20多年前，我特意向上海的一位大学管理学老师请教如何评价德鲁克，他淡然地说道：“如果管理学是一座森林，德鲁克只是一棵大树。”我很直率地回答道：“如果说德鲁克是棵大树，那他是大树的时候，管理学这片森林还不存在”。
随着知识工作者的出现，以100年前普鲁士*队军**为模式的命令控制管理明显出了毛病。德鲁克建议，我们应该从已有的信息型或知识型组织中寻找思路，比如交响乐团、医院和英属印度的管理机构。
一个中等规模的医院，大约有400个床位、几百名医生和1500名左右护理工，分成近60个医疗和护理专科，都极具专业性。但每个专科只有一个主任，而且他的主要职能是业务指导，而不是一个全天候的管理人员。每个专科主任都直接向院长汇报，没有其他中间环节。医院的大部分工作是由一些医疗小组完成的，通常根据具体情况临时组成。
德鲁克是一个很会从历史经验中寻觅案例，并为己所用的人，他出乎意料地指出：大型信息管理组织的最佳典范是英属印度的管理部门，“他没有任何中间管理层，却运行得很成功”。
从18世纪至第二次世界大战，只有1000个英国人管理着这个地大人多的南亚次大陆。他们都很年轻，早期只有30多岁，通常待在互相间最近也要一两天行程的堡垒中，而开始的100年还没有电报。他们直接向分管总督汇报，全印度只有9个总督，这意味着一个总督要管理100多名人员，远远超出管理学中的所谓“控制幅度理论”。
秘诀在于，地方长官每月要向总督书面汇报一次，有四项内容，每项必须细致准确，若有与过去不一致的地方，要作出详细说明。除此以外，还要对近期的工作作出预算。总督接到报告后，还得详细回复。走笔至此，读者一定有此疑问，就这么简单吗？对。不过，他还需要责任、共识与训练有素。
在谈及知识工作者时，德鲁克还有得意处，那就是三种团队的划分。德鲁克认为，许多管理人员在团队问题上不成功，
棒球队型团队
外科手术队伍和福特汽车公司都属于这种类型。在这种队伍中，所有队员都在队里发挥作用，但没有作为一支队伍发挥作用。棒球队的每位队员都有固定位置，他决不能离开这个位置，所以每个人上场击球，完全是孤军作战。
在底特律传统的设计队伍中，设计人员完成他们的工作，然后交给开发工程师，接着依次交给制造部门和营销部门。同样，在执行胸腔打开手术时，麻醉师不会帮助护士和外科医师，反之亦然。这是中国管理人员所熟悉的类型，也即“一个萝卜一个坑”。事实上，现代大规模生产，即制造和运送工作，就是按照该模式组织的。
足球队型团队
这也是交响乐队和深夜急救心脏病人小组的组织模型。这种队伍的队员虽然有固定位置，如足球队中的后卫或前锋，但前锋可以回来防守，后卫也可以助攻，这些队员是作为一支队伍在发挥作用，而且每个队员和其他队员相互配合。
大型交响乐团的例子，可能更具启发性。交响乐团的大号手不会接替大提琴手的角色，他们得坚守自己大号手的位置。不过，他们需要按照总谱的要求，还需要一个指挥。另外，他们不像棒球队，如果总谱明确即有好的领导，整个团队就有更大的灵活性，并能迅速发展。这种类型可能是知识工作者在较大型组织中常见的团队方式，如上述提到的医院和英属印度的管理机构，没有中间管理层，上下能够直接沟通。在大型交响乐团中，可能会有几百名乐手共同演奏。若根据传统的组织理论，就需要设置几个副总指挥和大约6个专业指挥。但我们看到，一个乐队只有一名总指挥，每个乐手都直接面对他表演，无需任何中间媒介。
当然，现实企业中并没有现成的“乐谱”可用，“乐谱”是在演奏过程中实现的。也就是说， 企业在经营中，会不断写出新的乐谱，并根据这些乐谱来评定自己的行为。
网球双打型团队
小型爵士乐队、大公司高级管理人员的“总经理办公室”、科研开发小组及创业者团队都属于这种类型。在双打型团队里，队员有他最喜爱的且不固定的位置，他们相互掩护，随时调整自己以适应其他人的长处与弱点。
这种队伍必须很小，7-9人可能是最大限度。这种团队调整得好，可以是三种团队类型中最能够发挥力量的队伍，它调动了每个队员的长处，并使每个人的弱点减小到最低程度。但这种队伍需要极大的自我约束力，队员必须经过长时期的共事阶段。
以我个人经验，这种团队经常是可遇而不可求的。作为一个知识工作者，能成为网球双打型团队的一员，真是三生有幸。
德鲁克强调，这些不同类型的队伍不能混淆，你不能在同一时间同一场地与同一个队伍打棒球、踢足球或打网球，这三种队伍不能是混合物。
问题是，如果在一个大型组织里，由于历史等客观因素出现了两种团队类型，有时便会出现非常令人痛心的结果。在中国，尤其是网球双打型团队如果出现这种情况，生存非常不易，“掺沙子”“搓麻将”等外力通常会接踵而至。
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