BOSS说
“做企业，概括起来是很简单的两句话，一是要做有竞争力的企业，要学会通过各种技术和手段修炼“内功”；二是诚信，对客户诚信，对员工诚信，对供应商也要诚信。”
在《2018年中国富豪榜》中，申洲集团掌门人——马建荣，以500亿身价荣登服装行业首富。海澜之家的周建平退居第二，森马公司的邱光和为第三。
申洲国际是优衣库、阿迪达斯、耐克、PUMA等众多世界名牌服饰的顶级供应商，被称为“服饰界的富士康”、“本土纺织集团金茅台”。目前，市值已经超千亿，跻身世界级龙头企业。
在产能全球化布局的今天，申洲国际如今就像是电子产业中的富士康，凭借产品开发、精益化管理，护城河极深，已形成了全球性的竞争优势。
13岁，辍学做纺织学徒
1965年，马建荣出生于宁波的一个农村。马建荣的父亲“马宝兴”，早些年是上海针织行业专家，曾留学日本，很受人尊敬。却因为农村户口问题，当不了工人。
作为知识分子，马宝兴也为膝下一双儿女的户口问题而苦恼。恰巧，宁波北仑区政府找上门来，希望马宝兴帮忙组建宁波工厂。马宝兴答应了，唯一的要求就是希望政府帮儿女解决户口问题。
当时，年仅13岁的马建荣也因此辍学跟着父亲到宁波投身纺织业。
最初，马建荣是个啥都不会的学徒，但父亲长期对他言传身教，耳濡目染下，他开始颇显独当一面的架势。
很多年前中国纺织企业，走的是低端路线，产品品质低，利润也不高。马建荣听从了父亲的建议，从长远考虑，把申洲目标市场定位在中高端和海外市场。
有一次，马家父子去日本考察，发现当地的婴儿衣服竟比成人汗衫还贵上0.3美元。原因是因为婴儿制衣面料，甲醛存留、染色方面都有着极高的标准和流程，能接单的制衣厂非常少，所以就抬高了价格。
马建荣回去后简单算了一笔账，婴儿衣物用量很小，价格又高，要是能占领庞大的日本市场，肯定会有很大的利润空间。申洲紧急培训工人技术知识，第一批次衣服很快送达日本。
但没想到的是，当马建荣雄赳赳气昂昂到日本客户办公室的时候，对方开始阴阳怪气地说：为何我们收到这批次衣服一冲水就会褪色？
马建荣自信心瞬间崩塌，一边致歉，一边羞愧想找洞钻！他连夜回国把这批货悉数烧毁，一件不留！这次事件之后，申洲规定，质量不过关的衣服绝不发货！
马建荣对这件事的处理方式和态度，得到了日本人的尊敬与认可，对方不仅没有解约，还加大订单量。
在接下来的一段时间，申洲国际稳扎日本市场，与优衣库、伊都锦、伊藤洋华堂及日本赛施丽公司等日本知名服装品牌和零售商建立业务关系。
直到现在，申洲国际出口金额位列中国针织服装出口企业排名第一位，也在中国出口至日本市场的针织服装制造商中列第一位。
1997年，承前启后
1997年，申洲启动MBO，公司最初的三方股东决定逐步把股份转卖给马宝兴一家，这一年，32岁的马建荣正式从父亲手中接过帅印，成为“二代接班人”。彼时的申洲国际还只是一家纺织小厂。
当年，申洲接到了建厂以来最大的订单，优衣库要求在20天内完成35万件服装的制作。马建荣带领员工开足马力完成订单，不仅赢得了更好的信誉和合作机会，并一直发展为优衣库全球最大的供应商。
此后，马建荣开始了ODM的尝试。在纺织业，一直有着关于OEM和ODM的争论。
OEM，就是来料加工，专注生产制造，设计和销售是客户需要操心的事情。这种模式，定价权在客户手里，客户掌握核心技术，代工企业无议价能力，利润低。
而ODM，则是从设计到生产都由代工企业完成，它让代工厂有了一定的研发实力。
