个个细节，可见王传福的重视。
巴菲特并不乐于品尝中式美食，他声明只吃西餐，其秘书就其偏好的面包、饮料等列出详细清单交由比亚迪采购。比亚迪工作人员的采购足迹甚至远自美国——王则叮嘱“不惜一切代价备齐”。以樱桃可乐为例，其采购至香港，其后又被安置于在长沙和北京。巴菲特所食面包均为当天制作，深圳和北京分别采购于洲际酒店、中国大饭店，并由专人看管。“主随客便”的王传福与巴菲特等人共食西餐。一个奇怪的局面出现了：数十桌宾客均吃中餐，唯独巴菲特一桌宾客吃西餐，一些水土不服的高管们只能事后以果仁充饥。
王传福全程陪同巴菲特、查理·芒格飞赴各地。比亚迪负责海外汽车业务的高管李竺杭则充当翻译，两名经理则与巴菲特私人秘书沟通下一站的注意事项：活动舞台搭建没有台阶，只有缓缓的坡度以便于巴菲特上下，舞台上则放置了沙发，便于巴菲特随时休息；为了避免其无聊，比亚迪在巴菲特沙发对面安装了投影仪。巴菲特以特有的方式考察了比亚迪，在比亚迪动力电池工厂，王传福一反常态的要求与比亚迪员工踢足球以此感受比亚迪的员工风貌。之后宾主两欢，巴菲特还即兴演奏了夏威夷小吉他琴Ukulele。巴菲特在事后发来感谢信称此行“充实”。
但股神巴菲特当时访华并未能拯救比亚迪的业绩，就在巴菲特访华一年后，有关比亚迪的坏消息就接连不断—经销商退网、销售高管离职、裁员风波、中报利润骤降等。比亚迪在以18元的低发行价回归A股后，股价开始一泻千里，至10月中旬已跌破18元发行价。
不过，股神就是股神，巴菲特从2008年开始，重仓持有比亚迪股票超过10年，比亚迪一度成为巴菲特持仓前15的公司。据媒体报道，持仓的头十年，比亚迪为巴菲特带来超745%的回报。
但是，王传福在2010年作为当局者，并没有找到比亚迪公司出现问题的根本原因，这也直接导致了比亚迪连续三年的颓势。一直到两年后，他才在一次接受媒体的采访中公开承认当时犯了三个主要错误：一是渠道扩张过快，过度看重网点数量而忽略了经销商质量；二是产品品质有待提高；三是品牌宣传不够，没有着重打造品牌内涵。
在离深圳不远的广州，被媒体称为”比王传福晚半天成为中国内地首富“的河南周口人许家印，2010年2月，在自己的办公室接待了压力重重的时任广州市体育局局长的刘江南。
之所以说许家印比王传福晚半天，是因为2009年11月5日福布斯中国富豪榜在上海发布，比亚迪董事长王传福以396亿元人民币身价夺魁，但就在同一天恒大地产在香港联交所正式挂牌上市，51岁的公司董事局主席许家印身价因持有68%股份飙升至422亿元，成为“榜外首富”。富豪榜出炉首日，首富即被取代，不得不使人惊叹资本市场造富速度之快。
刘江南来拜访许家印是为广州足球俱乐部寻找下家来的。事情缘起于2009年底中国足坛反黑风暴中，被“广州医药”冠名的广州足球队被曝出在2006赛季两次参与打假球，2010年２月，中国足协正式宣布广州队因2006年的假球案由中超降级为中甲。广州足球队再一次尴尬地回到了广州足协的手中。
许家印在2009年刚刚成立中国第一个女排俱乐部——恒大女排，邀请郎平出山，引进冯坤、杨昊、周苏红等一批国手。他当然知道做足球俱乐部是一个十分烧钱的事情。但是，他凭借自己独到的长远战略眼光，答应了刘江南收购广州足球俱乐部。他对刘江南说了一句话：“要么不做，要做就做大做强。”没过多久，３月１日下午，恒大集团和广州体育局召开了新闻发布会，宣布收购广州足球俱乐部１００％股权，注册资本由2000万元增至当时让人咋舌的１亿元，使其一举成为中国最富的足球俱乐部。许家印当天在接受媒体采访时，提到：“恒大入主广州足球，要依靠俱乐部的自主经营，恒大集团会全力支持，恒大足球俱乐部目前主要目标是打好中甲，争取早日重返中超，这是其一。其二，下一步要长远考虑，建立好青年队和少年队，就是恒大集团的二队和三队的建设。”
