从头阅读：我的日本足球历险记（01）足球初体验
上期回顾：我的日本足球历险记06：J联赛俱乐部名字中性化之路
16.
刚回到东京，大背头说的那个“大事件”就发生了。
1998年10月28日，“横滨飞翼队”的二股东佐藤工业正式宣布退出足球，而大股东全日空则决定把原有球队转让给同城对手横滨水手队，促成两队合并。“横滨水手队”的英文名字，从原来的“Yokohama Marinos”，变为“Yokohama F Marinos”，“F”代表对飞翼队“Flugel”的纪念。
消息公开当天的日本当地报道
可是球迷不答应了。你们不是说联赛是社会的，球队是球迷的吗？怎么关键时候没有征求球迷的意见，几个大佬签个合同就把我们的球队合并了，而且是并给了同城死敌？愤怒的球迷们开始行动，有在球场上摇着大旗要求联盟和球队股东重新考虑的，有在街上发传单要求联名上书的（当时还没“脸书”这样的工具），有*坐静**在联盟办公楼前等着联赛官员出来抗议的。
那时候的J联盟还不像现在有着自己的楼，而是租用着普通的办公楼。有段时间在我们办公楼底的球迷和记者太多，为了安全起见，联盟通知大家在穿着打扮上尽量“去足球化”。那些日子，看着甩着他标志性的辫子到处走来走去的巴乔辫，和提着悬挂着各种足球比赛纪念章的背包进进出出的大背头，倒是替他们捏过几把汗。
大Boss忙着被很多媒体采访。其中当然也有不少记者是来看笑话的。多年后，我才认识到，其实川渊三郎的最大魅力不在于他在顺风顺水时的光芒四射，而是在低谷时表现出来的强大斗志和穿透性感染力。
有媒体质问他，你说足球是为了社会，俱乐部是为了地区人民，这是你奋斗的目标。但是不让企业冠名俱乐部，是不是让这个美丽的梦想变得有点乌托邦，等等。
“首先我向球迷道歉，我让大家失望了。但我也向所有的球迷保证，以后再也不会出现这样的情况了。”大Boss的眼眶开始泛红，沉默了几秒，大概是在努力忍住更多的泪意，“我们会继续做对足球发展正确的事，对球迷正确的事，为了这些正确的事，困难再大我们也要克服，这，是我可以保证的。”
在“飙泪表白”之后，川渊真的行动了起来。98年底就出台了几个整改方案。现在回头看起来，这些整改方案的出台，彻底改变了J联赛之后的发展轨迹。作为一个分水岭，“横滨飞翼队事件”之后的J联盟永远的不一样了。
1999年元旦，横滨飞翼在天皇杯决赛上2-1战胜清水心跳，以一座天皇杯完成谢幕
最大的改革是对于球队支出的控制和管理。
之前的大致场景是，联盟对于其加盟俱乐部的支出完全不加管理，只要有企业愿意用“赞助”的方式支持俱乐部，换言之，只要有人愿意为俱乐部埋单，使其能够运营下去，管他钱是怎么来的呢。但“飞翼队事件”之后，如何抑制俱乐部的非理性支出，减轻所有俱乐部股东的负担，成为了联盟的主要的目标。当然，这也符合所有俱乐部背后股东的利益。
职业俱乐部的最大支出，永远是球员工资。而这一项在1998年时在日本的职业俱乐部总支出中占了70%。有些俱乐部，比如其老板因为“中性化名字”问题和川渊关系不佳的“川崎贝尔迪”（后改为东京贝尔迪），甚至达到了将近80%。根据各种调研显示，欧洲比较健康的俱乐部，球员工资只占其总收入的一半左右。所以J联盟就为俱乐部制定了目标，向欧洲看齐，3年内将球员工资支出的比例，降低至俱乐部总收入的一半。
但简单的设置个所谓的“工资帽”，通过限制球员的工资来达到这个目标，又不符合大Boss的审美观。“职业联赛要给所有踢球的孩子们和他们的父母有梦想，让他们看到踢球是可以受人尊重的职业，能获得受人尊重的报酬。”是他的信念。
所以既要降低俱乐部工资占收入的比例，又要保证优秀的球员能够得到其应有的报酬，除了开源外，节流的关键是需要建立一个大家都可以接受的，可以减少所有俱乐部博弈的规则。
这个重任被大Boss委派给了联盟的企划部，马酱的部门。一段时间，他经常带领着几个部下，和他们请的几个外脑，律师，通宵达旦的讨论和*翻推**再讨论。这个团队在年底最终推出的政策受到了大多数俱乐部的支持。大致的做法是把球员的合同分成三种类型，通过对于不同合同类型的球员总数或工资金额限制，达到上述目标。