因为这个决策，申洲的产业链不断延伸。一体化的产业布局，让申洲具有一定的定价权，利润率比单一的代工更高。
1997年，申州赚了3000万。
出乎所有人的意料，马建荣把这3000万全部用来做了一个污水处理厂，这在当时所有人的眼里就是一个笑话。马建荣始终坚持自己的做法是正确的：
做企业，不能给社会添麻烦，不能给老百姓造成伤害。
2000年申洲产能达到14.3亿，是1997年的5.5倍；净利润达2.1亿元，是1997年的19倍。这为日后的发展打下了很好的基础。
磨刀不误砍柴工
2005年11月，申州国际公司在港交所主板上市。只用了一个晚上，马建荣就把当时上市拿到的9亿多港币全部花了出去：从意大利和德国引进当时最先进的机器，把厂区里老旧的、落后的染色机和织布机统统淘汰。
这一举措，不仅能够每天节省布料超过15吨，每年节约成本超过1亿元；此外，马建荣还率先引入标准化和模块化生产，从4千件到200万件，申洲都能在15天内完成交付。
马建荣常说，“对于服装企业来说，时间就是生命，交货期就是灵魂。只有想不到，没有办不到。”
“我们的接单和交付全部通过网络进行，根本没有别的渠道。15天交付产品，这是一条非常高效的产业链，从纺纱、织布到制衣和印染，所有环节都是完全标准化生产，不允许有半点差池。”
2001年，中国申奥成功，国内运动消费需求大幅提升，申洲国际又先后拿下耐克、阿迪达斯、彪马、迪卡侬、美津浓等国际运动品牌客户。
做代工企业，想做大就必须抢占最大的客户订单，这样才能保持稳定的增长。在服装代工行业，也是如此。申洲国际的模块化应用为品牌产品的迅速更新提供了有力支撑。
申洲采取“面料工厂+成衣工厂”的垂直一体化整合模式，能够一站式完成面料研发、设计、打样及生产所有环节。而且申洲产业链还遍布了织布、染整、印绣花、裁剪、缝制、包装和物流等中下游环节。
同时，对于合作的大品牌比如耐克、阿迪、优衣库等，申洲还分别建立了专用工厂。申洲国际的大客户多为同业竞争对手，专用工厂能够有效保护客户生产产品信息，保障公司能够同时维系与多个大客户的紧密关系。并且，根据不同客户对工厂的不同要求，公司设立专用工厂也能易于同时满足多种客户的标准。
在上世纪90年代，申洲国际就与大客户优衣库形成了紧密的合作关系，并在之后建立了优衣库专用工厂。2006年，公司建设了Nike专用工厂和研发设计中心并投产；2007年，公司Adidas专用工厂完工并投产。另外，公司还拥有面积超过6,000平方米并达到中国先进水平的面料实验室，NIKE、ADIDAS、优衣库及PUMA均已通过公司实验室对其面料与成衣的检测许可。
为保障不使客户资料外流，申洲国际会与特定客户签立保密协议，同时，亦可保护特定客户拥有的专利权。申洲国际对于客户的数据有严格管控，所有数据都要归档并且保存2年，和不可以带出厂区。另外，只有较高级别的职员才可接触到相关的客户数据，以保障客户的个人数据不会外泄。
这些无可替代的优势，都使得申洲成为国际品牌在中国首选的代工厂家。申洲国际也在于品牌合作过程中有了更多知识产权和话语权，成为了中国最大的针织服装出口企业。
Nike、Adidas、优衣库、PUMA、安踏、Balabala等品牌商给公司颁发众多供应商奖项，例如Nike颁发的“整体厂房表现奖”，Adidas颁发的“速度奖”“质量奖”“精益生产奖”，PUMA颁发的“安全奖”，安踏颁发的“白金供应商奖”等等。
海外复制+智能制造
