安踏，大家耳熟能详的体育用品品牌，在被耐克、阿迪达斯等国际品牌统治的体育服饰行业里，走出了一条高质量增长之路。根据安踏体育2021年报，其营收规模达到493.3亿元，净利润超过77亿元，已成为国内体育品牌的领导者。
为什么安踏体育能取得持续增长，离不开其清晰的战略布局以及结果导向的管理机制。
2021年12月，安踏发布了新十年发展战略：
十年愿景：“成为世界领先的多品牌体育用品集团”；
三大战略：“单聚焦、多品牌、全球化”；
第一，单聚焦：聚焦体育用品黄金赛道和创造消费者价值，坚持做好每一双运动鞋每一件运动服。
第二，多品牌：坚持以“多品牌”匹配市场需求，为消费者创造更多高品质高价值感的商品，以专业运动、时尚运动、户外运动三大差异化品牌群形成三条增长曲线。
第三，全球化：深化全球布局，让安踏品牌代表中国运动品牌走向世界。发挥安踏集团+亚玛芬集团全球布局优势，实现市场地位、品牌布局、价值链布局和治理结构的全球化。
价值主张：“创造共生价值”：
第一，与消费者共生，创造顶级消费者价值：安踏品牌继续坚持“专业为本、品牌向上”的 5 年战略及 24 个月赢领计划，斐乐、迪桑特、可隆在 2030 年成为各自全球市场的标杆，亚玛芬集团强化中国/北美/欧洲三大市场，2025 年实现 5 个 10 亿欧元计划（将始祖鸟、萨洛蒙和威尔逊 3 个品牌打造成“10 亿欧元”品牌；中国市场和直营模式实现收入 10 亿欧元），到 2030 年累计投入超过 200 亿元强化科技自主研发。
第二，与伙伴共生，携手产业链与员工共成长：到 2030 年带动上下游超 3000 家企业共同发展，创造超 30 万个就业机会，吸纳超 10 万名高校毕业生，建立行业领先的薪酬制度，推动人才多元化，总监级及以上管理层女性占比超 40%；为残障人士等提供就业机会。
第三，与环境共生：2050 年目标实现碳中和。
第四，与社会共生：成立 100 亿“和敏”公益基金进行医疗救助、乡村振兴、环境保护等。
2023年1月，安踏集团召开了2022年总结暨2023年计划大会，安踏创始人丁世忠做了《坚持结果导向、高标准对标》的讲话，开启了安踏2023年高质量增长之战。
2022年是历史上极不平凡的一年，北京成功主办了举世瞩目的冬季奥运会，卡塔尔世界杯也圆满落幕。优秀的运动员为什么能够取得优异的成绩？世界杯上阿根廷为什么最后能够夺冠？最核心的答案，还是他们的长期实力和团队协作精神。“这种坚韧不拔、永不止步的精神，跟我们做好企业管理是一样的。”
丁主席在总结发言中表示，“我们从事的事业是在体育用品行业，每天都像在开‘运动会’，每年都有一个‘总决赛’，每年的总结会就是颁奖仪式的‘领奖台’。”
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刚刚过去的2022年，对于安踏集团来说是极不平凡的一年。安踏集团在全体员工的努力下，以各个品牌的坚韧和共生穿越了不确定性，全集团整体业绩位居行业前列，以多品牌服务中国及全球的消费者。疫情及市场格局的改变，让竞争越来越呈现出差异化的趋势。三年疫情，为很多企业的发展带来了极大的挑战，让不少中国企业的全球化战略受到了影响。安踏集团正确布局“单聚焦、多品牌、全球化”的战略，包括2019年成功收购亚玛芬体育，才决定了企业今天的战略格局。
笔者解读：
安踏多品牌矩阵定位大众和高端运动市场，覆盖不同细分领域。目前公司拥有专业运动群 （ANTA、ANTA KIDS 等）、时尚运动群（FILA、FILA KIDS、FILA FUSION 等）、户外运动 群（DESCENTE、KOLON、Amer Sports）等三大品牌矩阵。品类方面，公司旗下众多品 牌涵盖跑步、综训、篮球、足球及休闲等多个领域，并由成人装延伸至童装市场，满足各类 群体的运动需求。
疫情三年，尤其是在最艰难的2022年，安踏集团遍布全国各地的一线员工、干部的坚守，让集团保持平稳的运营状态。在病毒传播那么快的情况下，大家坚持上岗，有的刚刚康复就返岗工作，服务广大消费者，体现了安踏人的高抗压精神。集团现拥有员工超过5万7千人，其中22年入职了2万名新员工，承担了相当大的社会责任。董事会将制定更多面向基层员工的福利政策，进一步推行高效高薪，提升基层员工的幸福感。
笔者解读：
安踏一直积极引进国内外优秀人才，打造服装行业最强管理团队。2008 年公司邀请前阿迪达斯 高管郑捷担任总裁，开始打造国际化管理团队。2010 年公司聘请前法国 Lacoste 行政总裁 姚伟雄担任 FILA 大中华区总裁，充分放权保持运营独立性，并提供集团资源强大支持，带领品牌成功“逆袭”。2019 年公司联合收购 Amer 集团后保留部分核心管理团队，保持其国 际品牌文化传承的同时加强国内和西方管理文化融合，为亚玛芬全球五年发展计划奠定人才 基础。