比如A类合同的球员，属于主力队员要签的合同，工资不受任何限制。这部分符合大Boss的理念，继续为踢球的孩子们造梦。但这类球员每个俱乐部的注册人数限制在25人。
C类合同，是为刚签定职业合同，职业联赛出场时间还没完成规定数量的年轻球员准备的，类似校招新人的试用期合同。升级到A类的KPI是能力和参赛时间。人数没有限制，但年工资限定在5万美元以下。
B类合同的对象，是虽然职业联赛出场时间足够，但还无法胜任主力并有待球队考察的球员。这类合同类似社招的试用期合同，升入A类的KPI是能力，大概还有人品。B和C合同一样人数不受限制，但年工资也在5万美元以下。
通过对于A类合同选手的总数控制，以及类似试用期合同的BC类合同的工资总额控制，俱乐部的球员工资支出得到了很好的控制。
比如在此规定实施前，1998年当时的土豪俱乐部“川崎贝尔迪“，签了包括中国球迷都耳熟能详的三浦知良，北泽豪，前园真圣，拉莫斯·琉伟等日本国脚在内的50多个一线队球员。对于当时有足够资金的他们来说，与其让很多优秀的球员去其他球队，不如买来让他们坐贝尔迪的替补席。但游戏规则变了之后，这类行为就不被允许了。后来川崎贝尔迪强行将其主场搬迁至东京而完全不受球迷待见，最后被感觉食之无味的股东读卖新闻抛弃之后被逼迫到几近倒闭的境地，倒也印证了足球应该是人民战争，而非资本战争的J联盟以及领导者川渊三郎的观点。
除了对于球员合同构架的改革，J联盟还陆续推出几条新政。
比如，成立联盟经营咨询委员会。
委员会负责对提升联赛整体盈利能力以及帮助一些经营困难的俱乐部提供建言。这个被在一线打拼挣钱的巴乔辫谑称为“扯闲淡的”委员会，主要是由一些学者，社会研究机构的人士组成。他们提出的一个措施对J联赛有深远的影响，就是所有俱乐部必须公开年度财报，如果连续两年亏损或出现俱乐部倒闭风险时，委员会有权暂时接管俱乐部的经营。这个规定成了悬在很多俱乐部头顶的“达摩克利斯之剑”，应该说客观上促成了俱乐部改良其经营状况的动力。委员会在2012年J联盟推出职业俱乐部准入制之后退出历史舞台。
另外，联盟推出俱乐部总裁培训班。
在全球一体化，经济国际化的大背景下如何经营俱乐部？如何让俱乐部的总裁们成为更称职的职业俱乐部经理人？之前这些问题并没有被系统地研究和讲述。联盟决心要用知识武装俱乐部的老总们。培训分成三部分，公司的管理，球队的管理，以及俱乐部营销管理。
公司的管理，即俱乐部作为一个公司应该如何管理。如何管好人，财，物。这部分更像是MBA课程的一个浓缩版，请名校的MBA老师和一些大公司的高管来讲。
球队的管理，则是关于如何建立青训系统，如何管理技术团队，如何支持和监督主教练的工作等球队的事务。和中国的很多俱乐部倾向于把所有的球队事务打包交给主教练不同的是，很多的日本俱乐部更偏向于在建立自己的技术团队和青训系统的基础上，引进教练进行管理。所谓铁打的营盘流水的兵，主教练是流动的，但俱乐部的技术团队是相对固定的。这部分内容，联盟邀请欧洲著名俱乐部的技术主管人员过来做讲师。
俱乐部营销管理，就是俱乐部如何获得更多收入的课程。在转播权和一些联赛赞助商由联盟统一谈判的情况下，俱乐部可以经营的资产主要是门票，以及一些俱乐部自己的广告资源。怎样吸引更多的人来比赛现场看比赛，俱乐部的赞助如何销售，权益如何设计得更有吸引力，是这个课程的主要关注点。联盟请了美国的体育营销专家主讲这一部分。
从1999年开始，所有俱乐部总裁被要求每年参加3次，每次为期3天的培训。只是这个被联盟称为“GM讲座”（General Manager即总裁的缩写）的课程的名字后来不幸被玩坏：几个贪玩的俱乐部老总觉得这是难得的让大家每年聚在一起切磋高尔夫和麻将技能的机会，戏称为“高尔夫麻将讲座”。
持续到今天，这个课程已经成为了不只是俱乐部总裁，且包括俱乐部各种领域专业人才学习和交流的平台。
17.
