在本篇万字深度内容中，我们将详细了解全球老牌头部风险投资机构Kleiner Perkins的兴衰成败史，以及在遭遇困境后如何自我更新再造、重回行业巅峰的宝贵经验。接上一篇第1-2章节（机构的诞生、开启黄金时代）内容，本篇作为下半部分，将重点讲述第3-5章节内容： 瓦解与衰落（The unraveling）、重生与再造（The remaking）、策略与战术（The playbook） 。
3. 瓦解与衰落
The unraveling
风险投资是一场奇怪的游戏。一个特别明显的怪事是VC这个资产类别的漫长反馈周期。创业公司需要时间成长，以及追踪波动轨迹。这一核心的结构性真相导致了VC这个行业，至少在某种程度上，总是在猜测。 一家初创公司可能看起来很成功，但你要十年才能确定。一个行业可能看起来很有希望，但它可能只是海市蜃楼。 一位新合伙人似乎有一手好牌，但这可能是新手的运气。 欢迎来到可能性和概率之地；这里没有确定性的下注 。
从2000年代初开始，KP启动了一项看起来大胆、原创性以及利润可能丰厚的计划。然而， 这导致了该公司50年历史上最动荡的15年。事后来看，KP的问题似乎源自于市场时机不对、焦点分散和内部动荡 。
约翰·多尔（John Doerr）在其风险投资生涯的第一个25年里，将自己的投资时机安排得恰到好处。他在80年代的PC和软件浪潮中支持了康柏、Sun和Lotus。90年代，当许多人对互联网行业持怀疑态度时，多尔支持互联网的潜力，称其为“地球历史上最大的合法新财富创造”。在沙丘路的大人物中，很少有人能在发现一个蓬勃发展的市场并将其变为现实时与多尔相提并论。
从2000年代中期开始，多尔确定了下一个伟大的浪潮：清洁技术。 尽管早在千禧年之交，该公司就进行了一些绿色投资，但2005年标志着一个转折点。那一年，多尔拨出1亿美元投资于一个他后来称之为“比互联网更大”的行业。KPCB筹集了5亿美元的专用资金，三年后加倍研究多尔的主题。在其各期基金中，KPCB在该行业投资了10亿美元。
可以公平地说，它并没有像多尔之前业绩那样获得丰厚的回报。像Fisker Automotive这样的公司在倒闭前消耗了大量资金，这是市场上的一种公开说法，印证了KPCB确实犯了一个代价高昂的错误。
回想起来，这一评估似乎相对正确。多尔在其著作《速度与规模》（Speed & Scale）中指出，到2019年，KPCB“幸存”的绿色投资价值已升至30亿美元。（目前尚不清楚这30亿美元是否包括KPCB已经退出的上市公司。）
这使KPCB的绿色投资领先于许多亏损或净利润持平的风险投资机构，但这与KPCB赖以成名的最高业绩相去甚远。 如果Doerr将KPCB在2000年代初的清洁技术投资包括在内，那么到2019年其年化回报率大约为8%。同样，这远差于黄金时代KPCB的步伐。
随着气候技术再次引起风险投资的注意，我们可能会发现多尔只是预测早了些。 在未来几十年里，绿色投资并非没可能跑赢更传统的风险投资领域；多尔肯定是依然保持乐观。
KPCB对清洁技术的拥抱是该机构更广泛转变的一部分。历史上KPCB曾以聚焦于美国早期科技公司投资而功成名就。随着风险投资的竞争越来越激烈，KPCB开始拓宽自己的领域，推出了一系列专业基金。
2006年，该机构推出了一支2亿美元规模的“流行病和生物防御基金”。第二年，它又推出了一支规模3.6亿美元的中国市场基金。（当2011年募集到2.5亿美元的后续资金时，管理合伙人雷·莱恩宣布，“我们将在中国投资50年甚至100年”，事实上，他们并没有。）2008年，除了5亿美元的绿色基金外，多尔还宣布了一支1亿美元的“iFund”基金，专门用于投资那些在苹果手机上运行的应用程序。
