第1章 工作的缺陷，员工埋单
我的一个朋友最近跳槽了。他在上一家公司工作了20年，那份工作好像已经成了他人生的一部分。
而对于这次跳槽，他也酝酿已久。虽然他很喜欢那份工作，但他对那家公司积怨已久。每次见他，他都会告诉我上司如何苛待他的经历。
有时是他个人的事情。比如他第3、4、5次因为一个没他资深的空降兵而断了晋升之路，或是他一次又一次地被告知他不在涨工资人员之列，因为他的工资水平已经到顶了。
有时是整个公司的事情。比如公司无缘无故地缩减员工福利或是每年大范围地裁员。
而朋友将所有这些问题都归因于公司管理方式的混乱。尽管如此，他还是天天打卡上班。他好像开始对这些事情冷眼旁观，成了自身岗位的观察者而不是参与者。每当休息日增加，他便喜出望外。因此我就问他：为什么不跳槽呢？他便回答说他“应该”这么做，但是也只是说说而已。这就好像他被什么东西束缚住了，但连想挣脱的欲望都没有。
最后还是机会找上了他。他的前同事找到了一份新工作，新公司的人才方案与旧公司大不相同。这位同事发现了一个几乎是为我朋友定制的岗位。于是，我的这位朋友终于离开了他曾服务20年，却深深鄙视的公司。
我与这位朋友相识多年，他辞职前的那几天是我见过的他最开心的时光。一天下午，我们一起喝啤酒，他看起来神采飞扬，还幻想着该如何趾高气扬地递出辞呈，彻底告别过去工作时的低声下气。
当我向他打听新工作的状况，他回答说初到办公室的几天很不适应。不仅仅因为这是他20年来换的第一份工作，还有一些更深层的原因。最后，他突然意识到，这是因为那里的人个个笑容满面，就好像在那里工作是一件乐事。他太久没有接触这样的工作环境了，以至于意识不到它的存在。
现在我的朋友已经完全适应了他的新工作和新公司。他时常想，为什么他拖了这么久才辞职。
也许你觉得这个故事很耳熟。总有一些我们认识的人，也许是很多人，曾经或是正深陷相同的处境。也许这就是你的亲身经历。
很多人都做着一份自己不喜欢的工作，不断暗示自己不能辞职，因为我们非常需要那份薪水或者是公司福利。因此每天浑浑噩噩，麻木地忍受着一切，希望某天情况会稍有改善。
◆积极性危机◆
缺乏工作积极性就会导致以上情况的发生。根据2017年盖洛普（Gallup）全球职场现状报告，全球范围内工作积极性高涨（员工全身心投入并且对工作和职场充满热情）的全职员工只有15%。这意味着剩下85%的全职员工都曾有过像我朋友那样的工作体验——天天打卡上班，希望某天情况会稍有改善。
盖洛普公布的数据为我们描绘了一幅灰暗的职场画面。而其他的数据，如怡安翰威特公司（Aon Hewitt）公布的2017年全球员工积极性趋势报告显示，全球有60%以上的员工工作积极性高涨。这两个数字差距之大揭示了有效衡量员工体验的复杂性。而我认为真实的数值应该在这两者之间。
也就是说，全世界只有不到一半的员工能够每天全身心地投入工作。这足以引起我们的重视。更值得引起我们关注的是，尽管盖洛普和怡安翰威特公司公布的数值相去甚远，但是它们都表示：总的来说，员工工作积极性正在走下坡路。如果不采取行动，情况将进一步恶化。
更令人不安的是，在员工工作积极性下降的同时，我遇到的所有员工都表达了想要积极投入工作的意愿。当谈到工作时，无论这些人是什么年纪，有什么样的经历，在公司中担任什么职位，他们都想让工作变成一段积极的体验。
他们中的许多人都做出了自己的努力。一些人敢作敢为，积极追求自己的目标；一些人就工作中的问题主动向上级反馈；还有一些人回到学校继续学习，或者努力考取证书为自身创造更好的工作机会。他们都想要全身心地投入工作。
那么是哪里出了问题？
从我担任人事主管近10年的工作经验来看，现在仍有许多高管和经理认为调动员工积极性对工作没有任何益处。在他们看来，这些事都太矫情了，不适合职场。他们觉得人们能得到工作就该喜出望外了。
不知不觉中，这些掌控员工职业生涯的人都忘了做着一份不如意的工作，或是有个不称职（或是根本不合格）的上级是多么令人痛不欲生。
◆工作积极性的重要性◆
许多年前，我用一个简单的练习作为员工积极性管理研习会的开场。这项练习的目的在于让参与者回想自身的经历，意识到调动员工积极性的重要性。具体的操作步骤如下：
回想一下你曾经对工作满怀热情的那段时光。如果那是最近的事，这就再好不过了。也有可能那段时光发生在你毕业后的第一份工作期间。如果你在当前的公司干了多年，请回想一下曾使你热情高涨的某段工作时光或是某个工作项目。
回想一下关于那份工作的记忆。想想那时你的同事，你的工作和你对工作的感受。现在请回答以下3个问题：
●你那时对工作的感受如何？
●与其他工作相比，你那时的工作质量如何？
●那时的工作如何影响了你的生活？对你的人际关系有何影响？
一旦你回想起了那段时光，记忆便会如潮水般涌来。现在让我们去往另一个极端，回想一下你事业的低谷—当你做着一份完全不喜欢的工作。这可以是你工作生涯的任何一段时光，希望这段时光已经离你远去。
同样地，仔细回想一下当时的同事和工作体验。现在请回答以下3个问题：
●你那时对工作的感受如何？
●与其他工作相比，你那时的工作质量如何？
●那时的工作如何影响了你的生活？对你的人际关系有何影响？
对比一下你的两份答案，你发现两段经历中的差别了吗？在我的研习会上，我会让大家分组讨论，对比他们的答案，找出共同之处。之后我们再一起对比和讨论这些答案。
值得注意的是，所有参与者的答案都出奇的一致。当人们热爱自己的工作时，他们热血沸腾、精力充沛、欢欣鼓舞，即使是在繁重的工作或是艰巨的挑战面前也朝气蓬勃。
当人们憎恶自己的工作时，他们感到茫然若失、心灰意冷，对生活缺乏兴趣或是更糟。人们常在周日晚上听到“有苦往肚子里咽”这样的话，因为你知道第二天一早就得回到那个可怕的地方去了。你甚至可以在人们回忆那段经历时看到他们脸上痛苦的表情。而在这方面，许多人都承认当负面情绪来临的时候，他们的工作质量明显受到了影响。
因为热爱工作而产生的正面情绪则会让我们更加努力地工作，更加创新进取，对自己的工作产生一种强烈的主人翁意识。我们会更倾向于不求回报地加班，帮助他人。另外，当我们憎恶自己的工作时，我们则倾向于敷衍了事，只想着不被开除就好，对工作并不在乎。于是我们开始盯着时钟或是日历，算着还有多久才能下班。
这两者的巨大差距让我们意识到员工积极性和工作体验的重要性。当我们热爱自己的工作时，我们努力工作、精益求精。当我们憎恶自己的工作时，我们敷衍了事、浑浑噩噩，只求不被开除就好，同时盼望着工作情况能有所好转。而这个差距被称为“自发努力”，可以用来衡量员工积极性的投资回报率（ROI）。
让那些对此将信将疑的老板或是部门经理做这个练习，他们会很快切身体会到员工积极性的重要性。每个在职场打拼了几年的人都有过好的工作体验，也有过差的工作体验，他们都能感受到这两种体验给工作带来的影响。这对部门经理至关重要，因为他们决定了手下员工每日的工作体验。通过打造一份积极的工作体验，员工的潜能才能够被充分释放。
◆工作体验对生活的影响◆
工作体验对于员工的影响不只局限于工作表现方面。因此我才有了上面的第3个问题：了解工作对我们的生活有什么样的影响。虽然将工作和生活独立开来会将此研究变得容易一些，但我们不可能找到这根明确的分界线。工作上的事会影响我们的生活，生活反过来也会对工作有影响。
如果人们热爱自己的工作，他们在处理工作之外的人际关系时也会更加精力充沛、积极向上。因为他们对工作抱有热情，这种积极的情绪也会感染他们的亲戚朋友。另外，有些人认为对工作充满热情也会带来负面的影响，比如为了工作废寝忘食，沉迷其中不可自拔，但这种反馈是少之又少。所以在大多数情况下，如果你是一个好员工，你也会是一个好伴侣、好家长、好伙伴和好邻居。
工作不顺心所带来的后果可能相当严重。就像好的体验能够带来积极情绪一样，由负面的体验所产生的消极情绪也会跟着你回家，让你的生活蒙上一层阴影。人们常常在结束了一天的工作后回家向另一半抱怨不休。他们也意识到自己对伴侣和孩子的态度变得越来越不耐烦，甚至拒绝沟通。然而后果的严重性远不止此。
负面的工作体验不仅仅会影响人们在职场上的工作表现，还会殃及当事人的家庭和朋友。我个人惨痛的亲身经历就验证了这一点。我仍记得许多年前在我辞去一份让我痛不欲生的工作后回到家时的场景。现在的我作为一个局外人回想起这段时光，想到其实我当时在一家大公司做着不错的工作，薪水也相当丰厚。一切看起来都是那么完美。但是我却十分痛苦，并且这痛苦持续了好一阵子。
最终我再也无法忍受。几个月后我又找了一份工作，并正式开始交接工作。那天我一回到家，我的妻子就倒了两杯红酒，庆祝我新的开始。
那天晚上，当我们和孩子们一起围坐在餐桌前时，妻子的目光穿过餐桌落到我身上，然后说了一句令我毕生难忘的话。她说：“又能看见你的笑容真是太好了。”直到现在，当我想起这句话时，还是不免感到心痛。
当工作每况愈下时，我以为我能够将工作和生活隔离开。作为一个致力于员工积极性和职场互动研究的专业人士，我自负地以为在工作有起色之前，我的工作体验不会影响我的家庭生活。我以为我能够保护我的家人不被职场中的负面情绪所影响。
但是我却大错特错。
最终我才发现，并不是我在保护我的家人，而是他们在保护我。妻子告诉我，在工作不如意时，我的性情产生了巨大的变化。我对孩子失去耐心，总是一副心力交瘁的样子，还暴饮暴食。总体而言，我成了一个枯燥乏味的人。