之后，许家印展示了他的雷厉风行的工作作风，迅速给广州恒大足球俱乐部还清债务，脱离与地方的种种关系，让俱乐部完全由恒大集团独立运作，这个过程仅用了一周。正所谓时势造英雄，如果广州队没有降级，政府也就不会那么迫切寻找一个投资者；如果事情不是发生在已经有了服务型政府意识的广州，许家印的广州队可能不会是他“一个人说了算”。这其实造就了恒大足球俱乐部从出生开始，就是一种独特的存在，一个没有干扰、执行力和效率惊人的存在。
许家印显然对这支球队有更长远的规划和期许，也自有其独特的行事风格。别人花了两年时间才理顺的俱乐部内部管理问题，许家印只用了25天。在这25天里，恒大完成了俱乐部变更手续；俱乐部负责人亲赴上海抢签了郜林；把赋闲在家的李章洙从韩国请来中国，说服他签下合约，代替了原主教练彭伟国。广州市足协自然反对，搬出了其与恒大的“君子协定”。但广州市体育局默认的暧昧态度给了恒大足够的空间。
这次换帅风波，以许家印在3月29日广州体育局举行的“广州足球新闻通气会”上就“抛开体育局、擅自召开‘聘请教练’发布会”一事公开道歉而体面收场。这也是许家印为数甚少的公开道歉。
在中甲即将开打之际，许家印以雷霆之势，完成入主、买人、换帅，每一步干脆利落，每一方都有台阶可下。所有人都意识到了，这是一支与以往都不一样的广州队。
正如许家印所一直坚称的，他不需要模仿谁，中国足球本就没有成功经验可言。确实，当时的中国职业足球，经验谈不上，教训倒真是一大堆。
2010年4月3日，恒大花费了1000万，招来了80家媒体、120名记者、13家电视台同时报道与转播，而这只是广州恒大一场中甲揭幕战而已。这场揭幕战也拉开了“恒大王朝”的序幕。当年恒大足球队即获得中甲联赛冠军。次年获得中超联赛冠军，是中国足球联赛史上首队在升上顶级联赛第一年就勇夺冠军的球队。更于2013年夺得亚冠联赛冠军，为中国足球的发展带来贡献。
2010年之后的十年，许家印旗下的恒大足球俱乐部挥舞手中的钞票囤积了郑智、郜林、冯潇霆、黄博文、张琳芃等国足未来10年核心国脚，天价买来的孔卡也让中国球迷有了新认知。
虽然俱乐部因烧钱不断而收支并不平衡，但恒大此后却拿到了中超七连冠，两个亚冠冠军等创纪录的荣誉，该模式后来被各足球俱乐部竞相模仿。
表面上看恒大是亏了，但许家印之后却通过进军足球圈火了一把，恒大从地产业务，快速扩张至冰泉、粮油、保险等行业，可以说足球为许家印带来了许多隐形资产。对许多企业来讲，想要获得进军这些领域的资质，需要投资多少呢？许家印却用一个足球就搞定了。
2010年，对于许家印而言，正赶上中国房地产宏观调控政策出台最多、最严厉的一年。但恒大地产业务仍然延续了2004年制定的全国拓展发展战略：进入二、三线城市，产品定位中中端至中高端产品占70%，高端产品占10%，旅游度假产品占20%；在管理模式上，即标准化的中央集权管理模式，建立超强的抗风险能力、超强的成本控制能力、超高的品质打造能力。
这一年的3月份，恒大正式进入三线城市（以往几年都是以二线城市为主）。这是恒大集团发展阶段中一个重要的战略转折点。之后若干年，许家印在三四五线城市赚得盆满钵满。