虽然这些基金最终都是昙花一现，但KPCB的冒险精神令人钦佩。 从本质上讲，风险投资是一场风险游戏，在市场其他人之前看到趋势的变化。 尽管上述基金都不会成为KPCB的标志，但它们表现出了突破VC资产类别界限的智慧和意愿。一位知情人士表示，这是KPCB的基本特征之一，也是其成功和失败的原因之一。“ 你必须一直突破极限 ” ，他们补充评论道，如果没有这种动力，KPCB就不会像20世纪80年代和90年代那样赌中互联网和生物技术大浪潮。
KPCB做得最重要加法是其成长基金。2010年，该公司宣布已募集10亿美元支持后期公司。 与募资同样重要的是，KPBC选择了投资人Mary Meeker来管理它。 米克尔在摩根士丹利以证券分析闻名，之前没有从事过VC投资工作。但这并没有影响约翰·多尔和泰德·施莱因的选择。施莱因是苹果董事会成员的儿子，在赛门铁克成功运营后，于1996年加入该公司。他和多尔一起招募了米克加入公司。合作者Mood Rowghani、Noah Knauf和Juliet de Baubigny Recruiting也加入了“互联网女王”的行列。事实证明，米克尔和她的团队做出的决定带来了回报，也带来了更多变化。
这五种新投资做法的影响可以从KPCB在此期间的投资组合中看出。 尽管它试图将重点分布在生物技术、中国、iPhone应用程序、清洁技术和成长型投资之间，但它错过了许多那个时代最成功初创公司的投资 ——至少在它擅长的A轮阶段。
尤其是，KPCB似乎迟迟没有意识到社交媒体和按需经济的潜力。在2005年至2015年间，KPCB未能在早期几轮中投到这些明星项目：Facebook、YouTube、Twitter、Instagram、Pinterest、WhatsApp、Snap、优步、Instacart或DoorDash。它在金融科技和企业软件方面也遭遇了类似的命运，忽视了Stripe、Plaid、Robinhood、Affirm、Box、Dropbox、Slack和Snowflake。 而随着时间的推移，竞争对手红杉、Benchmark和Accel却大放异彩，连续命中了许多这样的赢家 。
正如市场所说，风险投资机构并不需要高命中率来获得成功。事实上，KPCB确实也找到了自己的赢家。知情人士透露， 该公司在此期间的最佳回报案例包括：Beyond Meat（81倍）、Quantum Scape（61倍）、Nest（21.5倍）、Enphase Energy（8.2倍）、LuxVue（7.2倍）和OSIsoft（4.8倍）。 KPCB还在A轮投资了Segment和Shape Security，这两家公司都获得了超过10亿美元的退出。尽管如此， 以KPCB的高标准来看，错过了这个时代最大的赢家就代表着一种下滑退步 。
值得称道的是，KPCB通过其成长基金弥补了早期基金的错误。米克尔的三只“数字增长基金”（DGF）兜了一圈，捕捉到了许多热门项目，如Peloton、Looker、Livongo和Tesaro。
那么，KPCB一期又一期基金累积起来的混合业绩怎么样呢？这取决于你问谁，以及你看的是风险投资还是成长投资业绩。一位消息人士将2000年代和2010年代初的几期基金描述为“不合格……尤其是与90年代相比。”《The Information》2019年的一篇文章大致印证了这一说法，并透露了更多数据。据这篇报道， KPCB的2010年份基金内部净收益率排名在前25%，但紧随其后的三期基金却排在了25%-50%和50%-75区间。对于像KPCB这样的顶级声誉机构来说，排名在前25%之外代表着业绩的显著下降。
另一位知情人士则表示质疑，在此期间KPCB的基金表现是否真的“低于标准”，并强调了2010年份基金的表现，并表示2012年份基金“将会有更多回报”。他们补充说， 在过去8年中，KPCB向LP分配了超过100亿美元的资本，这表明在2000年代和2010年代的下注都产生了回报。时间可能会证明，KPCB几期比较麻烦的基金表现比许多人认为的要稳健。