那时我的家人替我承担了这一切。我的妻子知道这只是暂时的，所以她默默忍受，并且全力支持我。而我甚至都没有意识到我的变化。我的故事只是一个小小的例子，告诉大家当员工无法投入工作或工作体验糟糕时所隐藏的危机会带来多大的影响，并且这种影响在我身上显而易见。
另外，我也了解积极的工作体验所带来的力量。我曾为一家叫作“量子工厂”（Quantum Workplace）的员工反馈软件公司工作过3年。它是北美“50个最佳职场”（50 Best Places to Work）项目背后的调研和技术支持力量。而在我为它工作的时间里，我有幸领导过“最佳职场”团队。
这份工作让我有机会参加美国各个城市举办的“最佳职场”颁奖典礼。获奖公司常会邀请公司员工在典礼上共享这份荣耀。有时员工的视频也会在获奖者致辞时*放播**。
“最佳职场”的获奖者包括了一些与众不同的公司。你可以感受到员工对工作的热情与活力，同事间的和谐与友好。他们最常说的话就是“我喜欢在这工作”“公司就像一个大家庭一样”。而这种情绪是会传染的。
当工作体验良好时，员工的生活就被注入了积极情绪。当工作体验不佳时，员工的家人、朋友和邻居都要承受这些负面情绪。换句话说，我们为员工创造的工作体验关系重大。
那么，为什么还有那么多企业一错再错呢？为什么还有超过半数的员工无法全身心地投入工作呢？
在我职业生涯的大部分时间里，我都在思考这个问题——为什么一个由员工造就的企业会让员工如此身心俱疲？我对此感到十分费解。而这个问题的关键在于许多企业管理者对员工工作的认知和事实上员工真实的工作体验之间存在巨大的差异。
“最佳实践”的缺陷和传统绩效管理
“无法铭记历史的人注定会重蹈覆辙。”
——乔治·桑塔耶拿[2]
多年前我曾听到一个故事，讲的是一位年轻的女士要为一家人准备节日晚餐。年轻的女士和她的丈夫刚结婚，所以她是第一次做这件事。
当他们一同在厨房忙碌时，丈夫注意到妻子把火腿的两端切掉之后才将其放进烤盘里。他觉得很奇怪，于是问道：“为什么你烤火腿之前要先切掉它的两端？”
妻子回答：“其实我也不是很清楚。只是我妈妈也是这么做的。”
出于好奇，他们决定打电话给妻子的妈妈。然而妈妈的回答与妻子的惊人的一致：“我的妈妈一直是这么做的，所以我也这么做了。”
现在这对夫妻更是纳闷了，于是他们给祖母打了电话，看看能不能解开这个谜题。
当他们解释说打电话是想知道祖母为什么要切掉火腿两端时，祖母笑了起来。他们问祖母为什么发笑。
“亲爱的，我切掉火腿的两端是因为我的盘子太小了。”
我一直牢记着这个故事，因为它提醒我在一个企业中坏习惯是多么容易成为一种标准做法。当公司高层或有一定职权的人以特定的方式做了某事或是有某种强烈的信念时，我们很容易就认为他们的所作所为一定是正确的。故事中妻子的妈妈这些年来一直切掉火腿的两端，这种做法既浪费又多余，她自己却不知道为什么要这么做。
这个故事也解释了标准化做法的危险性。对祖母来说，切掉火腿的两端是因为她的烤盘太小，装不下火腿，她这么做是很明智的。但是对于母亲来说，她用着大烤盘，这种做法根本没有意义。但是她仍然坚持着这个“标准化做法”。许多年后，她的女儿也继承了这个浪费的做法。
幸好妻子打听了这么做的原因。当了解这个做法背后的意义之后，她很快地意识到在她所处的环境下这个做法是没有意义的。
本章想要探讨一些人们习以为常的企业管理和人力资源工作方式背后的原因。具体来说，我们将会探讨例如年终表彰之类的传统绩效管理方式的起源。当研究了这些管理方式产生的背景之后，我们会意识到或许我们已经“切掉了不少火腿的两端”。而这些管理方式早该改变了。
◆企业管理方式的历史回顾◆
今天被我们称为“企业管理”的专业或是职业，其起源可追溯到工业革命时期。工业革命源于19世纪中期的英国，一直延续到20世纪早期。在这期间大规模的工业化迅猛发展，经济发展方式由以农业和个体手工业为主，转变为以大规模生产为主。人们涌入城市成为工厂工人，大型城市中心开始形成。
或许工业革命最伟大的发明就是“工厂生产制”。这种生产制度利用动力机械和劳动分工，使得劳动更加细化，生产力得以提高。在这些工厂中的工人，即使是非熟练工也能以前所未有的高效率和低成本组装产品。
虽然工厂能够实现高效生产，创造大量的工作岗位，然而它并非只有好的一面。工人中有许多人曾是独立的手工业者，在过去拥有自己的工作室，可以自主安排工作时间，但是在工厂中却必须按规定长时间工作。并且因为工厂中的许多工作对工人没有技术上的要求，男人、女人和孩子都能胜任工厂中的工作，这导致劳动力供过于求，工人工资水平低下。于是，对于工厂的记载便成了“暗无天日、杂乱拥挤的危险之地，工人们长时间工作，薪水却少得可怜”。
落后的工作条件和工厂主对工人的压榨催生了工会运动，参与工会活动的工人数量也迅速壮大。1850年到1874年，英国参与工会的人数从10万人发展到近100万人，在不到25年的时间里增长了约900%。据报道称，在1877年到1917年的40年间，美国每年举行1500次*工罢**，共有30万名工人参与其中。*工罢**引起不小的争议，也成了*力暴**的摇篮。面对剧烈的动荡不安，政府和民间团体感到有必要采取行动，组织工厂主和工人之间的协商谈判，改善工人们的工作条件。在企业管理和人力资源管理的发展中，这成了关键的一步，为当今就业中流行的“合同”制奠定了基础。
这些工厂的出现还催生了对人员进行管理的需求。在此之前，大部分人是独立的手工业者或者农民。即使是诸如纺织品制造之类的产业也可以通过“外包系统”，让个体生产者单独生产产品，并不是像如今的承包商一样运作。如今我们所熟知的管理系统在那时并不流行，直到工厂出现，大批的员工聚集，工厂才需要对他们进行监督，这才产生了管理系统。
管理大师加里·哈默尔（Gary Hamel）称管理系统是20世纪最重要的发明。他认为管理就是用一整套方法做到人尽其才，物尽其用，提高生产效率。哈默尔介绍了在1890年至1915年这个时期内，现代的大多数管理方式是如何产生的，包括绩效工资制、任务设计及分部管理体制。他声称现代管理方法产生于1920年之前，而如今的许多企业仍沿用这些管理方式。换句话说，我们还在用着一个世纪前人们的思想来解决当今的难题。
虽然当今企业面对的管理问题与20世纪早期相比大大不同，但我们仍然不管不顾，执着于“切掉火腿的两端”。想想在管理这些新兴工厂时管理人员所面临的挑战——大多数的工厂要求工人长时间地、日复一日地重复手头上的工作，而人的本性又是对新鲜事物充满好奇和渴望的。这其中的冲突显而易见。那时的工作可以说是无人性的。哈默尔称，在管理系统发明的初期，最大的问题就是：“我们该如何将人类变成半程序化的机器人呢？”
这听起来有些刺耳，但是我们必须承认这句话准确地描述了当时的情况。在了解当时的管理学专家和工厂主所面临的主要问题之后，我们就能明白为什么他们要设计这样的管理方法，为什么在如今的情境下当时的管理方法只能被淘汰。
或许你已经从历史课或者管理课上知道了一些管理学专家的名字。在他们当中，最著名的专家当属弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor），他被人们称为“科学管理之父”。他认为管理者需要制定科学的绩效衡量方式并且对员工制定高标准和严厉的要求。从表面上看，他的方法合情合理。高标准、严要求和科学的绩效衡量方式都无可挑剔。但是当你再深入一步，了解事实背景之后，你就会忍不住产生一些疑问。
泰勒的方法[通常称为“泰勒主义”（Taylorism）]是为了解决工厂中“磨洋工”的现象。“磨洋工”是指工厂中大批工人会尽量拖延时间，只产出最低限度的成果。也就是说，这些员工利用了工厂制度偷懒耍滑。为此，泰勒提出了科学管理的4点原则，用于解决“磨洋工”的问题，同时提高工人的生产效率：
1.利用科学决策制定最佳工作方法；
2.为特定任务挑选专门员工，并提供对员工的培训；
3.为员工提供清楚详细的工作指导，并监督他们的工作表现；
4.明确划分管理人员和普通工人。管理人员“科学地”制定工作任务，普通工人则负责执行任务。
这4条原则对工作专业化的提升是必须的，这是工厂经营的核心，并成了今天的“微观管理”（micro-management）—管理人员对日常工作的细节高度负责。泰勒试图将所有的“脑力劳动”从工厂车间消除，将工人的注意力集中在机器上。在那个新兴管理方法层出不穷的年代，泰勒的管理方法可谓是意义非凡的，也为之后管理领域的创新奠定了基础。
当时另一位杰出的管理学专家要属德国的社会学家和政治经济学家马克斯·韦伯（Max Weber）。他的官僚制理论（bureaucratic theory）对管理学界影响深远。他认为官僚制是管理“现代”组织的最佳手段，制定和遵守规章制度，法律条例及其他行政管理机构的指令才是让组织达到最大效益的根本途径。他对官僚制的必备因素做了如下描述：
1.人员部门分工明确，各官僚系统权责明确；
2.规章制度清晰有力，上下级关系明确，员工严格遵守制度；
3.员工能够胜任日常工作任务。
不难发现，这个制度可以让企业迅速发展壮大。当你要求员工每天长时间做着违背自身天性的工作时，一个强大的管理系统和明确的等级制度就显得格外重要了。而令人匪夷所思的是，在今天，仍有许多企业采用这种官僚式的管理方法。但是这个世界已是今非昔比。
让我们总结一下从现代管理方式的诞生中可以学到什么。管理制度的出现是为了让人类变成半程序化的机器人，以提高工厂生产效率。
