1992年6月，仰融在“免税天堂”百慕大设立了一个项目公司——华晨中国汽车控股有限公司，由华博100%控股。沈阳金杯客车制造有限公司40％的股份被全部注入这家专门用于上市的“壳公司”，仰融成为该公司的控股方。

与此同时，他不动声色地完成了对华博的资本改造，将其股权结构改为他占70%、另一自然人占30%，法定代表人仍然是他。在数次洗牌后，国有性质的海南华银日渐淡出。

这看似正常的资本重组，其实是他充分放大自己在这个上市项目中所有权益的手段。

“海狮”新车型，一汽“小解放”被打败

1991年，中国汽车产业正经受着一次世纪阵痛。11月25日，国产轿车——“上海”牌轿车宣告停产，德国大众在华投资逐年增加，成为中国市场的第一轿车品牌。

此时，仰融意识到自己无意中踏入的汽车行业也许是中国最具成长性的领域。1995年起，他便以大股东的身份接管了金杯客车。

金杯公司主打的是“海狮”牌小客车，而在当时的市场中长春一汽的“解放”牌面包车是当之无愧的“小霸王”，于是他召集公司最优秀的研发人员开发出了一款新低成本的“海狮”新车型，推出之后深受中小城镇用户的欢迎。两年之后，一汽“小解放”被打败，被迫退出市场。

打造百分之百知识产权的中国轿车

1996年起，家庭轿车的拥有量连年翻番，中国的家用轿车时代已经到来。首战告捷后的仰融当然不会放过这次机会。

尽管市场前景广阔，但是一家在家庭轿车领域毫无经验的企业，想在这个被德、美、日跨国汽车企业占领的市场中享有一席之地，实属不易。但他依然提出：“要制造拥有百分之百知识产权的中国轿车”。

1997年底，仰融开始筹划引进德国技术和设备，打造一条年产10万辆轿车的生产线。1999年3月，他控股上海老牌上市公司申华实业，并更名为“华晨集团”。10月，“华晨中国”在香港联合交易所成功上市。

仰融实行*轨双**并行的战略以打造自主品牌。一方面，华晨出资1亿元，与清华大*联学**合成立了清华大学汽车工程开发研究院，他出任理事长。另一方面，在中国申请加入世贸组织的大背景中，向世界级别的汽车公司寻求合作。在此战略思想的指导下，华晨先后与5家国际大汽车公司合作，他称它们为五朵金花。

中华牌轿车

有了国际合作，自主产权的研发不再是闭门造车，他将新轿车起名为“中华”牌。

2000年12月，第一代“中华”轿车在沈阳下线。他宣称：“到2006年，中国汽车业滩头阵地上唯一敢向外国企业叫板的，是我华晨。”此时的仰融，俨然成为了一个民族汽车产业的拯救者。

2001年1月，仰融被沈阳政府授予“荣誉市民”的称号，他得意公布2000年华晨的销售收入为63亿元，税后利润为创纪录的18亿元，在汽车行业里仅次于上海大众、一汽大众。

此时处于巅峰的仰融，怎么也没想到，这也许是他最后的巅峰。

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