无论事实如何，当时公众的看法是，KPCB的早期基金表现落后于米克尔的成长基金。一位联系人在谈到2010年代时表示：“成长基金被认为是公司中更好的部分。”。然而，他们很快注意到DGF的表现是扎实的，而不是杰出的。知情人士表示：“他们业绩表现并没有卓越不凡，（它们）的表现基本上与科技市场指数一致。”前面The Information那篇报道也提到，2010年至2016年间，DGF三个年份基金在内部净收益率指标上都跑赢了标普500指数。
KPCB成长基金的知名度上升，导致了这一时期的一些内部动荡。
首先是出走。2004年，才华横溢、脾气暴躁的维诺德·科斯拉离开公司，创办了自己的基金Khosla Ventures。这算是一笔相当大的损失。科斯拉给KPCB带来了一些最大赢家，他本来还可以继续发挥巨大作用。 在接下来的十年里，Khosla Ventures投资了Square、AppNexus、Instacart、Affirm、Opendoor、Doordash、Webflow、Upstart和Oscar Health的前几轮 。
科斯拉的出走已经是一个重大打击， 但在KPCB历史的这一章中，其他有才华的投资人也陆续选择离开。 2003年，Steve Anderson离开，创立了Baseline Ventures，该基金投资了Instagram、Expensify、Stitch Fix、TaskRabbit、Pocket和PagerDuty。2012年，Aileen Lee结束了与KPCB长达13年的合作关系，成立了Cowboy Ventures，该基金投资了Dollar Shave Club、Crunchbase、Philz Coffee和Guild Education。失去了Anderson和Lee的投资能力和判断品味，KPCB也会感到刺痛。
其他人给KPCB造成的伤害都没有像 Ellen Pao 那样大。 在Lee离职的同一年，Pao对该公司提起了歧视诉讼， 声称她因性别原因被拒绝晋升，并作为对与一位已婚同事有染的报复，她还声称这位同事骚扰了她。（此人已不在公司）。尽管2015年陪审团在所有罪名上都支持KPCB， 但在该基金无法承受负面新闻的时候，这种激烈的争议玷污了该基金的声誉 。一位熟悉Pao案件的消息人士提到了它发生后几年对该组织的影响。“这对团队产生了巨大影响，每一位都是伤痕累累”，他们说。
正如前面提到的那样， 投资人出走只是问题的一半 。玛丽·米克的加入带来了明星的力量，但也产生了摩擦。 一场关于VC这个资产类别的争论延续了几十年：风险投资能否规模产业化，还是必须是一种小规模的、以投资人手艺为基础的实践行业？ 软银、老虎环球、a16z和Y Combinator等大型基金和平台处于光谱的一端；USV（Union Square Ventures）和Benchmark等投资机构则处在另一端。 两者都是可行的、有趣的战略，但需要本质上不同的资源、领导力和文化。
从历史上看，KPCB一直处在小规模这一端。尽管它并不害羞于募集大型基金，但它是通过建立个人关系、仔细挑选出手才得以发展壮大。 其目标是不断寻找超常者（outlier），而不是做成一批优秀科技公司的指数基金。
Mary Meeker和数字增长基金的引入将KPCB拉向了相互竞争的方向。 突然间，它变成了一家拥有两个权力中心和两位大师的投资机构，每一家都在不同的原则下运作。 “玛丽·米克尔的影响力太大了，”一位知情人士表示，“很明显，[DCG]是她的基金。”Meeker通过一大叠打印的利润损益表以及深入的数据分析，来判断企业是否真正迎来拐点即将起飞。据知情人士透露，米克尔有一种“非常连贯一致”的方式来评估那些适合在牛市中进行动量投资的公司。