1998年底，J联盟正在发生着天翻地覆的变化，控制俱乐部的成本，修改球员的签约方式，手持“达摩克利斯之剑”的经营咨询委员会，职业经理人养成计划，等等。这些新政都是为了“横滨飞翼危机”而亡羊补牢，以防止类似情况的扩大或再发。但当时大概还没有人会意识到，这些措施会成为一道分水岭，使得J联赛在之后的二十年的发展与之前有了很大的不同。
进入“理性经营”周期后的日本俱乐部，明显减少了对于大牌外援球星的购买和依赖。从此大多数日本的职业俱乐部进入了基本年年盈利的循环。2016年的J联盟公开数据显示，J1俱乐部中只有仙台亏损将近100万美元，其他都完成了盈利。从俱乐部的“可持续性经营能力”来看，J联赛确实在亚洲遥遥领先，甚至在全球来看也算个好学生。
而随着高质量外援在J联赛的急剧减少，本土球员有了更多的出场机会，也有更多的日本球星在之后涌现了出来。
球员的三类合同中对于俱乐部可签约A类合同球员的总量控制，减少了球队间对于优秀球员的恶性竞争；通过实行C类合同而对于刚刚进入职业俱乐部的年轻球员设置工资帽，也从客观上促使了年轻球员需要更加努力才能有出头之日，而非稍有些天分就可以过早的锁定未来。
“GM讲座”，不只是给俱乐部的老总们带来了新的知识，也让他们开始有了作为职业经理人的自我意识。直到后来，这个讲座甚至对社会开放，成了为日本体育产业界培养人才的平台。我自己也在后来更换部门，到马酱手下管理这个项目的时候，学到了很多东西。
除了这些改变，更深远的影响体现在了J联盟之后发展战略的变化。
在J联盟成立后迅速成长的最初几年中，日本足球界有一个“政治不正确”所以不太好意思对外官宣，而有些内部人士共同悄悄拥有的目标是： 迅速提升日本国家队和联赛水平，有朝一日脱离被西亚人执牛耳和东南亚人负责执行的亚足联，争取成为欧足联成员并被吸纳入其竞赛体系，在足球上再次尝试他们国家曾经有过的“脱亚入欧”的大冒险。
有一次我实在难忍诧异，问这个想法的始作俑者之一，在墨西哥联赛大牌俱乐部预备队踢过球的大介君：“难道以后日本队准备在欧洲赛区打世界杯预选赛吗？”
“对啊，欧洲的世界杯名额多啊。再说每年在欧洲赛场混，日本队实力一定会提升啊。”大介君撸着肚子，喜形于色地说，“俱乐部年年打欧冠，那他们可就发达了。”
如果说1991年泡沫经济的破灭击碎了日本经济称霸世界的狂想的话，“横滨飞翼事件”可以说把日本足球打回了亚洲。虽然本来其实这个足球版“脱亚入欧”的实现可能性就微乎其微，但在那之后联盟内部的声音更一致了，就是做一个立足于亚洲的，有区域影响力的联赛。
只是这个拥抱亚洲的转向，后来又在日本足坛被一部分人酝酿出另一个谋略，即团结东亚，游说南亚和东南亚各足协脱离亚足联，和大洋洲共同成立新的地区足球管理机构。这个谋划在今天已毫无机运，但当时确实得到了不少的支持者。我后来深度参与的“A3联赛”之所以被提议与创办，其实也是在这样的大背景下产生的。
-未完待续