这一年11月8日在香港太古广场举行的恒大销售业绩发布会上，许家印说，“恒大进入的90%的三线城市，中国前20强甚至是100强的房地产企业几乎都未进入，恒大超前的进入了三线城市，而且土地成本也是很低的。当年四、五月份国家宏观调控出台之后，绝大多数地产公司的销量环比都降低40%—70%，恒大销售额反而在上升，原因是什么？恒大有非常好的产品品质和非常强的成本控制能力，所以才会保持公司良好的销售业绩。”“我们进入三线城市后选地的原则跟二线城市的标准是不同的。二线城市的位置是离市中心10—15公里，现在进入三线城市要求离市中心6公里，原则上控制在3—4公里。项目的规模做了适当的调整，二线城市的要求是100万平方米左右一个项目，三线城市的规模控制在50—80万平方米，适当的缩小了面积，因为根据用户的数量有所调整。虽然是三线城市，但是位置优越，因此价格并不低，土地成本还是相对比较低的，因为是价格洼地和土地成本的洼地。”
这一年，2010年年末，许家印在恒大集团中层以上干部大会上说：房地产的“黄金时代”已经过去，但还有“白银十年”，足见其独到的战略眼光。
在远离广州的北京，比许家印更早做足球俱乐部、在十年前的2000年就退出中国足坛的王健林，开始了一天的工作安排。联想集团创始人柳传志与王健林是多年的朋友，他评价道“他身上军人的特质很强，做事干脆。”
在离开部队24年后、56岁的他确实一直保留着军人的作息习惯，早晨5点半起床，早晨5:45分至6点半健身，然后他就穿着西服、戴着工牌，早晨7点半之前进入位于北京大望路的万达广场写字楼的办公室。他是两年多前举家从大连迁至北京的、也将集团总部迁至北京。进入办公室后，他进入专门的食堂，与已经到达的高管们一边吃早餐、一边开会，了解和讨*公论**司的各项业务和进展情况。同时，他每天都要拿出时间阅读*党**政报刊，研究政策方向。“他对很多宏观政策的把握非常到位。”一位采访过王健林的中央媒体记者评价道。这种把握还包括了对*党**建工作的重视。万达集团内部也有*党**委。
每个周六，王健林都会到万达设计院，几乎看一整天的图纸，提出很多意见。商业地产的规划设计非常重要，如果规划出问题，那么项目就是死的，所以王健林要亲自看图。从这个意义上说万达是一张图纸上的帝国，也不为过。没有正确的图纸，万达早就失败了。万达规划设计院，是万达的大脑，或者说是王健林大脑的延伸。这是万达最牛的部门，万达的新产品、甚至是新产业，都是这个部门在具体推动。这个部门人才济济，几乎都能说流利的英语，博士很多，都是精英中的精英，他们的业务除了建筑规划，还有很多新产业的规划、研究、找资源。比如万达做的汉秀，导演是大名鼎鼎的导演弗兰克.德贡。和德贡的合作谈判，居然就是规划院的人做的。王健林花时间最多的就是万达规划设计院。因此，王健林说，万达的每一张图纸他几乎都看过。
这一年，王健林花了不少时间在万达集团准备建的万达学院设计图纸上。万达学院位于离北京比较近的河北省廊坊市开发区，占地300亩，学员宿舍标准达到三星级以上，每年培训*党**员和员工可达80万人次，万达集团为此投资7亿元用于建设。他专门到校址考察过几次。这是王健林为万达集团长期发展而建立的内部商学院，计划同时容纳3000学员学习，专门用于培训内部管理人才，强化万达价值观和文化的传播，强化外招人才和内部晋升者的管理技能培训，培训内容还包括政府政策解读等方面。这种当时投资7亿元的大手笔至今在国内少见。这家学院最终于次年的12月份正式开学。每一年，王健林都会雷打不动地去给学员讲两次课。