Peloton被认为是米克尔“超常类型天才”的一个典型投资案例；她在12亿美元估值时进入了这家健身公司，并一直伴随持有至200亿美元估值直到退出。 这种打法与KPCB早期投资人更个性化、直觉驱动、基于愿景的方*论法**有着很大不同。
KPCB同时在多个方向出击，疲于应对，还要与一些负面事件斗争，到了2013年，其显赫声誉受到了广泛抨击。在当时的一篇文章中，Y Combinator创始人Paul Graham表示， 红杉、Accel、Greylock和a16z在创始人心目中的排名都超过了KPCB 。 “当创始人想到风险投资时，KPCB并不在他们的脑海中。 ”
KPCB需要做出改变。
注：为一洗前耻，KPCB已经把 “ 成为创始人第一个打电话的机构 ” 的使命宣言放在了后来的官网上
4. 重生与再造
The remaking
如果约翰多尔（John Doerr）和泰德施莱恩（Ted Schlein）有办法的话，哈米德（Mamoon Hamid）早在2017年8月之前就加入了KPCB。
早在2005年，哈米德就开始在施莱恩父亲的雇主美国风险投资公司（U.S. Venture Partners ，USVP）工作，当时他就一直在施莱恩的关注范围内。据说小施莱恩很快就被这位年轻的投资人迷住了，他的智慧、正直和领导潜力给他留下了深刻印象。在随后的几年里，KPCB的合伙人密切关注这位哈佛MBA毕业生，还在旧金山约他喝茶。“这是一个多年的拉拢过程，”一位知情人士表示。
2011年，当哈米德从USVP离开联合创立了Social Capital时，施莱恩的兴趣更大了。哈米德不仅在最初建立了良好的业绩记录，而且他显然有雄心和能力经营自己的机构。在接下来的几年里，Social Capital表明它是生态系统中的一个参与者，甚至在某些方面建立了超过KPCB的心智份额。它还参与了Slack、SurveyMonkey、Box和Yammer项目投资。
2010年代中期，KPCB显然愈加需要改革其早期业务，施莱恩和多尔向哈米德和他的Social Capital联合创始人Chamath Palihapitiya提出了一个不同寻常的offer。 他们不仅希望这两位投资人加入KPCB，他们还想买下他俩的机构。 谈判在2014年的最后几周取得了进展，但在2015年1月又破裂了——据称是因为Palihapitiya对KPCB的计划不符合其领导层想法。
不过，施莱恩并没有放弃招募哈米德。他与这位Social Capital的联合创始人相处时间越多，就越相信哈米德的能力以及他能对KPCB产生的影响。 在硅谷所有的风险投资家中，哈米德是什么让这个有50年历史的基金如此着迷？
多个来源描绘了这位投资人的一致形象： 他具有谦逊、洞察力、智力和技能的不同寻常的组合。 有一位称哈米德的业绩记录“无懈可击”，另一人则称他为“完美的SaaS投资人”和“最伟大的投资人之一”。通常，他被描述为一个敏锐的听众，可以用“最精准数量的文字”切中要害。
结果表明，哈米德与KPCB的对话很有吸引力。 尽管离开他共同创立的投资机构在逻辑和情感上都很复杂，但有机会接管一家历史悠久的知名投资机构也很有吸引力 。知情人士指出，哈米德很看重这个“标志性品牌”的“反转”机会。
在多尔和施莱恩探索收购Social Capital近三年后，终于他们宣布签下了其管理合伙人。哈米德当时在接受《华尔街日报》采访时表示，他对面前的挑战规模不抱任何幻想。“对这家投资机构品牌的崇敬由来已久”，他说，“ 我们的工作是与年轻一代重新创造。这不是既定的。我们必须努力 。我们不会想当然地认为人们喜爱我们，或是因为我们是KPCB而喜欢我们。我们不能这样认为。我们必须假设我们是从相对负面开始的。”