马建荣说，2008年金融危机后，服装业呈现出了明显的两极分化。20%的企业生存得很好，是因为一直保持专注，而且没有停下产业升级的步伐，而那些出现问题的企业，绝大多数都是因为搞了其他诸如房地产、股市和期市等貌似来钱快的投资，最终导致资金链断裂。
行业长期面临诸多发展瓶颈，如招工困难、环保压力、原材料涨价、人民币升值以及低成本国家的竞争等。申洲国际采取了海外复制+智能制造的战略：
一方面通过海外复制一体化模式扩充产能保障短期稳健增长；一方面通过持续的自动化研发推进智能制造，争取在3-5年内建成无人工厂。
早在2005年，申洲国际就在柬埔寨设立制衣厂外，在2013年开始发展越南生产基地。近几年，越南纺织服装业通过引进外资方式扩大了产业投资规模，除面料的进口依赖度较高外，纺织服装产业链的上下游配套得到改善，较低的工资水平及稳定的资源供给，促进了越南纺织服装产业在国际上的竞争力。
2017年，申洲国际在越南实现了完整的一体化生产模式，首年实现盈利，证明了公司一体化生产这一核心竞争力的可复制性。除了国内与越南，对于第三基地的目标，申洲国际也在东南亚和中美洲国家进行过考察。
目前，申洲国际的生产基地位于宁波经济开发区和越南，同时在衢州，安庆，柬埔寨策略性地设有制衣工厂。从长远看，不排除在印尼和缅甸等地区布局成衣工厂。
绿色环保+创新
马建荣对纺织服装业信心满满，纺织服装业是下一个投资的热点和风口！纺织服装业要做得更强更大，关键在于两点：一是要绿色环保，二是要创新。
“申洲每天生产150万件衣服，其中有50%是在中国市场销售的，我们把绿色环保和产品创新当做企业发展最重要的核心。”
马建荣表示，纺织业的污水、废气是整个纺织业之痛，“绿水青山就是金山银山”，是企业要迫切解决好的问题，需要政府下更大的决心，尤其是纺织企业家要有更高的认知，这不仅是社会责任，如果绿色环保做不好，企业有可能濒临死亡。
近年来，申洲国际持续采取节能减排措施，例如：蒸汽管道改善、电机改善等，使公司能更有效地生产，并降低了单位耗电量。
宁波和越南生产基地在厂房竣工后即建成一体化污水处理设施，并根据环境保护局的要求进行定期检查。各有关环保部门已在污水排放口安装在线探测装置。宁波生产地区，废水排放检查频率为现场检查为实时监测，取样检查为每三个月一次。
申洲国际也对烟气排放进行在线监测，以确保排污符合排放标准。各有关环保部门亦已在烟气排放口安装在线监测装置。在宁波生产基地，烟气排放检查频率为现场检查为实时监测，取样检查为每三个月一次。
2017年，申洲国际设立了锅炉热能回收系统，一年内锅炉热能回收系统共生产蒸气30,600吨供生产使用，较上年度增加了7.73%，节省成本695,454美元。并且，申洲国际进一步进行能源结构升级，将生物质锅炉改为天然气锅炉。由于改为天然气锅炉后可降低氮氧化物浓度，使其浓度可低于100mg/m3，从而提高锅炉的效能。
目前，申洲国际3万吨污水中有2.5万吨都是回用的，并且聘请了中国科学院的环保专家作为申洲的首席科学家。
创新分两方面：一是效率和设备的创新，二是面料的创新。
目前，行业领先的服装品牌都出现了缩短上新周期、增加灵活生产订单的趋势，这对上游制造企业的快速反应能力要求越来越高，而申洲国际强大的快反能力在这趋势中构成了核心竞争力。
申洲国际交货期最短能做到21天，而同行公司需要至少2个月。主要原因是面料与成衣一体化生产的优势：申洲国际采购到的纱线在内部面料厂生产为面料后直接由成衣工厂制造为成衣，做到无缝衔接。