这一年，他接待了不少从事纯住宅地产业务的大企业老板们。2010年，正赶上中国房地产宏观调控政策出台最多、最严厉的一年。大部分做纯住宅地产企业的老板的日子相比前几年而言要差很多，都想转型做商业地产（又称零售不动产）加住宅地产的混合地产模式。于是他们主动去拜访王健林。王健林看见这些同行，不由地想起十年前转型做商业地产遇到的阻力、坚定和艰难。
十年前的2000年，在当时住宅地产最红火的年代，王健林却带领下属从单纯的住宅地产向商业地产加住宅地产的混合地产转型，专门做“万达广场”。
王健林当时为什么要做商业地产呢？
据他在接受凤凰卫视《鲁豫有约》主持人陈鲁豫采访时说：“2000年时，我们企业有两位创始老员工得了癌症，每打一次进口针就需要2000多元。由于当时社会保障体系不完善，我为他们支付了几百万的医疗费用。我发现了一个巨大的坑。开发住宅卖掉后就什么也没有了，公司没有稳定的现金流。公司发展以后员工越来越多，万一再有人生病怎么办?于是我在广州学了商业地产模式。第一，我看好商业地产的长期稳定的现金流，而且每年可以提租金；第二，我看好物业增值的这个部分，看好中国的经济的发展和资产增值（在年报中，可以发现他的利润中接近一半左右是来自于物业增值）”。他说：“当时，转型做商业地产时，所有的万达高管都反对，投赞同票的只剩我一人。那时，没有人知道商业地产长什么样。未来的不确定性，让人不敢面对，我没有退缩。”
王健林在之后接受电视采访和在2012年清华大学经济管理学院企业家论坛的公开演讲时多次提到当时艰难转型：
他2000年筹划第一个商业地产项目——长春广场时就是一个“傍大款、带大流量”的战略思路，将商业地产租给国内外大品牌商业企业，收持续稳定的房租（小品牌企业的房租收起来不稳定）。为了扩大知名度和提升品牌形象，同时为了学习世界先进企业的管理经验，他邀请当时的世界连锁零售业巨头老大——沃尔玛和东南亚百货巨头——百盛集团入驻。当时万达在商业地产行业还没有知名度，沃尔玛进入中国时间也才四五年。他刚开始给沃尔玛发传真，没人回复。后来他通过几层人脉关系去约见沃尔玛亚洲区李姓副总裁（香港人），为此约了好几个月。最后还是因为这位副总裁正好到大连出差，他才争取到与之见面的机会。这位副总裁当时只给了王半个小时的见面时间，听王讲完，只给了一个笑容。按王健林的话说，这个笑容带有轻蔑意味。他根本就不答应跟王健林合作，认为万达不行。被轻视的王健林破釜沉舟、一气之下给沃尔玛亚洲区总裁钟浩威（美国人）写了一封亲笔信“你沃尔玛难道永远只做郊区店（沃尔玛在美国开的店绝大部分在城市郊区）吗？为什么你们不能在城市的中心开一个店做一个试验呢？”这封信打动了钟浩威。钟后来与王健林见面，敲定了沃尔玛与万达先合作一个店、之后再长期战略合作。随后，沃尔玛进驻了当时万达在各城市开的万达广场。
那个时候，王健林除了见沃尔玛副总裁需要提前预约外，他当时约见另一位当时如日中天的商业大亨黄光裕，也需要提前预约很长时间，目的就是将黄光裕旗下的家电连锁企业国美电器引进到万达广场。见面后，由于国美电器正在全国快速扩展连锁门店，与万达有互补性，黄光裕和王健林签订了一份战略合作协议。
万达的商业地产模式和别的商业地产有什么不一样的地方？宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授Raffi Amit指出“王健林发现了与政府合作、顺应政府意愿做事的方法，”“他的商业模式承认政府是重要的外部利益相关方。”它有几个特征：地方政府招商引资，万达广场住宅配套。因为地方政府想搞招商引资，拉升地方GDP，所以会请万达这种大的企业去入驻，去开发一个城市综合体，也就是万达广场（因此万达在每个城市建万达广场时都打广告宣传”万达广场就是城市中心“）。
