原文标题：“跨界者”进入大众消费品市场为什么那么难！
当下，跨界思维已经互联网思维的一大基本法则了。我这里讲的“跨界”是特指跨产业进入完全不同的行业，如地产大佬进入水行业，食品企业进入酒行业，饮料企业进军地产和零售行业······这样的“跨界”往往失灵，特别是在消费品和快消品领域。
那为什么一些大咖在某些产业都能做到“一马平川”，“三军阵中取上将首级如探囊取物”，做地产取得巨大成功、做足球几年，便可以将一个普通俱乐部做成亚洲足坛第一。你难道说这些“创举”就不难？我想，肯定也是很难的。但为什么，区区一瓶水、一壶油，一罐奶粉又那么难做，他们又穷尽所能做不起来呢？
这其中的道理在哪里？逻辑又在哪里呢？
我想说的是，一瓶水，难过做地产！一罐饮料和奶粉，难过把一支足球队做成亚洲第一！道理一样，反之亦然：饮料巨头进入地产、服装、白酒业有成功的案例吗，也是好艰难！
我就想跟各位展开一下讨论。市场化程度越来越高，这些跨界的企业要怎么做，尽量做到少走弯路，不走死路。有人说，XX集团有钱，战略性亏损，我问一句：为什么要亏？战略性不亏损不好吗！
有人说基因论。吴军在《浪潮之巅》一书中提到的，一家公司的发展命运很大程度上取决于它的基因。也就是说，每个企业的发展最终由其基因决定。
如，摩托罗拉的衰落，在很大程度上也是因为“基因”决定的。摩托罗拉垄断了第一代移动通讯市场，但基于模拟信号的，很难在数字移动通讯中维持模拟手机上的市场占有率。这就是所谓宿命，绝大多数伟大的公司都难逃这个宿命！
IBM、太阳、微软莫不如此。现在的苹果也是，其收入主要来源还是硬件，也就说苹果不可能将iphone的ios系统开源！这也预示着苹果需要用不断的颠覆式创新才能赢得用户的心，而6S的发布让我们看到，这似乎难以做到。在这方面，google做得更好，更加开放，更能代表互联网企业发展的趋势。
这是后话了。
我并不否认以上观点的某些正确性和有效性，但在这篇文章中，我并不想讲这种“基因论”和“*命论宿**”，
我要说市场论。
跨界进入大众消费品，特别是快消品领域的大咖，基本是资本论、资源论和关系论。尤其是资本和资源。实际上，资本和资源当然是企业僧规模的利器，从国际巨头的竞争再到国内房地产巨头跟资本的鏖战，我们都可以领略到资本的凶猛。但这些为什么对大众快消品实效了呢！
我主要讲三个观点。（营销系统，实际上肯定不止三点）
第一个观点：品牌影响力
为什么做普通的2元钱的水不好做，因为农夫、娃哈哈、怡宝有品牌影响力，消费者在这个价位上消费，大品牌的选择是第一位的。如果你还要去做大众饮料，道理一样，没有机会。
那要怎么做？我建议这些跨界的大佬不要急，要进入一个高端的细分市场去做，做成个性化的高端产品，跟目标消费者匹配，这样还是很有空间。这是不是从消费升级和供给侧的角度来考虑问题了呢！
例如，高端水，10元以上的市场，个性化，区域市场，还有机会吗？高端的NFC高端果汁还有市场吗？我想一定有！
这些个性的产品其实不需要一上来就要有大品牌的支撑，反而有利于面对面的消费，如团购、高端的场所，人群等，但大众产品的品牌要求更高！
第二个观点：渠道渗透力
某集团，2014年，1-2个月铺设了130万个终端，要做中高端水，你说，这样的方式能有好结果？一旦终端不动销，将毫无退路。渠道的渗透，其实还包含了渠道管理、控制和服务。
这些看似平常的东西，但却是考验公司营销硬实力的。跨界的大咖们有认识吗？做营销，做品牌，特别是快消品，很多时候还是渠道为王，终端致胜，虽然互联网已经火爆，但还是不能放松渠道的管理和控制。
这些工作，不是一天形成的，为什么现在B端电商推进不顺，还是因为这些关系很难通过一种纯模式和技术手段解决，长远来看，当然我们 不能忽视技术的未来和趋势。
最近接触一些跨界公司，都表示有跨界的雄心，但聊到最后，大都表示，不知道渠道怎么做，最好外包。你想，连最重要的几项内容，甚至关乎公司生命的渠道都要外包，他能做好营销吗，想都不敢往下想。
第三个观点：团队的战斗力
人是一切的根本。何慕老师说：人心在，一切都在，人心不在，一切皆无！真是人生大智慧、大格局。互联网就是让营销回归本质，让品牌回归人性，这也是一种大格局思维。
团队的战斗力并不是说执行力就行，执行力只是很基础的层面。举个例子来说，你叫人把一箱10元以上的水放在一个杂货铺，再怎么铺货到位，执行力强也没用。我理解的战斗力，包括了正确理解策略，明晰目标和行动路径，最后才是强有力的执行。
很多时候，光开会是没用的，有时候，光傻干也没有效率。最重要的是，你的方向和策略不要错，然后你才能到达目的地。
团队的战斗力不是一天能形成，需要有英明的战略，明确的目标，完善制度和优秀的整体人员素养。这几项，恐怕需要好几年，甚至多年的培养和训练，可不是招聘，空降几千人就能解决的。
当然还有文化适应性，价值观层面的融合等等，这些不是本文的重点。