解决方法包括：
●尽可能地杜绝员工的“脑力劳动”；
●对员工的一切工作进行评估，杜绝员工利用任何系统漏洞偷懒；
●对工人进行微观管理，确保生产效率最大化；
●对员工进行划分，细化工作任务，简化工作内容；
●利用官僚制和等级制，有效组织工作。
学习这段历史可以让我们更好地了解废除过时的管理方式，找到更好、更新、更适合当下的管理方式的重要性。我希望当你意识到过时的管理方式还在以各种各样的形式存在于企业中时，你会感到坐立不安。
然而这节历史课并没有到此结束。我还要再聊一聊人力资源方面的事。
◆人力资源部门的地位◆
在管理制度发展的早期，企业中的关键人物包括企业所有者、雇员、经理或管理者。今天，在一切涉及管理或是员工的工作体验的话题中，提及另一个角色是不可避免的，那就是人力资源部门。
如今我们所谈到在管理中的许多制度和体系都是人力资源部门“所有”。它们负责培训与开发管理人员，监管各部门经理的选拔和晋升。最重要的是，人力资源部门规定了公司管理部门的规章制度、办事流程及管理办法。许多企业中诸如员工绩效考核、策略手册制定、渐进式纪律管理和工作职责说明等工作，都是由人力资源部门负责的。
人力资源部门利用官僚制度将管理系统化。虽然许多人都认为这个方法是为了管理部门的利益，因为它将管理工作简化和条理化。我们必须承认它让管理变得更有弹性，能够使其应对各种变化。这就解释了现在许多过时低效的管理方式依旧存在的原因。因为人力资源部门将早期工厂的管理制度保存至今。对管理学来说，了解人力资源的起源可以帮助我们更好地了解我们现在所处的境地。
我们今天所熟知的人力资源的诞生同样与产生于19世纪后期、20世纪初期的工会息息相关。由于工会人员需要与工厂主协商改进员工的工作环境，提高员工的工资待遇，处理这些事务的职位就应运而生了。在英国，从事这些职业的人被称为“社会福利工作者”，因为他们致力于员工的福利事业。作为全球最大人力资源协会之一的社会福利工作者协会（WWA）成立于1913年，前身为英国特许人事发展协会（CIPD）。之后，这项工作被称为劳工关系处理，工作人员主要负责与雇员团体协商工作条件。
人力资源部门的发展与各项劳动法规的通过有很大关系，这些法规规定了雇主对雇员的权利与责任。人力资源部门需根据最新法律对员工待遇或*权人**保护相关的工作进行调整。
需要牢记的是，人力资源的根源来自两个根本目标：
1.代表工厂主与员工就劳动合同进行协商；
2.根据法律规范和降低风险的原则改变员工的工作方式。
换句话说，人力资源部门就是站在雇员的立场确保公平公正的“雇佣合同”的签署和执行，同时使法律风险最小化。随着人力资源学科的发展，人员的雇佣和培养及其他策略性功能也被囊括在其中。所以直到今天，我们还可以在所谓的标准人力资源工作方式中找到过去的影子。
想要重新设计工作体验，充分释放员工潜能，我们必须打破过去的枷锁，无论是在管理方面还是在人力资源方面。我们需要时常反思，了解“最佳实践”产生的背景和过程，以此确保我们不会在时过境迁之后仍墨守成规。
为了解释得更清楚一点，我们可以来看一个例子。其中所体现的管理方法直到最近还被人们认为是最佳的，并且在过去的几十年中被各大企业纷纷采用。
年终绩效考核
许多年前，我在一家大型地方银行做人事经理，在听了许多人对年终绩效评级考核制度的诸多抱怨之后，我和我的小组决定要做一些调查。在对这项制度做出改善之前，我们试图更进一步了解它存在的原因及为什么人们会对其怨声载道。
我们首先问了这样一个问题：“为什么我们需要绩效考核制度？”对于我所在的这家银行来说，问题的答案有两个。首先，这项制度是为了提高和认可员工的工作表现。于是我们开始分析公司最终是否达到了这个目的。
图1-1 银行员工考核结果分布图
当我们绘制了银行员工考核结果分布图（图1-1）之后，我们发现它呈现出一条标准化分布曲线，但是曲线相对较窄，数据大多集中在5分评分表中的4等级上。
只有少部分的数据分布在曲线的两端，第3等级（合格）以下的数据就非常少了。如果员工们的表现都是合格以上的话，这个结果就没有任何问题，但事实并非如此。
我们可以很清楚地看到，仅根据这个结果，我们并不能有效地将员工的工作表现区分开来。当所有人都是第4等级时，我们没有办法辨别出谁才是表现出色的那一个。这也是此项制度的缺陷之一。
年终绩效考核制度存在的第二个原因是要让员工和经理们在反馈绩效与制定工作标准时有据可依。为了调查这个功能是否有效，我们成立了一个工作小组，要求银行内的各部门经理询问员工们对这个制度的感受。经理们必须询问至少10名位于不同等级、不同岗位的员工。
而他们最终都得到了清晰、一致的反馈结果：员工们都憎恶这项制度，这项制度让他们焦躁不安。许多人都希望绩效考核制度能够更加清晰明确地反映他们的工作表现，而现在的制度完全没有用。经理们也不喜欢这项制度。他们觉得这对他们来说是个负担，对他们的组织监管工作没有帮助。
我们面对的这个糟糕的制度，既不能实现它的基本目标（提高和认可员工工作表现），又会让员工和经理们失去工作热情。与此同时，这项制度并不只存在于我们的银行，还存在于大多数企业当中，这种年终绩效考核制度随处可见（即使到今天也是如此）。
糟糕的考核体系是如何产生的？
管理中的这一“最佳实践”为什么会毫无成效？如果了解它的发展历史，再做些深入研究，你就会知道答案了。
今天的绩效管理内容起源于美国著名商人和慈善家安德鲁·卡内基（Andrew Carnegie）。在《随需人才》（Talent on Demand）一书中，毕业于沃顿商学院的作者皮特·卡佩尔（Peter Cappell）讲述了卡内基如何在20世纪早期建造起他的钢铁帝国。卡内基曾在铁路公司工作，之后将铁路公司的管理办法引进到自己的管理系统中。许多由他引进工厂的创新性管理办法都产生了巨大的影响，但“最重要的还是一个观念：每项工作都需要有一个衡量标准，每个工人都需要对自己的工作表现负责”。
卡内基创造了今天人们所谓的任人唯贤（meritocracy），并根据工作表现对员工进行评价。这是具有划时代意义的。但是我们还是不明白为什么这番好意逐渐演化成了低效、令人厌恶的年终绩效考核制度。
也许我们可以将此归咎于政府和*队军**，因为二者让这项制度变得令人厌恶，充满官僚主义的气味。在美国，法律规定政府机构必须实行标准化的评估体系，并将评估结果与奖金挂钩。之后，这项制度被应用于各个企业组织，意味着绩效管理成为企业必填的一张表格或是必须完成的一项年度工作。
在卡内基时期，员工的工作和管理受工会控制。因此，工厂等组织将工作视为与员工的合同，因为这份合同是在和工会协商后通过的。在这种情况下，对雇主和员工来说，工作只是一种交易：雇主提供工资和协商一致的工作条件；作为交换，员工按照协商一致的标准完成工作内容。就工作而言，雇主关注的是在付出工资后能够得到的劳动成果，以确保与合同规定的一致。
从中我们可以了解到像年终考核体系一类的管理方法是如何发展的。它的主要目的是签署正式文件，在法律的层面上监管员工的工作，给予他们奖金、升职的奖励，或是降职、解雇的处罚。这项制度建立在雇主和员工共同遵守合同的基础上，并有助于降低双方的风险。
于是，这项制度就演变成了一年举行一次对员工工作表现的正式考核，随后是向员工发放年终奖励。从管理的角度看，这一制度确保了企业对雇佣合同的遵守，年终绩效考核也就成了企业管理的标志。
年终考核不受雇员欢迎并不奇怪，毕竟这一设计的产生就是为企业组织的利益服务的。
在回顾了绩效考核的发展历程之后，我们就可以清楚地看到它的演变过程，理解为什么聪明理智的人们会创造出这样的制度—是时代造就了它。
同时我们也意识到，绩效考核这样的制度早就应该被改变，我们不能再盲目地重复过去的做法了。
在下一节中，我将探讨工作在20世纪发生的巨大改变，以及为什么员工渴望全身心投入工作，但是始终未能实现这个目标。同时，我们还会对过去几十年员工的情绪做调查，了解他们的工作体验。提前透露一句：工作体验其实和合同一点关系都没有。
要点总结
“最佳实践”是因时而异的。在了解管理方法产生的背景之后，你才可以负责任地说这个方法是否适合你。否则你可能只是在徒劳地“切着火腿的两端”。
人才管理这门学科出现在19世纪晚期。当时的人们从农民和小商人转变成城市中的制造业工人，进入工业经济时代。
加里·哈默尔称管理的初衷，是为了让人类成为半程序化的机器人，可以长时间工作，完成各种枯燥乏味、不断重复的工作。
为了应对工业化早期工人工作条件恶劣和工资水平低下的问题，工会应运而生。随着工会的壮大，工会人员开始与工厂主协商并签署合同，从而改善工人的工作条件。
人力资源部门诞生于工人运动，负责监督劳工合同的执行。之后，人力资源部门整合了如绩效考核等各种管理方法，来帮助各部门经理根据合同执行工作任务。
这些早期的最佳方法都是服务于企业利益，而且时常牺牲员工的利益。尽管今天的经济形势与过去已是天壤之别，许多企业依然沿用着这些方法。
工作是一种关系，而非一纸合同
正如在上一节中我所谈到的，管理制度发展过程中产生的合同制度对今天的职场仍有深远影响。通常情况下，如果有一份权责明晰的合同，员工会按雇主的要求完成工作。合同制度基本上就是工会早期的遗产。员工和雇主会签订正式合同，员工在合同下工作。但是即使没有签署正式合同，大多数企业也会假装在按合同行事。
在这种雇佣关系中体现的合同思维很简单：雇主提供工资和其他福利，员工用时间和汗水做交换。两者间的价值交换是非常基本、单纯的。