但是王健林觉得开发万达广场会沉淀半年的资金，这样不划算，于是他与地方政府沟通，在万达广场周边多要一块地，做配套的住宅开发。因为是政府招商引资的项目，所以政府给的地优惠比较大，所以他在全国拿地的成本是比较低的。
大部分的地，都是在二三线城市，那个时候拿地成本在一千到一千二左右，是很低的。一个万达广场的投资额在十到二十个亿左右。然后他通过配套的住宅，回笼现金，差不多可以回笼75%左右的现金，所以他实际沉淀资金只有他总投资额的四分之一左右。表面看整个城市综合体（室内购物中心和周边开放街区的商铺）的租金回报率是4.88%左右，但是城市综合体里面最值钱的是单体的室内购物中心，这个租金回报率其实可以达到10%左右，而且租金每年能够增3%到5%，这是可以对抗通货膨胀的。
商业地产其实并不是每一个房地产企业都可以做，它有门槛，投资门槛比较高，风险比较高，管理难度比较大，如果定位和招商做得不好，就会很LOW，甚至亏钱。
万达广场主要分布在哪些地方呢？他11%的广场分布在一线城市，43%的在二线城市，46%的在三线城市。但是如果看回报率，三四线城市最高，二线城市其次，一线城市最差。主要是因为一线城市拿地成本和建设成本太高了。
经过十年在商业地产领域的摸索、纠错和精益耕耘，此时的万达，已经在国内商业地产领域发展为第一梯队，成为各二三线城市地方政府争相邀约的座上宾。此时的2010年，几乎所有的住宅地产企业的老板都想转型做商业地产加住宅地产的混合地产模式时，发现王健林已经做了10年，占据了行业的战略先机和当时各一二线、二三线城市几乎最好的位置或已经打造出一个个被万达广场虹吸的城市核心商圈。不得不说王健林的战略眼光之独到、之长远。
王健林是一个特别注重用制度管理和强调下属执行力的企业老板。他安排下属将万达各项制度汇编成书、文字最多时达到近200万字，同时注重企业内部信息系统建设。王健林将这一套创新的管理模式称为“模块化管理”，被媒体和企业管理界评为“万达模式”。他曾这样解释这套管理系统及自己的初衷：
在专业软件的支撑下，将一个项目分解成300多个步骤，以及3个级别的关注节点。总裁、副总裁关注一级的80多个节点，下一层级负责人关注二级的100多个节点，直至地方分公司和基层，这样能保证各个层级的人各司其职。“建造、招商、软件、设计，每个人哪一月、哪一周、哪一天要干什么事，都会非常细致地编进去。”王健林在办公室里面就可以及时看到所有项目运转的情况。
王健林在强化下属执行力方面，赏罚也是分明的。某个员工的工作如果一周没完成，系统会“亮黄灯”以示警告，连续第二周也没完成，就会“亮红灯”。一旦亮红灯，根据一、二、三级不同级别的不同节点，会有不同的惩罚。两次不达标，就要再亮一次灯，可能年终奖就没有了，三次不达标，岗位的人就被撤换掉了或直接被开除。
这样确保了绝大部分万达广场都能按照一年前就确定好的计划开业日期举行开业典礼、开门迎客。这就是享誉业界的“万达广场18个月模式”，即在18个月之内完成拿地、设计、开工建设、招商、完工、开业。
正是这一万达模式，让万达集团成为国内商业地产行业的“黄埔军校”。万达出来的高管以能打仗、能打胜仗著称。当然，据万达集团内部统计，在万达入职三年以上的高管，离职率不到5%。这与王健林既注重提升高管薪酬，又注重企业文化建设有关。
