大家在一起共事做项目，贯穿生命周期的还是沟通。作为项目经理，能否用你的沟通艺术去征服大家，的确是一门充满挑战的学问。
做好沟通需要能够听得懂，也能够表达出来让对方听懂。
沟通的过程是一个双向的，怎样将你的指令准确传达给项目组成员，是需要项目经理多动脑子，能将语言翻译给产品和技术人员，做到互通和理解。
沟通过程也难免会遇到冲突，每个人对项目的看法不一样，各自都有自己的思路和常识。
那么怎样对齐彼此的思路，为目标而生呢，就需要良好的沟通管理。
多用对方的语言来传递信息，作为项目经理，是与客户走得最近的人。
不能简简单单将客户的需求原封不动转述给产品人员和技术人员，必须通过精加工，转述有效信息。
项目经理应该了解和学习产品人员和技术人员的专业知识，这样在表达的时候就能够切换视角，进而传达有效信息。
基于语言互通，双方保持同频共振，不会出现讲话飞上天但互相听不懂的情况。
项目经理不应该仅仅当传话筒，而是需要了解业务，需要对项目的业务知识掌握通透。
这样不仅项目组内部沟通，还是对外沟通，才显得专业和可靠，也更容易赢得客户信任。
项目经理需要理解共情他人的情绪，站在对方角度思考问题，产生情绪共鸣。
在产品使用期间，客户难免会发牢骚，项目经理需要能够及时安抚客户。
要做到这一点，项目经理必须足够了解产品的使用说明书，学习一些技术专业知识以便能够应对客户的问题。
很多项目经理只做到了维护客户关系，却没有花时间研究自己的产品，也没有去刻意学习常见技术问题的处理。
管理一定不能浮在表面上，不懂业务的管理者不是好管理者。
在平时产品开发过程中，项目经理也会经常收到组员牢骚抱怨。
那么，如何处理组员的牢骚和抱怨呢？
首先，项目经理应该分析清楚组员抱怨的问题点在哪，是团队成员不够专业，还是彼此技术方案有冲突，亦或是各方有主观偏见。
找准问题点，再对症下药。团队成员专业度的问题，项目经理可以多询问其他组员的意见和反馈，如果确实是专业性问题，项目经理可以增派AB角，补充有经验的人来协助处理专业事情。
调查后反应只是抱怨者自己认为专业度不够，那么很可能是这个组员自身有问题，项目经理需要澄清事实，不能改进的话则需要换人，团队不容有影响他人的负面情绪传播。
对于技术方案的问题，项目经理可以组织评审，由成员彼此各自提供思路，最终由大家匿名投票进行表决，哪种方案更合理可行、代价更低。
对于不被采纳方，项目经理也应该主动安抚情绪，说明对事不对人，表扬对方勇于发现问题的精神，这种精神值得探索和学习，也许下一次就会采纳他的方案。
项目经理需要懂人心，不能够机械化执行程序，每个人都是独立个体，各自的立场也都没错，需要能够照顾大家的情绪，及时疏导和鼓励，这样才是好的领导者。
团队成员彼此也会存在主观偏见，可能是由于过往的合作有不愉快，导致彼此心生怨恨。
项目经理应该了解彼此过往的经历，然后做一个调解者角色，拉着彼此吃一顿饭或其他方式，互相开诚布公诉说内心的诉求，达成和解。
管理者需要处理人的问题，搞定人才是成事的基石，既要做好业绩，也需要团结人心，为目标前进。
不管项目工作做得如何好，项目经理还是需要定期开展组员一对一面谈交流。
平时的工作难免会让人产生想法和诉求，如果不能及时掌握组员的需求和情绪，项目组恐怕会不断陷入人才流失窘境。
要么被其他项目组挖走了，要么干脆离职另寻下家。
因此一对一面谈是十分必要的，通过一对一面谈，让每个人诉说自己的需求和问题，来排解每个人的忧愁和烦恼。
虽然有的需求不一定能满足，那你起码掌握了组员的想法和倾向，有助于你进一步管理大家。
为什么要召开项目动员大会呢？就是为了让大家统一思想，明确目标，让目标可见，让胜利信仰长存。
项目经理通过项目动员大会，可以提振大家士气，让大家在大会畅所欲言，聊聊彼此的见解和观点，提供建设性意见。
统一好思想，获取有效建议，就是项目动员大会的目的。
也可以让大家敞开心扉，说一下彼此想说的话，从而当面沟通化解误解。
把问题摆在台面上讲，比背后议论好很多。
也能够增强大家信心，凝聚士气，成为一支敢于亮剑的团队。
做项目的过程总是会发现问题，但是要能够不怕问题，不断解决问题，达成让增长可见的组织目标。