许多现代企业管理和人力资源制度都是为了让员工遵守合同：
●职位描述主要规定了岗位要求和工作职责，以及确保企业提供优厚的福利待遇。其同时还规定了每个岗位的最低绩效标准，不达标的员工需对自己的失职负责。
●工作指南和员工守则明确了公司的规章制度，规定了员工的权利和义务。违反规定的员工将面临被解雇的风险。
●渐进式的纪律管理程序是处理公司内部行为不当或绩效问题（可能违反合同的）的“正当程序”。通常公司会向员工展示法律先例，以降低员工的违法风险，并让解雇员工（终止合同）的行为有据可依。
●时间追踪机制是为了监控员工的工作时间，以保证企业用金钱换取员工相应的时间。它还被用于监控员工带薪休假和病假的时间，确保员工的休息时间是其应得的。这个机制是保证雇主在付出金钱之后，能够获得同等价值的员工劳动时间。
●如前文所述，绩效考核的目的是评估员工的工作表现，确定员工是否符合合同要求，同时它也是向员工发放奖金的依据。
在了解管理制度产生的背景，及其在工会时代的发展过程之后，我们就不难理解这些制度所产生的原因。签署和维护一份公平公正的工作合同在当时是件大事。那时的工人需要有一份合同防身，以免遭受恶劣的工作条件和低下的薪资待遇。
但是，一份好的法律合同应服务于双方的利益，同时保护双方的权益。在早期，合同对于员工来说十分重要，尤其是那时在工厂中工作并不是一件令人愉悦的事。那时员工想要找到工作的内在价值可不容易，对于他们来说，工作只是养家糊口的手段。
但是在20世纪，工作发生了翻天覆地的变化。20世纪60年代后期，人们对工作性质的理解，以及工作和工人之间的关系发生了转变。
许多研究管理发展史的专家都将道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）的《企业的人性面》（The Human Side of Enterprise）一书的出版作为管理思想转折的关键点。在此书中，麦格雷戈提出了动机理论（theory of motivation）。他认为当时存在两种调动员工积极性的理论：X理论和Y理论，而这两种理论相互矛盾。之后他的动机理论也常被其他专家学者引用。
X理论认为人的本性就是不惜一切代价避免工作。该理论认为人天性懒惰，不愿工作。因此企业需要一种管理方法来对员工工作进行微观管理，给他们发放奖励，督促他们的工作，以抵抗人性中的懒惰。
不难想象，在那段工作让人痛苦不堪的时期，X理论快速地得到了发展壮大。对铁路公司或是钢铁工厂的管理者来说，把员工的消极怠工归因于人的天性，比将其归因于恶劣的工作环境更容易。因为工作环境很难被改变，但是工作还是得完成，所以把错归在人身上比较容易。
Y理论与X理论完全不同，它认为人会积极主动地完成工作，将工作视为满足个人需求的一种方式。在这个前提下，管理方式就会大大不同，管理者会更有同理心，更相信手下的员工。根据Y理论，X理论的基本原理（不断地督促和微观管理）将不再行之有效。
直到50多年后的今天，人们还常常引用麦格雷戈的理论，因为该理论直击问题的核心，解释了为什么对员工来说工作既不能满足个人需求，又不能丰富人生经验。该理论成了企业主、公司领导和部门经理们理解员工工作积极性的核心。在麦格雷戈的书刚出版时，大多数企业管理者都在按照X理论的指导管理公司。
想让管理者放弃X理论并非易事，这并不仅仅是因为他们需要放弃一切掌控权，还因为他们的责任需要得到巨大的转变。根据X理论，绩效不佳或工作效率低下全是因为工人工作不努力。其解决方案就是加强管理与督促员工工作。但是Y理论相信员工是能够自我激励的，因此当员工绩效不佳时，人们很有可能会想到是管理或是领导出了问题，才导致这个局面。这两者的矛盾显而易见。管理者为了自己的利益通常会采用X理论，因为他们不想为工作效率的问题承担责任。
X理论和Y理论的不同也许解释了企业管理发展缓慢的原因。人性中的保守因素牢牢控制住了企业管理者和领导者，让他们坚定地站在X理论的一方。因为对他们来说，应用Y理论需要承担更多的责任。
随着工作性质的转变，麦格雷戈的思想得到了广泛的传播和支持。在他的书出版的同一时期，一种新兴的工种出现了——这类工作依靠科技手段，旨在制造和传播知识与信息。同时人类社会也发生了重大转变，逐步从工业经济时代进入知识经济时代。
知识经济在几十年的时间里发展壮大，又在计算机和互联网的帮助下快速发展。经济格局的变化带来了诸多影响，包括员工在工作中创造价值方式的改变。知识型工作的开展迫切要求新型管理方式的产生。管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）在1959年首先提出：知识型工作是用你的脑袋赚钱，而不是用你的肌肉赚钱。至此，员工的创造力、解决问题的能力及处理信息的能力首次成为工作的核心。
之后的几十年中，不管是在学界还是在商界，对工作及员工积极性的研究如雨后春笋般蓬勃发展。研究包括目标设定，内在动机和工作满意度调查。1990年，波士顿大学的威廉姆·卡恩（William Kahn）发表了他的研究成果，首次提出“员工敬业度”（employee engagement）概念。此后，这个概念又促使人们想要创造出Y理论代表的工作场所。那时距离麦格雷戈提出Y理论已有50年之久了。
对员工敬业度的追求导致人们开始对员工工作体验进行普遍调查并收集大量的相关数据。雇主几十年来一直在做员工调查，加上“最佳职场”计划收集的大量数据，以及其他职员调查研究得到的大量员工观点，这最终绘成了一幅大致的画面，向人们展示出在这个千变万化的世界中，员工激励和人员管理的复杂性。
◆数据分析告诉我们◆
多年的研究表明，当员工对工作产生感情时，他们在各方面的表现更佳。
以下是5个激发员工工作热情的关键因素：
●尊重。当员工得到上司的尊重时，他们对自己工作体验的满意度更高，工作起来更有热情。同时，受到尊重的员工更倾向于追求自身职业技能的发展，对工作的抱怨更少。
●信任。许多研究都强调了信任在员工工作体验中的重要性。当员工信任自己的上司时，他们的工作热情更高，工作表现更好，同时也会认为上司是最佳的工作伙伴。实证研究也表明，员工的信任感和其工作表现之间有着千丝万缕的关系。“最佳职场”研究所制定了全球“最佳职场”奖的黄金标准，该研究所将“信任模型”作为员工职场体验的最终衡量标准，信任与员工工作体验的关系从中可见一斑。
●关爱。几十年前，盖洛普的员工调查表明：员工与上司的关系对员工工作热情有重大影响。研究表明，对员工悉心关怀的才是最佳管理者。这些管理者小心地处理与每位员工之间的关系，尊重个体差异，试着了解员工的不同需求。
●认可和欣赏。调查数据还揭示了认可的重要性，唐·克里夫顿（Don Clifton）和汤姆·雷斯（Tom Rath）在2001年出版的《你的桶子有多满？》（How Full is Your Bucket?）一书中称，根据他们的研究，人们辞职的最重要的原因就是缺少认可。也有研究表明，当员工优秀的工作表现受到认可时，他们给予工作体验积极评价的可能性是未受认可员工的两倍。
●归属感。虽然研究人员到最近才发现归属感对职场的影响，但是归属感作为人类的基本需求早已在心理学界受到认可。因此，工作中的归属感与整体的工作热情息息相关，特别是对那些在职场中常被忽视的人来说。
如果你曾致力于激发员工工作热情，你对上述因素应该不陌生。在过去我负责或参与过的大部分员工调查中，这些都是调动员工积极性的主要因素。在大多数情况下，这些也正是企业最需要改进的地方。
◆好工作和坏工作对情绪的影响◆
这些都是塑造积极工作体验的关键因素。当你将自己的工作体验与之联系，这些因素的重要性可谓显而易见了，尤其是当某一方面存在缺陷时。在我为公司工作的10年里，我有过良好的工作体验，也有过消极的工作体验。虽然在别人看来，我的每一份工作都令人满意——公司都在稳步上升期，职位也都令人眼馋，而且我还有漂亮的办公室和丰厚的薪水。
有时我很热爱我的工作，但有些时候我也因工作而备受折磨。两者的根本差别在于，我是否受到尊重，是否拥有归属感。在我最喜欢的那份工作中，最令我感到开心的一点就是能够与彼此关心的人共事。因为我们是一个真正的团队，就算偶有分歧，也只是工作上的问题。我感到我的贡献是有价值的，也是受到尊重的，同时我也会尊重他人的努力成果。所以我对那份工作产生了感情。
然而，曾经令我痛苦万分的一份工作却发生在一家更加知名的大企业中，尽管在那份工作中我的职位更高，薪水也更丰厚。我在那个岗位上干得越久，就越痛苦。但是那份工作本身并没有问题，有问题的是我在这家企业的工作体验。
起初，我并不是十分“适合”这家企业。我被招进来的一部分原因是因为我与众不同。行事作风、思维方法上的不同，意味着真正融入这个集体非常困难。而我确实也没能融入这个集体。这导致我的隔离感和疏远感更加强烈。即使我和团队的工作都非常出色，我也感受不到自己的价值，因为这里的一切都与我的文化准则不符。久而久之，我与企业同事之间的信任也被瓦解，最终我离开了这家企业。
辞职后，我为终于结束了一段漫长而痛苦的关系而感受到心灵上的解放。即使我只在这家企业干了两年半，我也觉得元气大伤，需要一段时间复原。
就像我在本书的开头所提到的，工作带给个体最大的影响是在情绪上。虽然对雇主来说，工作就是份合同。但是对员工来说，工作远不止一份合同那么简单。
影响员工敬业度的关键因素：