王健林是一个特别注重企业文化建设的老板。他在十年前启动长春万达广场项目时，就与国内外很多商业品牌企业负责人和高管打交道，开始学习对方企业的管理制度和文化。后来，王健林内部讲话时多次提到：“我们的目标是将万达打造成类似沃尔玛、IBM或者谷歌一样全球知名的来自中国的品牌。”。
对于万达的文化氛围，王健林有自己的理解：“人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。” 这一文化标语直接显示在万达集团官网的“集团简介”页面最醒目的位置。万达的核心理念是“国际万达，百年企业”；企业使命是“共创财富，公益社会”。万达的企业文化主要特点是：敢于创新、坚守诚信、带头环保、关爱员工、注重慈善、做到最好、执行力强、弘扬传统。这些企业文化理念无不借鉴了世界500强企业的管理文化。
这一年的11月，王健林以个人名义向中华慈善总会捐款10亿元，用于南京（金陵）大报恩寺重建工程项目。据悉，这是迄今为止中华慈善史上最大数额的单笔个人捐赠。大报恩寺是南京最负盛名的佛教寺庙之一，也是南京人引以为傲的历史文化遗迹，毁于太平天国时期。从2001年开始，南京推出了重建大报恩寺的招商项目，但由于种种原因一直未能实现。2010年6月，在大报恩寺遗址中发现的阿育王塔“金棺银椁”被打开，世界上现存唯一的佛顶骨舍利重现人间，在全国轰动一时。南京上上下下重建大报恩寺的情结达到顶峰。在这个时候，王健林捐资10亿，把困扰南京近10年的重建大报恩寺难题解决了。此举为万达在南京市政府和市民心中赢得了相当强烈的好感。当时有南京官员说王健林是“10亿解千愁”。
此前，南京已有两座万达广场，分别位于南京商业中心新街口和重点开发的河西建邺区。捐款后，王健林表示，要在江宁区和*合六**区各建一个万达城市综合体，实现万达在南京的大举扩张。三年后的年底，南京的江宁万达广场开业，当地官方媒体盛赞其“将促进区域商务的巨大升级与城市经济的快速繁荣”。某媒体人士说“政商关系是一个复杂的迷宫，企业家在其中有的迷路，有的做局。外人很难评判王健林的政商哲学，只能说从效果上看，直到目前万达都在受益于此。”两年后的9月8日，王健林在美国哈佛大学的演讲台上承认，在中国处理政商关系有时候比在哈佛大学读博士还要难，而他的秘诀是“亲近政府、远离政治”。
这一年2010年，王健林获不少殊荣：获得*共中**中央、国务院、中央军委颁发的玉树地震“全国抗震救灾模范”称号，在12月份的“第九届中国企业领袖年会”上获得2010年度最具影响力的25位企业领袖终身成就奖。他旗下的万达集团获得国务院扶贫办、中国扶贫基金会等机构颁发的“中国消除贫困奖”。
这一年，他还花了不少时间在自己的儿子王思聪身上。王思聪前一年（2009年）从英国留学归来后就担任了万达集团的董事，但他不想接班，并不负责任何事务。在王思聪口中，自己是“父母创业的牺牲品”。王思聪出生后，王健林夫妇忙于生意，很早便把儿子送到国外。他先是在新加坡读小学，接着在英国完成中学和大学教育。他不像一个土生土长的中国人，对国内的人文环境、商业氛围了解并不多。2009年，王健林让儿子成立了一家PE基金：普思资本，任由他投资练手。2010年，他又送给儿子1000万股万达院线的股票。后来老王说：“我允许他失败两次。先给他5个亿，如果失败我再给他5个亿，如果还失败，就老老实实回万达上班！”