尽管多尔和施莱恩已经开始通过聘请哈米德担任机构新管理合伙人来纠正错误，但最终领导转型还是由他自己负责。
他开始以典型的哈米德风格，花了几个月的时间倾听、了解KPCB的现任和前任团队。据说，他在结束这些讨论后确信，该机构需要集中精力，围绕一小群投资人进行建设，并培养“挑战者的心态”。 KPCB可能已经经营了50年，但不能安于现状。它需要一种新的饥饿感出现。
哈米德想要一位合伙人来协助机构的变革更新。他做了一张填有五十个名字的Excel电子表格。 名单上的第一个名字是：伊利亚·福什曼（Ilya Fushman）。
和哈米德一样，福什曼也是移民。到美国之前，福什曼童年的部分时间都在德国度过。事实上，巧合的是，两人后来才发现，福什曼和哈米德在法兰克福的妹妹曾在同一个中学班级。
从那一刻起，这对搭档的人生轨迹似乎相互追踪。两人都获得了工程学士学位，都进入了斯坦福大学的硕士课程（尽管在不同的专业），并发现自己在2000年代末和2010年代初开始了风险投资生涯。
福什曼在斯坦福大学获得应用物理学博士学位后，他开始在Khosla Ventures工作。他在KPCB前合伙人的基金开始投资生涯，这让人觉得很合适。据说，在第一份工作中，福什曼目睹了多尔和Khosla为不同的交易而斗争，感受到了他们之间的“有趣历史”。
尽管福什曼在斯坦福大学期间曾试图创业，但它并没有成功。（知情人士打趣道：“非凡的技术，糟糕的生意”。福什曼在Khosla Ventures呆了大概18个月后就离职去了Dropbox，急切的想在一家科技公司获得第一手的高增长经验。在4年多的时间里，福什曼经历了犹如曲棍球棒（J曲线）的成长，轮岗担任过公司和业务发展部门主管以及产品主管。有了这段经历的加持，他重新回到投资行业，成为了Index Ventures的普通合伙人。
斯图尔特·巴特菲尔德（Stewart Butterfield）是第一个将福什曼牢牢地放在哈米德雷达上的人。尽管这位Slack创始人很少盛赞，但据说他对福什曼在Dropbox的表现印象深刻，以至于巴特菲尔德试图招募他担任Slack的产品主管。当福什曼选择去Index Ventures时，巴特菲尔德告诉哈米德，他希望Index Ventures在下一轮融资中领投，并希望其新来的合伙人福什曼担任董事。
巴特菲尔德如愿以偿，哈米德获得了近距离观察福什曼能力的机会。 和哈米德一样，许多人形容福什曼是一个非常有思想的人，拥有强大的智慧。 有人称他是他们见过的“真正最聪明的人之一”，突出了福斯曼快速掌握新概念的能力。正如巴特菲尔德的轶事所表明的那样， 这位物理学博士也有与创始人建立联系的天赋 ——他通过坦率的领导来做到这一点。一位创始人相对肯定地谈到了福斯曼的“残酷诚实”。“他将是第一个告诉你想法很糟的人。但他也会解释原因。”
Slack的两名董事会成员迅速配合，在Palo Alto周围散步，互相推销合作。哈米德会考虑加入Index吗？福什曼会看到自己跳上Social Capital的反叛商店吗？双方都没有让步。
哈米德转投KPCB后，重新调整了董事会。2017年末，哈米德在他的名单上从排名首位的福什曼开始，并努力联系。这一次，谈话很快变得更有策略性。据知情人士透露，福斯曼和哈米德一样认为，加入KPCB代表着“一生的机会”。 如果他们能将Social Capital的饥饿感与KPCB的品牌知名度结合起来，福什曼认为他们将拥有一家强大的投资机构，即使是竞争最激烈的项目也能搞定。 当哈米德向福什曼展示KPCB朴素的交易记录时，它“实际上”展示了他在Index完成的每一笔交易。也许KPCB在2000年代和2010年代初遭受了打击，但这个新的化身似乎很成功。