●尊重；
●信任；
●关爱；
●认可和欣赏；
●归属感。
仔细看看影响工作热情的这几大因素，它们一点都不像是合同用语。恰恰相反，这张列表上的因素都与人际关系、个人情感有关。它们是我们内心的渴望，反映了我们想要如何被人对待。
◆将工作视为关系◆
当我在量子工厂作为“最佳职场”小组负责人时，我的研究小组每年都需要对之前收集来的成百上千份员工调查答案做宏观分析，从而预测未来发展趋势。
在分析哪些因素与工作热情关系最紧密时，上述5大因素名列前茅。在花费多年时间研究这些因素后，我突然意识到在生活中，这些因素对我们建立人际关系也起了重要作用。这5项因素合起来就是人们所谓的“被爱”。
调查发现，人们在工作体验中寻找的感受正是爱。这个研究结果并不在我们的预料之中，因为在工作场合，“爱”很少被提及。但是在我观察了一段时间之后，我发现当“最佳职场”公司的员工谈论起工作时，他们也会用到这个字。我常听到：
“我爱在这工作。这是我最棒的一份工作。”
“我的同事太棒了。我爱和他们一起工作。这儿就像我的家。”
“我爱我们的老板，他知道怎么关心人。”
于是我发现在致力于为员工打造最佳工作体验的公司中，“爱”这个字无处不在。
爱是一种情绪，只存在于人和人、人和物的关系之中。它代表了一种强烈的依恋感和责任感。当我们谈到是如何发现有人爱我们时，我们都会提到像是信任、欣赏和关心一类的字眼。这也是为什么我的婚姻是如此的充实健康—我知道我和妻子接受彼此一切美好的和丑陋的一面，我们在这段关系中展现的是完全真实的自己。
无论是在朋友之间、家人之间还是在其他重要的人面前，我们都想要被尊重、信任、关心、欣赏和拥有归属感。这些因素是一段稳定和健康的关系的黏合剂。
综上所述，我们可以明白，对员工来说，工作并不仅是一份合同，更是一段关系。当我们接受一份工作，进入一家公司之后，我们并不只是想要按照合同规定的那样高效工作，完成与公司的等价交换。我们想要被爱、被关心，想要随着公司的发展，创造个人价值。
工作并不仅仅是员工在许多段关系中普通的一段，它通常是员工最重要的关系之一。大多数人在工作上花的时间都是最长的。我们常常在工作中获得安全感、使命感和认同感。与工作建立的关系对员工获得在生活中的幸福感至关重要。当这段关系积极且健康时，员工才有精力进步。而当这段关系消极不堪时，员工也会感到痛不欲生。
这就是解决员工敬业危机的关键所在。员工将工作看作一段关系，并希望被正确对待。这是一种情绪体验。而雇主将工作看成一份合同，认为工作就是合法交易。
想象一下，在一段婚姻关系中，你的另一半，很少关心你，甚至从不向你表达爱意，但是他（她）常常提醒你要履行“婚姻上的义务”，并且总是指责你没有做到该做到的事。
这简直就是一份离婚指南！然而，这却是许多员工每天面临的现实。他们来到公司工作，想要被领导重视和关爱，但是在他们面前只有一条条合同上的工作义务。因此，员工对工作失去热情。员工浑水摸鱼的问题一直无法解决，也就不奇怪了。我们怎么能要求员工和工作长期处在这样的一段关系中呢？
雇主和员工之间分歧最明显之处就在于企业进行绩效管理的方式。无论是绩效考核，还是一对一谈话，它们都是为了让员工按照合同履行应尽义务而设计的。
想要创造一个更加人性化，员工可以在其中充分投入工作、释放潜能的工作环境，管理者需要重新设计工作体验，让所有员工都能与工作建立起一段健康的关系。
◆健康积极关系的特点◆
我们都保持着几段健康的关系—拥有可以聊起天来滔滔不绝的朋友，或是生命中无法离开的伙伴。我们也都有几段不健康的关系—完全不考虑他人感受的兄弟姐妹，或是无论如何也亲近不起来的家人。
如果我们想要为员工设计一段健康的工作体验，我们需要知道影响一段健康关系的关键因素。
为此，我们可以参考在心理学上的研究，因为心理学致力于研究人之何以为人的特质。波特兰大学的威尔·米克（Will Meek）博士设计了一个模型，列出了构建健康关系的8个关键因素：
1.感兴趣当人们处在一段健康的关系中，他们总是会对别人感到好奇。他们渴望了解这段关系中的另一个人，了解他（她）的生活是否幸福。
2.接受和尊重一段健康的关系建立在双方相互接受的基础之上，关系中的双方接受对方本来的样子，包括与自己的不同之处。
3.积极关怀在一段健康的关系中，双方都会从更加积极的角度观察对方。他们认为对方的行为都是出于善意。当消极的事情出现时，他们将它视为关系中的失误，而非对方的缺点。
4.满足基本需求作为人类，我们在任何一段关系中都会有基本需求：归属感、喜爱感及情感支持。在健康的关系中，每个人都会尽力理解和满足对方的这些需求。
5.良性互动这个因素似乎显而易见。许多学者包括约翰·高特曼（John Gottman）和盖洛普通过研究发现在处理关系时良性互动的重要性。当良性互动和恶性互动的比例达到5：1时，我们就创造了一段积极的、令人满意的关系。
6.解决问题每段关系都有自己的问题。一段稳定的关系需要双方共同努力，解决能够解决的问题，并将不能解决的问题的影响降至最低。这就需要双方进行一些具有建设性意义的冲突。
7.破裂和修复能够快速有效修复关系的能力非常关键。许多时候，关系中破裂的部分无人处理。而处在健康关系中的双方从不安中挣扎出来，就破裂部分进行交流，对其积极修复。
8.一段健康的关系不会是单方面的双方需要齐心协力，为这段关系共同努力。正是这样的承诺决定了这一段关系的成败。而在我们之前讨论的例子中，员工已经面对太多破裂的关系了。
现在我们知道，为什么一些传统的绩效管理方式完全不起作用了。比如年度业绩评估，它完全不像是为建立一段关系而进行的。我个人对这项制度充满了焦虑、担忧、受挫和困惑。当你对一家企业的价值只能由另一个人的主观判断来实现时，那么作为“被评估”的你很容易就会丧失所有被关心、被在乎的感受。不仅如此，这项制度完全抹杀了人类的基本需求：归属感、喜爱感和情感支持。年度业绩评估的单边性切断了一切互动的可能性。
管理者和员工一对一的会谈本来应该是积极正面的，但是如果领导者只是专注于员工是否按时按量地完成了工作，而不是会谈本身，这也有可能会使领导者和员工之间的关系变得充满责任压力。我之后会谈到，当一对一会谈包含了上述8个关键因素时，它就可能成为有效的会谈，会对员工的积极性产生巨大的正面影响。
米克博士的模型中没有提到时间的重要性。上述所有的因素都需要花时间和精力。比如说，你想表达对某人的兴趣，你就必须花时间和他待在一起。这没有捷径可循。
几年前，我女儿只有7岁。当我问她如何判断谁爱她时，她沉思了一会儿，然后回答：“如果那个人爱我，他会经常拥抱我，也会经常亲吻我。他也会经常跟我待在一起。”即使是孩子也知道，如果一个人真的在乎你，他能够给你的最宝贵的东西就是时间。
没有时间的投入，就不会有关系的建立。这是我们不愿意承认的事实。因为过去几十年中管理学的重点都是在追求效率。效率最大化的追求使得企业更关注精益六西格玛（Lean Six Sigma）[3]，公司经营模式的持续改善（kaizen）[4]等制度的建立。
从雇主的合同观点来看工作，效率最大化就是抓住每分每秒，让员工按照合同工作并付出最大努力，使企业获得最大收益。换句话说，就是让生产力最大化。在传统的工业思维方式中，员工在工作中每分钟产生的生产力越大，雇主获得的收益越大。从过去60年企业的盈利率来看，企业对生产力的追求给股东带来了巨大的利益。但是代价是什么呢？从1958年到现在，标准普尔500指数企业的平均寿命从60年降至20年以下。
构建关系效率不高，因为人们需要花上几个月甚至几年的时间来做这件事。从合同的角度来看，这么做效率低下。因此，与员工建立健康关系所要花的时间都被管理系统排除在外了。这很可能是员工工作热情低下，人们为了更好的工作体验不断更换工作的主要原因。
案例分析 默克（Merck）一对一
2015年上半年，位于美国北卡罗来纳州达勒姆的默克药厂的管理小组，决定将关系构建作为调动员工积极性的策略。他们的方法很简单：每个月员工都至少有一次机会可以与上司进行一对一会谈。这个方案通过之后，管理小组通知了工厂上下的员工。尽管在制造工厂中时间就是生产力，但是管理小组还是希望能实现他们的长期目标，经理每个月需要花两个小时与员工进行一对一的交谈。管理小组为该谈话制定了基本框架，并以此作为谈话的开始。
谈话的框架十分简单：
●聊一下员工最近的工作体验及进步；
●就双方的表现分享一下看法（经理对员工，员工对经理）；
●回顾一下职业目标和发展计划。
管理小组的主要目标是让经理和员工能够对话，从而建立或巩固他们的关系。最初的两年，在会谈结束后，经理都需要对此进行报告，管理小组对员工也做了调查——为了确保对话能够进行下去。
他们的设想是，经理和员工之间强有力的联系能够转化为工作积极性，从而维持或是改善工作表现。事实证明他们是对的。在一对一会谈计划进行的两年时间里，员工敬业度平均增长了15%，其中一些部门增长了24%。同时员工工作质量和绩效评估结果明显改善。这一切都是因为管理小组利用了在大多数企业看来都是极度短缺的资源：时间。
对企业来说，投入时间培育上述8个关键因素，从而建立良好关系既是企业最大的挑战，也是企业最大的机会。一旦成功，企业就可以创造让员工感到愉悦的工作体验，从而释放他们的潜能。
◆关系测试◆
本书的目标是研究如何重新设计绩效管理系统，从而创造更加人性化的工作体验，同时提高员工绩效。为了达到这个目标，我们必须了解工作对员工来说更像是一段关系，为了充分开发他们的潜能，我们必须让这段关系变得积极健康。