对于这个儿子，王健林曾用“怕了他”来形容，“在外不管你是多大的老总，回家他该不理你还是不理你”。王思聪则回应：“我的父亲对我确实特别宽容，除去‘老来得子’，这中间难免有些内疚之情。”
现在，王健林一家三口每年大概能吃上三次团圆饭。每个月，王思聪能见到父亲一次，其他时候都各忙各的，有数不清的出差和公务。
这一年，对于在十年前王健林见面都需要提前一段时间预约的潮汕人黄光裕而言，正迎来人生的至暗时刻。
1969年5月出生、此时41岁的黄光裕比王健林要小上15岁，但他已被限制人生自由一年多。
17岁就开始创业做生意的黄光裕，将他的老乡、曾经的华人首富李嘉诚视为自己的偶像，一心想将企业规模做大。
1987年元旦将前一年盘下的一家位于北京珠市口东大街、名叫“国美”的100平米两层小楼门面改名为“国美电器”，正式开始连锁家电零售行业的创业。经过12年的发展，国美电器就成为享誉全国的家电连锁零售品牌。在这期间，黄光裕将商业触角延伸到房地产、金融证券等行业。
在这之前的2004年、2005年、2008年，他三度问鼎胡润百富榜之大陆首富，在2006年福布斯中国富豪榜亦排名第一。
35岁就以百亿身家首次成为中国大陆首富、豪气万丈的黄光裕，可能认为自己无所不能。2006年10月《财经》杂志报道，黄光裕的“鹏润系”和黄俊钦的“新恒基系在创业阶段，涉嫌以违法或严重违规方式，获得北京中国银行的信贷支持。 文中指出：黄俊钦、黄光裕兄弟早年创业期间向北京中行的违规*款贷**和其后以租房形式向银行套取的逾亿元租金，以及之后的虚假房贷和车贷，总计达到13亿元。不过，2007年1月16日，已在港股上市的国美电器在香港联交所发布公告表示，公安部针对黄光裕及其间接持有的鹏润房地产公司的协助调查已经正式撤消。
2008年国美电器旗下859家门店销售额突破458亿元、迎来巅峰时刻，当时马云的阿里巴巴的2008年度总营业收入刚过30亿，刘强东还在为京东销售额突破10亿（2008年实际13.2亿元 ; 2007年3.6亿元）激动落泪，黄光裕却豪情万丈地喊出“做世界零售业第一”的野心。
但是，事情远远没有结束。
2008年11月27日，北京市公安局新闻*证办**实：黄光裕因涉嫌经济犯罪（操纵股价）被带走接受警方调查。第二天晚上，北京市公安局新闻*证办**实，北京新恒基董事长黄俊钦、北京中关村董事长许钟民，涉案被查。中国证监会通报：发现黄光裕的北京鹏润投资有重大违法违规嫌疑。
2010年5月18日，北京市第二中级人民法院一审判决：黄光裕犯非法经营罪判处有期徒刑八年，并处没收个人部分财产人民币2亿元；犯内幕交易罪判处有期徒刑九年，并处罚金人民币6亿元；犯单位行贿罪判处有期徒刑二年。数罪并罚，决定执行有期徒刑十四年，并处罚金人民币6亿元，没收个人财产人民币2亿。黄光裕和妻子杜鹃、许跃民一同提出上诉。
2010年8月30日，黄光裕案二审开庭，北京市高级人民法院二审裁定：黄光裕判决维持不变；许钟民的判决维持不变；杜鹃被改判缓刑，即被判处有期徒刑三年缓期三年执行，当庭释放。
曾经风光无限的大陆首富正式进入牢狱。从此错过了对中国电商行业突飞猛进时代的亲身体验。按照一位跟随黄光裕十多年的下属的说法，黄光裕的悲剧在于他没有把握好自己的角色，他应该知道自己是谁，适合做什么，不应该做什么。
他的妻子杜鹃被释放后，临危受命接管了国美电器，面临着一个又一个难题，即使是经验丰富的商业专家，也不知道如何处理这些问题，更不用说没有经验的杜鹃了。然而，在杜鹃的带领下，风雨飘摇的国美后来终于回到了正轨。