申洲国际宁波生产基地，从上游到下游，厂房之间的车程距离不超过5分钟。另外，主要供应商百隆东方和宁波北仑港也在宁波生产基地旁边，让整个采购-生产-出货的流程更加快捷。
申洲国际对生产效率的提升，除了使用更先进的进口设备以外，还在生产技术和流程上持续的创新改进。申洲国际鼓励一线工人提出改进工艺流程的建议，近年在宁波设立了创意中心，由日本供应商专家、Nike专家和公司共同合作研究成衣制造自动化。创新的自动化成果在宁波总部试用通过后会进一步推广到柬埔寨和越南，有效提升公司整体生产效率。
更重要的是面料的创新。申洲每年在新面料产品开发方面投入3亿多人民币，并根据每一个客户的要求来定制开发面料，每年开发的新面料在50项以上。
如今，申洲国际俨然成为中国纺织服装行业的龙头企业。有公开数据显示，申洲国际一年生产的衣服超过3亿件，被誉为“服装行业的富士康”。
在截至去年6月底的上半年内，申洲国际收入同比大涨10.8%至91.6亿元，净利润同比大涨21%至21.79亿元，毛利率上升0.6个百分点至32.3%，这意味着该集团一天入账超过5000万元。
期内，运动类产品销售额占总销售额的百分比约为67.9%，同比增长12.6%；休闲类产品销售额占总销售额的23.6%，同比增长5%；衣类产品销售额占总销售额的百分比约为7.8%，同比上涨15.1%。
有分析认为，随着消费能力和需求都被激发，大中华区是国外品牌的关键增长点，有望带动申洲国际订单量价齐升。
在近期公布的2018年中国上市公司市值500强排行榜上，申洲国际第一次以超千亿市值，位居中国上市公司市值500强的第81位，同时，申洲国际也是所有香港恒生指数成份股中，2018年涨幅排第二的上市公司。
人性化管理
一个强大的团队必然是稳定的，有战斗力，有凝聚力的，马建荣曾说：“一个员工能在一家公司做一辈子，是老板最大的福气。
代工企业确实是属于流水线行业，工人们的文化水平都不高，但是他们更懂得知足和感恩，谁对他们好，他们就拼命干。申洲国际是以纪律加人性化双重管理，让员工能感觉到温暖。
申洲对待员工宽和大方在行业内是出了名的：
比如申洲越南工厂，马建荣就给工人们安装了中央空调，保证员工工作环境的舒适，这在当地非常少见；
在宁波工厂有3万名员工，为了保证他们吃好、吃饱，马建荣竟然投资9000万建造全自动中央厨房，1万个包子只要1台机器就能做出来；
在管理层方面，有一位技术部门经理对IT信息化认识不足，业务也稍显落后，马建荣知道后，立马送他去培训。最终这名经理迎头赶上，后来还负责了后来的模块化生产流程，做得相当好。
由于劳动力成本连年上升，国内纺织服装企业普遍存在招工难的现象，如何能把人“招的来留的住”成了一门学问。
对此，马建荣为员工提出了“体面劳动、尊严生活”的准则，尽可能地替员工着想，创造舒适优越的环境。他曾花千万为员工包下数百辆大巴，免费接送员工回家过年和返工；还曾投资上亿建造数千套设施齐全的公租房。
马建荣还非常关心在宁波读书的员工子女是否拥有平等的教育机会......据说每年年后，申洲员工的返工率都能达到95%以上，这在劳动密集型企业中，比例相当高。
另外，申洲国际高度重视内部及外部之学习及培训，以提升雇员的教育水平及能力，并妥善培养本集团发展所需的人才。值得一提的是，申洲国际专门成立申洲管理学院，成为发展公司管理人才的摇篮。
注：本文系根据网络公开资料整理编辑
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