想要按我的方法来改造你的公司，你需要付出时间和精力。通读全书，你会找到你所需要的一切。但是如果你迫不及待想现在就动手，我可以给你指一条近道。我会告诉你在这些方面做出努力，成效是立竿见影的。
我将这条近道称为关系测试。
下面是一个简单的思维训练。想象一下，如果将职场中的那些交往方式、制度和手段应用到你与你周围人的身上，比如你最好的朋友或是伴侣，它们会不会对你们之间的关系有益。你可以将它们应用于生活或者工作，或者你也可以假设你的好朋友或是伴侣恰好是你的工作伙伴。这都没有关系。
当你将某项制度运用到你在乎的人身上时，请问自己这样一个问题：“它对我们的关系是有益还是有害？”
如果这项制度改善或是维持了你们之间的关系，那你或许可以让这项制度继续发展。因为它通过了关系测试。
如果这项制度的运用对你们的关系有害，那么它就没有通过关系测试，还有待改善。这条近路让我们意识到，我们对待员工的方式是永远不可能用在我们在乎的人身上的，而我们却在某种程度上将这种对待方式合理化了。
让我们再来看看下面这个例子。想象一下，你才与另一半建立亲密关系，而你对待他（她）的方式就像对待一个新入职员工一样。
你和你的另一半约了几次会，一切进展顺利。你们喜欢腻在一起，时时刻刻不想分开。你们的兴趣爱好也正好相同。因此你们俩都决定正式建立恋爱关系。
你决定在周六的早上邀请你的另一半到你家里，想让你们的恋爱关系有个好的开始。一开始你给了另一半几张纸，花了1个小时介绍了你的紧急联系人、就诊用药信息及平时的周计划。介绍完了之后，你又花了2个小时介绍你的成长经历和价值观。最后，你可能还会告诉另一半你对他（她）的一些希望，以便他（她）能够成为你理想中的伴侣。
到那时，我相信你的这段恋爱关系就快要结束了。你做的这些事不仅让人有些尴尬，甚至还体现出了你的傲慢和不解风情。这段关系完全是单边的，你忽视了关系中的另一方。
这样的交往方式肯定通不过关系测试。如果我们不会这么对待我们身边的人，那么为什么我们要这么对待员工们呢？下一步你就要好好想想该怎么重新设计员工的入职流程，让新流程能够实现我们的希望，能够与员工建立良好的关系，而不是损害两者间的关系。
关系测试能够帮助我们意识到，我们在无意之中做出了哪些非人性化的行为，让我们不断自省，从而获得进步。这么做会不会损害我们之间的关系？如果考虑到我们之间的关系，我们会设计怎样的制度？我们可以用关系测试来有效评估工作中的人际交往和制度设计的影响。但是如果我们想要创造一个积极的工作体验，一种健康的工作关系，我们就需要更进一步，想想怎样让关系融入我们的工作之中。下一节我们将探讨如何将绩效管理变成更加行之有效的系统。
要点总结
古老的“工作就是合同”仍然影响着员工的工作体验，人力资源部门和管理部门还坚持着绩效评估、工作职责说明及印发员工手册等工作方式。这些工作方式主要为企业的利益服务，有时会损害员工的利益。
与劳动合同延续至今的还有一种古老的管理思维：员工的本性都是懒惰的，为了完成劳动合同的规定，必须有人逼迫和监视员工工作。
20世纪60年代，道格拉斯·麦格雷戈的观点改变了人们对工作的理解，从而推动了对员工敬业度的研究和评估。在他的观点中，员工会积极主动地完成工作，追求事业上的成功。
对员工情绪的研究发现，员工工作体验与他们在日常生活中的人际交往是一样的—他们需要被尊重、信任、欣赏、关爱和拥有归属感。
只有健康积极的工作关系才能释放员工的潜能。你可以利用关系测试得到一些立竿见影的效果。
重新思考绩效管理制度
上一节中我们说到，工作对员工来说是一种关系。了解这一点对我们重塑员工体验是至关重要的第一步。但重新思考和设计员工工作体验仍然是一件任重道远的事情。
在阅读本书的旅程中你绝对会收获满满，但是路上要面对的挑战也会接踵而至。人际关系非常复杂，创造任何一种健康持久的关系都会让你收获颇丰，但是过程中也充满了困难。在了解工作是一种关系后，你就能够明白为什么调动员工积极性如此困难。无论是哪种关系，你都需要持续地花时间和精力才能融入进去。
回顾这些年来我与朋友的对话，他们谈及的有关恋爱关系的体验内容，听起来跟调动员工积极性是差不多的。
两个人在一起，希望能够建立一段关系，让彼此开心同时满足双方的需求。起初双方都在努力想要给对方留下好印象，激动万分，对一切都充满了新鲜感。对这段新关系的热情使得他们能够假装喜欢自己讨厌的东西或是忽视那些也许违规的东西。他们只看到自己想看到的，其他的全被他们忽视了。
但一天天过去，他们不再那么努力了。双方都在一点点地向对方展示真实的自己。在这个过程中，他们暗暗决定，要么为这段关系付出更多，变得更加忠诚和奉献；要么退缩不前，不再为对方付出。这些无声的决定是关系中的真相时刻（moment of truth），也是关系发展中的分岔口。这些真相时刻不断累积，到最后你也许会收获一段牢不可破的关系或是走向分手。一段关系的建立或结束很少只是因为一个决定，而是由无数个小小的决定累积起来的。
当我第一次遇到我的妻子时，我觉得她是一个美丽、坚强且有趣的人—这些特质都很吸引我。幸好我对她也有足够的吸引力，才得到了她的手机号码。第一次见面很顺利，这也是我们初次而又关键的真相时刻。之后我们又约会了一次，想要更加了解对方。
初次交流后，我知道我未来的妻子是一个离了婚的单亲妈妈，有一个儿子。作为一个快30岁的单身汉，我渴望拥有一段正式的恋爱关系，但是我不确定我是否能够负起责任照顾一个孩子，以及应对孩子带来的影响。在恋爱初期，这又是一个重大的真相时刻。显然我接受了这个挑战，但是我们达成一致，在确认了正式恋爱关系之后再见她的儿子。
几周后，我迎来了见我未来儿子的时刻。他是一个5岁的小男孩，朝气蓬勃，满头金发，有时可爱，有时也令人讨厌。那天他下定决心要好好考验我一番，于是我们的第一次见面有点尴尬：他在测试我，我在了解他，我将来的妻子又在观察我是如何应对这种情况的。这对我们3个人来说都是一个关键的真相时刻。显然你已经知道了最后的结局—我们都决定继续这段关系。
就像生活中许多其他关系一样，我的婚姻也是由这些真相时刻建立起来的，我和妻子彼此共同经历着各种体验。一年又一年，这些真相时刻的内容发生了变化，但是它们仍然会出现：当我们不想道歉的时候是不是还会说对不起？我们会选择花更多的时间待在一起，还是各干各的？我们会不会将对方的需求放在第一位？每一个真相时刻都是对这段关系进行抉择的时刻。从过去到现在，这些时刻对我们来说都很重要。
回想一下你的人际关系：你是否能够清楚地说出是因为哪些关键的真相时刻，你才收获了一段最佳关系？
●他们是如何对待你的？
●当你与他们在一起时，你感觉如何？
●他们如何对待你重视的人？
●当你需要他们时，他们会出现吗？
●他们会帮助你吗（即使当他们也处于捉襟见肘的时期）？
●他们会帮你保守秘密吗？
这些真相时刻左右了你在一段关系中的体验。每当经历过一个真相时刻，你都会更多或更少地投入这段关系中。真相时刻会强化或减弱你与其他人的亲密度。
当你与另一个人的亲密度增加时，你就会更加看重这段关系，你也会更加乐意为对方付出。我可以为了我的妻子付出一切，但这只是我生活中一个极端的例子，因为在我所有的关系中，我与妻子的关系是最亲密也是最重要的。
再举一个不那么极端的例子，我也有几个好朋友，我很愿意为了他们花一个周末的时间，帮他们在院子里搭一个小屋，尽管我在周末也有很多想和妻子一起做的事。我为他们放弃周末的其他计划，只是基于这么多年来我们建立的关系。事实上，我们每天都要做这样类似的关系决策。我们在这段关系中的亲密度或投入程度越高，我们为对方付出的可能性就越高。
这就是为什么近年来关于员工敬业度的讨论都变成了关于员工体验的探讨。无论在哪段关系中，我们个人体验的质量和性质决定了我们在这段关系中的亲密度。而亲密度又会影响我们在这段关系中的付出程度。
就职场来说，工作体验决定了敬业度，而敬业度又影响绩效。因此想要释放员工的潜能，你最好从员工体验入手。
就员工和职场来说，体验这个概念听起来或许有些新鲜，但事实上它诞生已久。市场营销和产品设计学科多年来都致力于研究和设计客户体验。在销售和餐饮业，体验的重要性更是不言而喻。
回想一下最近一次你在商店、饭馆甚至是网上消费时享受的愉快体验。你感觉如何？你想要你的公司为你创造同样的体验吗？
再回想一下最近一次糟糕的消费体验，你很容易就能发现两者之间的差别。积极的体验会留住老客户、招来新客户，而消极的体验则意味着客流损失，差评不断，甚至还会在网上掀起一片骂声。
不同的体验会让你迅速建立或失去与客户的关系，这些事的发生甚至比你的私人关系的建立和失去还要快。因此，专门研究客户体验设计原则的学科便诞生了，其在软件开发领域被称为用户体验（user experience）。广义上来说，客户体验设计是从客户出发，以其体验质量为中心进行产品和服务设计，包括根据品牌承诺塑造客户互动。
在体验设计中，客户与产品间或是客户与品牌间的互动就是真相时刻。与个人关系一样，每一个真相时刻都是一个决策点，最终决定了我们在这段关系中的奉献和投入程度。因此，体验设计者想要鉴别出这些真相时刻，确保每一次决策的结果对产品或品牌来说都会产生积极影响。
◆绩效管理的核心是员工体验◆