展望2023年，安踏集团要继续坚持“以消费者为导向，高标准对标，干部做榜样”的三大文化核心，淬炼组织的韧性，在不确定性中寻找确定性。
过去三年，不少人在讲企业不好做、生意不好做，但从另外一个角度思考，是不是过去的企业太好做、生意太好做了？现在企业管理是多方面综合能力的考验，必须既要有坚持长期主义的战略定力，持续提升科技研发能力及品牌价值，又要有极限挑战的生存能力。就像优秀的运动员和球队，最后能拿到冠军，靠的还是实力，不是运气。
做品牌，如果不走出去，不和世界范围内最优秀的同行一起竞争，思维就很容易被固化和局限。不知道跟谁在竞争，如何竞争，也不知道高手在哪里。
安踏集团+亚玛芬的“双A联手、双轮驱动”形成了安踏集团的全球化格局。总体来看，亚玛芬三年下来走得很稳，每个品牌都能按照既定的变革方向去推进，取得了历史上最好的业绩。只要共识发展目标、凝聚价值认同、推进文化融合，未来一定会更好。
以心智产品带动品牌价值的提升。全球消费升级催生了人们对超级心智产品的强烈需求。每一个伟大的品牌，都通过超级商品占有消费者心智。另外，也要做好ESG的工作，ESG是企业长远的发展战略之一，要落实ESG在各个部门的主体责任，让ESG也成为消费者心智的一部分。
笔者解读：
安踏于2021年提出了在 2050 年前实现碳中和的目标，主要包括：
第一，3 个“零”：在 2030 年前实现自有生产废弃物零填埋，自有营运设施原生塑料零使用及零碳排放。
第二，5 个“50%”：2030 年前将可持续产品的比例提高到 50%；战略合作伙伴能耗的 50%采用可再生能源；50%的产品使用可持续包装；自有运输设备能耗的 50%采用清洁能源；产品中实现 50%可再生或可回收原材料。
第三，两个提升：2030年前影响上下游 3000 家企业提升可持续发展水平，带动 3 亿消费者可持续消费。
短期的动态管理，是根据市场终端的需求变化，快速地调整；而长期的动态管理，其实是一种战略思维和纠偏能力。不能认为动态管理就是保守，动态管理还是要在竞争中打胜仗！
笔者解读：
安踏跟国内其他服饰品牌一样，都是从粗放式批发模式起家。但安踏在基于市场环境变化的变革调整，总是能领先竞争对手。如在2010年前后，全行业面临高库存困境时，安踏在业内率先 提出零售战略，由批发模式向零售模式升级，延伸产业链掌控能力不断延伸产业链，提高运营效率。
2020 年初安踏又推出DTC 战略，将安踏主品牌经销商门店改为直营或联营，并出资回购相关店铺存货，由批发 分销的零售模式向直营零售模式转型。在同行业基本以经销模式为主之时，公司率先开启DTC 转型，一方面可以直接触达消费者，统一化门店运营管理，打通产业链数据，为研发、 生产、配送、销售等环节提供数据支持，进一步提高库存周转效率，另一方面公司砍掉中间 商加价环节，全产业链掌控打造更高性价比产品，拓展收入天花板。
中国拥有14亿人口的巨大消费市场，可能会产生一些冲动消费，但消费者更多还是理性的，冲动消费需求并不能持久。安踏理解的长期主义，可以称之为“四个新”：即品牌新鲜度、商品创新感、消费者体验更新以及商业模式革新。要思考5到10年后的战略格局。
笔者解读：
安踏研发科技投入超过多数同行，产品科技属性不断提升，支撑产品创新和消费体验。近年来安踏研发支出持续增长，2021年公司研发投入11.35 亿元，计划未来 5 年投入超 40 亿元研发费用，显著领先国内主要竞争对手。在晋江设立首家获得国 认定的国家级运动科学实验室，组建全球设计师团队，并与清华大学、北京服装学院、北京体育大学等科研院校以及国际头部材料商共同合作，提高技术创新能力，研发推出高科技含量运动产品。
安踏过去有部分干部没有承担起主体责任，没完成的事情找各种借口，自我反思不足。安踏文化的DNA就是高标准对标，说到做到，安踏集团的干部画像就是“懂生意、带队伍、打胜仗、高抗压”。除了以结果为导向，还要高效执行。从2008年起，我对工作汇报PPT就要求不超过5页，做PPT不能避重就轻，更不能没有工作思考和提炼，要提高效率，杜绝形式主义。
2023年伴随着市场慢慢复苏，新增长、新赛道、新品类的机会仍然很多，体育用品行业仍然是黄金赛道，消费者对于创新商品的热爱和购买意愿仍然在不断增强。希望每位安踏人都能保有坚韧之心、共生之心、协同之心和打胜仗之心；保持灵敏的嗅觉，在思考、行动和淬炼中识别“不确定性”中的机会；坚持无条件的乐观主义，说到做到。