2018年3月，伊利亚·福什曼正式加入KPCB，并担任管理合伙人。新时代即将正式开始 。 在接下来的5年里，哈米德和福什曼进行了一次全面的重启。这一次变革涉及品牌、组织结构、人才和文化。
福什曼加入公司几个月后，他的新雇主宣布将“回到未来”，将品牌重塑为“Kleiner Perkins （KP）”。尽管在某些方面这是一个简单的转变，但它为公司的下一阶段提供了一个叙事线索，并表明了回归基本的愿望。
当谈到精简组织本身时，多尔和施莱恩让他们的继任者有了个好的开端。2017年2月，有消息称，KP将其“绿色增长”投资业务分拆到一家名为G2VP的独立机构。 这标志着KP追求清洁技术的正式结束 ，尽管该机构此后一直在该行业进行投资。在G2VP亮相之后，生物技术合伙人Beth Seidenberg博士在任职13年后也离开了KP。她后来去了Westlake Village BioPartners投资机构。
这再次表明，KP期望在之前各种方向的实验上选择退步。尽管KP的中国基金尚未完全部署，但哈米德和福什曼放弃了募集新年份基金，让其走上了到期终止的轨道。
最重要的转变是KPCB结束了其成长投资业务。 知情人士表示，尽管这一突破并不像许多人想象的那样引人注目，但几年来，早期投资和成长投资之间一直存在摩擦。多尔和施莱恩在哈米德和福什曼接手之前就已经开始了关闭程序，但如果说留住Meeker和她的团队还有任何希望的话，他们很快就烟消云散了。即使在新的领导层领导下，同样的问题也令人恼火。
Meeker、Rowghani、Knauf和de Baubigny四人在2018年离职，随后成立了新机构BOND，并开始募集12.5亿美元的新基金。 除了投资这些资本，BOND还管理“数字增长基金”时代积累的投资组合。KP的几个合伙人投资了这家分拆出来的新机构。
“（这）有点打击，”知情人士谈到分家时说。“米克尔和那些合伙人的离开代表着人才外流……（这）是一个巨大的结构变化和感知变化。”
值得哈米德和福什曼称赞的是，他们接受了。 事后来看，这对两支团队来说都是正确的举动。BOND凭自己的实力成为了一个重要参与者，KP也摆脱了政治冲突。
从KP目前的投资人名册来看，有两件事很突出。 首先，这是一个只有九名全职投资人的精简团队。 考虑到KP的顾问，如Schlein、Doerr和Byers，这个数字达到了十几个。（据说这三位元老都保持着非常活跃的状态）。与竞争对手和同时代的人相比，这几乎是一支缩减到骨头的队伍。
其次，几乎整个全职投资人团队都是新近加入的。 在哈米德2017年上任之前，只有谢文（Wen Hsieh）是2006年以来一直在该基金工作。（乔什·科因于同一周抵达）。 这支团队几乎完全由哈米德和福什曼聘用，并灌输了他们的新文化。
KP的新管理层强调了饥饿感、团结文化的重要性。知情人士将其描述为通力协作，甚至是家庭。哈米德和福什曼是平易近人的领导者，但在需要的时候也会“富有同情心地直接”。
正如许多风险投资机构一样，KP在周一举行合伙人会议。在投资团队查看潜在融资项目之前，KP全体员工都会召开会议。这包括投后管理支持部门，如营销、人才招聘和品牌宣传。据知情人士透露， 哈米德传达的信息是：“我不在乎你的角色是什么，你都重要。顺便说一句，你应该做得很好。”
到了投资决策的时候，这个过程是非正式的。早期项目没有固定的投票结构；团队简单地讨论了手头的公司并得出了结论。值得注意的是，这种过程只有在一个小群体的情况下才有可能实现。
总的来说，KP的瘦身已经取得了成果。五年的时间还不足以确定KP 4.0这一代投资人的哪些项目将是巨大的成功，但已经出现强烈信号。首先，即使在与红杉或Benchmark等第一梯队竞争对手pk时，KP似乎也获得了非常高的胜率。2018年，该机构显然对竞争对手有100%的胜率；今天，这一比例为90%。