释放员工潜能的关键是运用员工体验设计中的各种方法，影响员工每天的真相时刻。管理者需保证每一次真相时刻的决策结果都能让员工与工作之间的亲密度提高，让两者间的关系更牢固。这就是员工敬业度的核心。而高度敬业必然会产生高绩效。
每一个工作中的，或与工作相关的互动都是真相时刻，它会巩固或削弱员工与工作的关系。一些真相时刻的抉择非常简单，并且每天都在发生。比如在走廊上如何跟同事打招呼就是一个小小的真相时刻。在工作中遇到问题时，员工寻找解决办法的过程也是一个真相时刻。甚至是办公室的建筑质量、舒适程度都属于日常的真相时刻。在每一个真相时刻中，积极体验会让员工和工作的关系更加坚固，消极体验会让员工与工作的亲密度降低。如果工作环境让员工如坐针毡，且很难使员工在工作中有出色的发挥，那么日常的真相时刻就会一步步降低员工的工作积极性。
除此以外，还有许多更加重要的真相时刻，它们对员工和工作的关系有更大与更直接的影响。这些时刻直击一段健康关系的核心：沟通、信任、尊重、欣赏及上节所提到的其他因素。
重要的真相时刻包括：
●员工与经理或领导的一对一互动；
●领导对员工工作表现的评估和反馈；
●领导对员工努力的认可；
●领导与员工就薪水和职业规划的讨论；
●会议；
●领导对负面消息的回应；
●领导的预期目标；
●员工面试及入职培训；
●领导与员工就重大变故的沟通；
●工作之外，领导对员工生活上的支持。
工作中还有一些更加明显的重大真相时刻，其中有一些互动每天都在发生。基于这些时刻所产生的体验，员工会做出怎样无声的决定？更重要的是，你该如何利用这些真相时刻巩固员工与工作的关系呢？
在传统的绩效管理制度中，比如年终审核与绩效工资制，它们对员工和经理来说，都是重要的真相时刻。但是在年终审核中，员工体验却是最常被忽略的——这项制度以员工工作完成度为基础，着重考察员工是否按要求完成了工作。它通常不会考虑员工的工作体验，所以这个人人都讨厌的制度很有可能会创造负面的真相时刻，损害员工与工作的关系，从而损害员工绩效。
人们早该重新设计绩效管理制度了。在未来，这项制度应该为提高员工敬业度、充分释放员工潜能而设计，它需要为员工创造和维持积极的工作体验。因此，绩效管理系统不能再以员工工作完成度为基础，或是对照规定对员工打分。它必须成为一种思维方式，一种塑造员工体验中积极的真相时刻的一种方法，从而巩固员工与工作的关系，增加其亲密度。
绩效管理制度也不应再从属于人力资源部门，我们也不应对其墨守成规，而是必须规定企业工作的开展方式。假设人是企业中的“硬件”，那么绩效管理系统就是其中的“软件”，它规定了我们该如何独立开展工作，或是进行小组合作。如所有软件一样，绩效管理的价值高低取决于它的实用度和使用效率能否达到我们想要的结果。同样，受人欢迎的软件和无人问津的软件中最大的一点区别就是它们的设计。
幸运的是，我们可以借鉴客户体验设计方法，为此开一个好头。
◆明确你的目的◆
上面我们说到了客户体验的定义，而体验设计其实就是根据品牌承诺创造与客户的互动。品牌承诺明确了客户在与企业的互动中可以得到什么，并展示了企业通过其产品、服务及其与客户间的互动可以设计出什么样的体验。
亚马逊公司在全球受到用户的不断好评。它的品牌承诺清晰有力：为客户提供全球最多的商品选择，做最为重视客户的企业。这个承诺听起来口气不小，但是它清楚地展现了亚马逊是如何工作的，以及采用这种工作方式的原因。如果你曾在亚马逊上买过东西，或是接触过它的客服部门，你的体验是否与亚马逊的品牌承诺一致？作为亚马逊的常客，我在看到它的品牌承诺时一点也不惊讶，因为它准确地描述了我的消费体验。
又比如宝马的品牌承诺：终极座驾。这一承诺同样清晰明确。虽然宝马和亚马逊是两家完全不同的公司，但是它们都明确了你在购买产品和服务的过程中能够拥有怎样的体验。两家公司都阐明了它们可以满足客户的某项要求。正是基于这种清晰与明确的特征，公司可以根据品牌承诺设计客户体验或是产品体验。因此，目的明确是优秀设计的基础。
重新设计绩效管理制度的第一步就是明确员工可以获得的体验类型。企业价值、企业文化、雇主品牌和员工价值主张中都有可能会涉及这方面的内容。这也说明你可以有好几种方法阐明目标员工的体验。只要能够清晰明确地表达你的品牌承诺，想要让员工获得理想中的工作体验，其实使用任何一种方法都可以。
在明确了品牌承诺之后，你就有了以下两个问题的答案：
●你想让员工获得怎样的工作体验？
●为什么创造这样的体验对你来说是很重要的？
亚马逊和宝马的品牌承诺短小精悍、简洁有力，描述了各自品牌的最高追求。但是，这几句承诺只是一个开始，想要创造理想中的客户体验只有一个明确的目标可不够。像亚马逊和宝马这样的大公司，它们都会有一个专门小组详细解释其品牌承诺，制定工作规划。
在职场中，品牌承诺就是企业文化。一些公司会进一步明确其企业文化，从而说明自己希望员工获得怎样的工作体验。明晰的企业文化也有助于员工与企业共同创造理想的工作体验。
Hubspot（集客式营销软件开发公司）称它们有属于自己的文化代码（如下所示）。公司在网络上用128张幻灯片公开解释了每一条代码。这些文化代码为所有员工描绘了在Hubspot工作的体验。同时，在网络上公布幻灯片也是为了让员工（客户、投资方及大众）更好地监督公司对文化代码的执行。
Hubspot的文化代码
1.废寝忘食，力争上游；
2.立足长远，服务客户；
3.热爱分享，高度透明；
4.高度自治，全力以赴；
5.尊重人才，珍惜人才；
6.与众不同，挑战权威；
7.时光易逝，生命短暂。
The Motley Fool是一家金融顾问和分析公司，它也同样明确了公司的员工体验目标。但是它并没有采用Hubspot的形式，而是用了一个令人意想不到的工具：员工手册。但它的员工手册可不是大家习以为常的那种索然无味的小册子，甚至从严格的意义上来说，它根本不是手册，而是一个交互式网站（www.thefoolrules.com）。公司内外的人都可以登录这个网站查询员工手册。在员工手册的头几页，你可以看到其对企业宗旨和核心价值观的解读。基于这种清晰明确的解读，手册展示了公司想要创造的员工体验。
The Motley Fool的宗旨和核心价值观
宗旨：让世界更好地投资
核心价值观：“锲而不舍”
●合作——共创伟业；
●创新——寻找最佳实践，不断创新；
●诚实——让我们为你自豪；
●竞争——公平竞争，发愤图强，力争上游；
●乐趣——在工作中找到乐趣；
●多彩（Motley）——找到你自己的梦想！
上面的例子都说明一个清晰的目标便于我们进行相应的员工体验设计，在此基础上我们才可以重新设计绩效管理系统，让每一个重要的真相时刻都能产生积极的结果，巩固员工与工作的关系。
也许你对此会感到有些压力，不知道该如何下手为自己的公司制订这样清晰的目标。但是面对这个问题的，并不是你一个人。据我所知，大多数企业都没有明确的目标，因此带来了糟糕的员工体验。为了知道从哪里下手比较好，我们可以再次借鉴客户和用户体验设计。
在着手设计之前，你需要了解你的客户，知道客户与产品、服务或是企业之间互动的方式。就职场来说，你必须了解你的员工，明白他们与企业互动的方式，知道什么才是他们心目中最重要的互动。
如果你正要着手设计员工体验，并想要得知以上问题的答案，那么最简单的方式就是询问你的员工。你可以根据公司的规模，采用网络问卷或是焦点小组的形式。如果你的公司规模不大，你还可以与员工坐下来面对面，或是进行一个小组谈话，这样的做法更加简单、有力。
这样做的目的是要了解员工在公司中的体验，找到加强员工与工作关系的办法，从而实现公司的宗旨和目标。
以下是你也许想与员工探讨的问题：
●你在什么时候会觉得工作让你精力充沛？
●你在什么时候会觉得工作充满了意义？
●工作顺心的那天，发生了什么？
●工作不如意的那天，发生了什么？
●如果你可以改变或删除每周工作任务中的一项，你希望是哪一项？为什么？
也许因为调查研究的工作既费时又费力，你可能对其十分抗拒。但是请千万别跳过它们。无论你要进行的是体验设计、软件设计还是建筑设计，千万别忘了调查研究。如果你想要创造一样东西，你就必须得明白你是为谁创造的，以及为什么要创造这样的东西。
同时，你也很有可能会假装自己已经了解员工的所需所求。除非你的公司非常小，或者你一直坚持组织员工会谈，及时接收和给予员工反馈，并就上述问题组织过探讨，否则你将不可能充分了解员工的需求。我已经在员工调查领域工作了几十年，但即使是到了今天，我依然对领导层看到公司调查或是焦点小组成果时的吃惊表情印象深刻。在大多数公司，员工的日常与领导想象中的情况相去甚远。在着手设计员工体验之前，这样的理解偏差必须被纠正回来。
只有在深入了解员工的需求之后，你才可能成功地设计出你想要的体验类型，达到你的目标。明白了这一点，你才可以决定要设计怎样的员工体验，哪一种体验可以调动员工积极性，同时又符合企业宗旨。在看了Hubspot和The Motley Fool的例子之后，你应该明白怎样的设计才是威力无穷的。
将员工体验融入企业宗旨，你就能看到奇迹的发生。但是你不能直接套用其他公司的模板。银行员工需要给客户一种安全稳定的感觉，这样的工作体验与科技创业公司或是高级餐厅员工的工作体验是截然不同的。关键在于你需要为你的公司量身定制一套方案。下面让我们来看看门罗创新公司（Menlo Innovations，以下简称“门罗公司”）的例子。
案例分析 门罗创新公司
门罗创新是一家软件开发公司，总部位于美国密歇根州的安阿伯。门罗公司以设计和创造积极的工作体验闻名，并成了业界标杆。越来越多的公司开始对门罗公司的管理方式感兴趣，因此门罗公司的首席执行官理查德·薛瑞登（Richard Sheridan）还为此写了《快乐公司》（Joy, Inc.）一书，并在书中描述了门罗公司文化和内部主要的工作方式。门罗公司宣扬“公开透明、合作民主”的文化，致力于创造“快乐”的体验。这几个词语让员工可以清楚地知道，在门罗公司工作可以收获怎样的体验。
如果你了解门罗公司的工作方式或是与其公司员工有过交谈，你很快就能发现，在门罗公司为员工设计和创造工作体验的过程中产生了许多积极的真相时刻，从而让员工和工作的关系更加牢固。它的工厂（它称之为办公室）内有一面墙布满了卡片，任何员工都可以在卡片上看到其他人的工作内容。另一面墙上有一张表格，展示了员工现在的职位，以及其未来的职业发展道路。工作小组收集员工反馈，向小组成员提出意见和建议，因此门罗公司并不需要传统的领导方式或管理制度。
要注意的是，门罗公司的软件开发方式是非常特别的——员工两两成组，两个软件开发工程师搭上一个键盘就能编写代码、开发软件了。因此他们对客户的影响也更为直接。同时，在软件开发的过程中，他们也会应用“高科技人类学”的知识。事实上，门罗公司的企业文化和员工体验都是为了支持软件开发，并且两者已经融入了我所谓的绩效管理系统之中。
门罗公司的工作方式是独一无二的，对其照搬照抄注定会失败。门罗公司明确了其与员工、工作体验相关的目标，并根据目标制定日常工作，创造工作环境。所以你只有在明确目标之后才可以设计出自己的管理系统，制定详细步骤，并借助特定工具，让企业效率达到最大化。
◆绩效管理制度需要重塑吗？◆
现在我们已经了解到，传统的绩效管理方式已经不再那么行之有效，因此有些人也开始认为我们不应该再管理绩效。实际上，许多人对年终绩效评估制度嗤之以鼻，他们觉得“绩效管理”这个名称也应该被取消。
有人认为我们应该用绩效激励（performance motivation）和绩效交谈（performance conversations）这样的名称。这些名称确实非常吸引人，许多人对此表示支持，因为这些名称代表了人们的推陈出新。在饱受了旧制度多年的残害之后，任何新观点都容易让人们欢呼雀跃。
在旧的绩效管理制度被革新后，新的绩效管理方法核心都旨在创造出一个更加人性化的工作场所。多年来，员工都被视为机器上的一个个小齿轮，随时可以被替换。而现在我们更希望有一种制度可以将员工作为人来对待。因此，新的管理方法在取名时加上了“激励”和“交谈”之类的词语，从而让它们看起来更加人性化。
但是对此仍有一些人能够保持清醒，他们意识到无论我们是否喜欢绩效管理这个概念，它都已经扎根于管理工作的方法中。在我们想方设法将工作变得更人性化，用各种不同的名目取代“绩效管理”一词时，企业领导们的处境就变得岌岌可危。上一节中提到，在过去的几十年中，传统的工作方式曾为企业创造了极大的利润。而我们的祖先更是教导我们：“如果东西没坏，就别去修理它。”
绩效管理制度存在的必要性不言而喻。毕竟绩效是企业生存的支柱，是衡量企业是否完成目标的工具。
每家企业都有一个（或几个）目标。企业通过满足市场需求为员工和领导创造价值。例如，阿迪达斯生产衣服和运动装备，如果人们不再购买这些产品，那么阿迪达斯只能重新制订企业目标，或是破产。
非营利性组织的目标则不同。它们的存在是为了满足一个特定团体的需求，或是为了特定的目的。例如国际关怀协会（CARE International）致力于在世界范围内消灭贫困。如果全世界的贫困问题都被解决了，那么国际关怀协会也无须存在了。
企业层面上的绩效达标主要取决于企业是否有能力维持经营。阿迪达斯大量生产和销售货物，从而提高其自身的股价。国际关怀协会致力于解决贫困问题，不断募集资金和支持，从而得以运作下去。
绩效是企业的命脉。
为了实现企业的成功，员工需要团队协作，完成个人工作任务。并且一个人的工作成果通常与另一个人的工作成果息息相关，因此绩效链条中任何一环的问题都会影响整条工作链。
同时，某一员工绩效的提高也会促进与其相关的整个工作小组的业绩提升。因此，每释放一个员工的潜能，提高一个员工的绩效，整个企业绩效也会呈指数级上升。
根据我多年的经验，大多数企业领导者都明白员工绩效的重要性。因此他们坚定地相信管理是企业的重中之重。
绩效管理对领导而言是有重要意义的。从企业存在的正当性来看，绩效管理的目的是绝对正确的。出错的从来都不是绩效管理的初衷，而是我们多年来一直使用的过时低效的管理方法。
我们的目的不是要取代绩效管理制度，或是给它起一个新名字，而是对它进行重新设计，从而释放员工潜能，提高企业绩效。
◆重新设计绩效管理系统◆
我之前说到绩效管理制度就是企业的软件。按照这个说法，今天许多企业正在使用的该软件版本就相当于早期个人电脑中的初代文字处理程序。这种程序只是用数字纸张取代了实体纸张，实现了文档的数字化。在那时，能够输入和编辑电子文档（主要是修改拼写和打印错误）已经是一项重大的突破了。
现在，让我们将那时的技术和今天Microsoft Word和Google Docs这样的文档创建工具来进行对比：两者在功能上基本相同，都可以让我们在电子文档中进行输入和编辑的操作。但是这些现代的工具在过去的几十年里，已经随着技术和人类的发展而突飞猛进。
今天的文字处理程序可以自动修改打字错误和语法错误。你可以选择各种各样的字体、颜色和字号。文字处理程序还能够实现自动保存，以免你丢失文档。你可以将你的文件转换为各种格式，不用将其打印出来就可以实现共享。除此之外，现在大多数文字处理程序还可以让分隔在各地的人们在同一时间内对同一文档共同进行编辑。
初代文字处理程序满足了那个时代的需求。但是随着时间的推移，用户需求发生了变化，新的程序需要被不断开发出来才能与之相适应。
绩效管理制度也同样需要升级换代——从初级的单机程序发展成为根据工作内容和工作人员的需求而生的系统。一个设计优良的绩效管理系统就像一个设计完善的软件，它能让工作变得更加便捷，更加令人享受，且使人们运用起系统来也是轻而易举、事半功倍。
如果你还不知道该如何着手重新设计绩效管理系统，我可以给你一些建议。尽管年终绩效考核制度效率低下、不受欢迎，它依然体现了一些高效绩效管理的基本方法，如目标设定与进度评估。如果你的企业在这些方面能够有出色的表现，那么你在设计自己的管理系统时也会更加得心应手。但只做到这些还远远不够。
◆绩效管理3步骤◆
我是在农村的环境中成长起来的，身边都是农民。我认为农民从事的就是绩效管理工作。毕竟他们的生计取决于农作物的生长情况。他们对农作物管理得越成功，在收获时节能够得到的回报就越大。
显然农作物和人类是完全不同的。但是我认为我们还是可以借鉴一些农民的做法。他们对每年种植的农作物有清晰的规划，同时也会密切监督每一季农作物的生长态势，仔细评估农作物的生长是否与预期相符。这些都是值得我们借鉴的经验，但是最重要的一点还是培育。
耕作中的培育就是要消除杂草，添加肥料，促进农作物的生长。农民会在田间浇灌，给农作物提供水分。他们还会使用除草剂或是杀虫剂，消灭阻碍农作物生长的东西。然而这只是开始。
农民认为他们不能够拔苗助长，他们也不需要这么做，因为每一株植物的基因早已被大自然精心设计，因此它们可以自发生长。农民们的工作就是控制变量，为植物的生长提供最佳条件。他们努力释放每株植物的生长潜能。平年和丰年的区别就在于培育。
在我看来，无论是在实际操作上，还是在管理思维上，传统绩效管理制度最缺少的就是培育。传统的绩效管理制度建立在守约的基础上，目的在于控制和强制员工的某种工作表现。这与培育的观念截然相反，实际上是在拔苗助长。
支持培育观点的人们认为每个人都从内心渴望释放自身的潜能，也自然有能力充分发挥自己的潜能。他们也认为人的成长和表现与其他生物是一样的，都是自然而然的。而我们应该要像农民一样，专注于可控变量，培育员工的工作体验，创造适宜的工作环境，以此促进员工的成长，释放员工的潜能。
有效的绩效管理系统致力于为充分释放员工潜能而设计工作体验。该系统认为，员工的工作体验是一种关系，因此有效的管理系统应该要建立和加强员工与工作之间的亲密关系。
如图1-2所示绩效管理由3个不断重复、相互联系的步骤组成，根据企业的宗旨和目的，可以有多种表现方式：
1.计划（planning）；
2.培育（cultivation）；
3.问责（accountability）。
图1-2 绩效管理3步骤
在接下去的章节中，我会进一步阐述这3个步骤，提供一些成功企业的实例，供你参考。我也会列出许多方法和工具，帮助你设计出适合企业的管理系统。
要点总结
将工作视为关系没那么容易，因为关系是非常复杂的。每一段关系都由许多的真相时刻组成，它们会巩固或是损害这段关系。只有不断地创造积极时刻，你才能收获一段健康的关系。
员工的工作体验由许多的真相时刻组成，而这些真相时刻会巩固或损害这段关系。只有努力创造工作体验，丰富员工的积极时刻，员工的潜能才能够得到释放。
在设计员工体验时，你可以借鉴客户体验设计。在设计的第一步，你需要明白员工的所需和所求，然后清楚地描述企业的目的。
绩效是企业的立身之本，绩效管理是企业的重中之重。由于错误的管理手段，绩效管理一直未能实现其目的。绩效管理需要的是创新，而不仅仅是改个名字而已。
绩效管理由3个不断重复、相互联系的步骤组成：计划、培育和问责。