它是如何达到这个目标的？ 除了KP的品牌，与该机构合作的根本吸引力似乎是合伙人本以及他们承诺的关注。哈米德和福什曼已经成为令人印象深刻的挑选者，他们的工作是为了赢得创始人的信任。当在头部投资机构之间进行选择时，这种更亲密、更专注的方法可以产生真正的影响。
这种价值主张吸引了众多创始人。自从哈米德在2017年8月加入后，KP已经投资了一系列高速增长公司，在他们的种子和A轮阶段，包括Persona, Productboard, Viz, Loom, Glean, Rippling, Modern Health, Bison Trails, Watershed, Secureframe, 以及Settle。作为重振成长投资业务的一部分（稍后将详细介绍），KP也投资了Netlify、PlanetScale、UiPath、AppliedIntuition、Synesthesia和Figma等项目的后期融资。
KP将感到高兴的是，在许多情况下，头部投资机构现正在追逐其投资组合，而不是相反。在KP投了Persona的种子轮之后，Index和Founders Fund领投了后续的成长轮次。在分配Glean的A轮之后，General Catalyst和红杉资本跟投了。在为Rippling的A轮融资18个月后，Founders Fund投资了B轮，后面红杉领投了2.5亿美元的C轮。当然，情况并非总是如此，但这表明KP再次变得具有竞争力。
到目前为止，哈米德和福斯曼执掌下的KP最成功项目是Figma 。虽然是B轮出手，但在许多方面，它是现代KP风格的象征。公司CEO迪伦·菲尔德（Dylan Field）从Index Ventures等头部机构融资，但他的设计平台尚未起步。然而，当其他投资人担心Figma的可行性时，哈米德仔细研究了使用数据。通过这样做，他认识到菲尔德已经开发出了一款参与度极高的产品。如果发展得当，它可能会成为一项大生意。 这一论点在2022年9月得到了验证，当时Adobe宣布计划以200亿美元收购该公司。
时间会告诉我们这笔交易是否成功，但即使没有成功，这也会提升KP的领导力。 “他们有一个非常重要的证明，”一位知情人士表示。“（由于幂律的动态），这足以说明情况良好。”
尽管将Figma的潜在出售排除在计算之外，哈米德和福斯曼执掌下的KP表现似乎令人印象深刻。知情人士透露， KP的50年内部收益率为37%，这表明其显著的一致性。 参考数据是，早期基金通常目标是30%或更多，而成长基金的目标是20%。自2018年以来，KP的内部收益率为65%。如果Figma收购成功，这一回报将进一步推高。
5. 策略与战术
The playbook
我们可以从KP的重塑中学到什么？有没有其他机构也能在代际变化时刻借鉴的策略和战术？KP如何让黄金时光不断延续？
从最基本的角度来看，哈米德和福什曼的变革可以归结为以下五个要点：
1.找到你的侧重点。
2.创造正确的文化。
3.做好这项工作。
4.从内部发展。
5.不要矫枉过正。
VC资产类别的增长迫使投资机构超越其核心能力。早期投资机构已经开始往中后期行动，而成长型机构也已开始争夺早期项目。专注于美国的基金已经扩展到欧洲、拉丁美洲和亚洲；不同行业领域的专家们也扩大了他们的赛道覆盖范围，不断纳入新的领域。
而KP却采取了相反的做法。 从根本上说，这个团队认为风险投资是不可能规模化的。这是一项奖励专注和专业化的手艺型生意。 这比KP采取的任何其他行动都更为关键。通过剥离其绿色、生物技术、中国和传统的成长投资业务，它获得了在其天才领域脱颖而出的空间。
如果哈米德和福什曼想继续他们的连胜，他们必须不惜一切代价保护这种组织的清晰性。一个潜在的陷阱是KP推出了一只新的中后期“精选”基金。2021，该基金募集了7.5亿美元，将其最佳投资项目下注加倍，并将其错过的投资项目重新出手。它在2022年的第一个年份中又增加了10亿美元。
据消息来源，这支精选基金可能代表一些“焦点移位”。“Benchmark永远不会这么做，”他们补充道。
尽管该机构应该警惕焦点漂移，但KP最近的历史意味着哈米德和福斯曼应该特别适应这种风险。值得注意的是，没有专业的成长投资团队——由同一个投资人团队决定早期和成长型项目。希望这能防止封地的形成，就像米克尔时代一样。
其次，哈米德和福斯曼成功地重组了KP的文化。该机构喜欢宣扬其对“一个团队，一个梦想（one team, one dream）”价值的承诺。各种消息来源表明，这不仅仅是夸夸其谈。虽然旧的DGF基金据称没有最家族的氛围， 但更新后的KPCB依赖于紧密的连接、信任和合作 。
第三，通过缩小关注范围，KP似乎特别有能力做领投机构该做的工作，在跨职能领域为被投企业提供支持。 其中一些是通过一个投后支持团队完成的，许多人认为该团队非常出色 。一位创始人表示，KP的营销人员在提升公司形象方面发挥了巨大的影响力。他们还提到了KP的人才合作伙伴如何协助建立他们的高管团队。KP Fellows项目将有前途的大学生与科技公司实习计划联系起来，是另一个人才来源。（这也是一种巧妙的高级采购策略：20%的Fellows成为了创始人。Fellows的性别分布也很均匀——这在科技领域并不常见。）
对于KP的支持，最令人印象深刻的可能是其“没有工作太小的心态” 。早在20世纪90年代，该公司的合伙人就以其疯狂的平易近人而闻名；KP的投资者把寻呼机绑在腰带上，这成了一个知名梗meme。在元老派的帮助下，新领导层似乎强调了这一品质。一位创始人指出，约翰·多尔亲自参加了销售电话会议，帮助他们向客户推销自己的业务。“他真的很有激情，”他们回忆道，“多尔是地球上最好的销售人员之一。”
总的来说，KP似乎特别渴望发挥自己的作用。一位创始人表示：“他们比我们的其他投资人参与得要多得多”。
KP似乎致力于在内部培养投资人才，这是吸取教训的一个迹象 。 从历史上看，风险投资一直是一项学徒业务。年轻的投资人向前几代人学习，然后再站出来掌权。 约翰·多尔（John Doerr）和布鲁克斯·拜尔斯（Brooks Byers）等传奇人物在获得合伙人职位之前，最初只是投资经理。
在KP困境时期，该机构错过了这次代际交接更替，失去了许多最有才华的年轻投资人。它不会再犯那个错误了。在过去的五年里，哈米德和福什曼将Annie Case、Bucky Moore、Josh Coyne和Everett Randle提升为合伙人。“这支团队看起来真的很好，”一位知情人士表示。
最后， 尽管KP在新的领导下发生了重大变化，但哈米德和福斯曼一直很小心，不去过度纠正。 该基金缩短了品牌名称，但并没有完全将之抛弃。尽管KP过去曾被清洁技术投资拖累，但它并没有完全退出该行业。事实上，KP最近最热门的投资之一是Watershed，一家帮助企业测量和减少碳足迹的平台。从投资的角度来看，多尔可能有点早，但他帮助打造的机构现在可以从他的敏锐度中受益。
“想法要尽量简单。执行决定一切。有好的团队才能获胜。”
2015年，约翰·多尔在UC Berkeley的一次演讲中概述了这三点。尽管这位伟大的投资人谈论的是科技公司 ，但这项由三部分组成的计划，从微观上讲，巧妙地概括了马蒙·哈米德和伊利亚·福斯曼在KP所做的转变。
在这个新时代，并没有什么神奇的想法存在，而是回归到了这家机构所知道的它的与众不同之处。相反，公司成功的秘诀在于更新变革的执行，以及承担这个职责的团队。在经历了一段时间的黑暗之后，KP再次活在了光明中。
——全篇完——
参考资料：
The Remaking of Kleiner Perkins , The Generalist