全员持股的好处及优势
既然大部分中小企业做不大，职业化的道路又行不通，股份制是否可行呢？
我认为股份制很重要，但股份制如果只解决资本的集聚而与公司的员工没有关系的时候，这种股份制的作用将是非常有限的。
如果只是集资，那么这种功能银行也能实现。早在上个世纪 80 年代，我们对搞集资入股型股份制的中小企业和没搞股份制的中小企业做过调查，其中有一个问题是“你感觉到自己是中小企业主人吗”。当时是 1980 年代，那时候工人阶级是中小企业主人的观念还是很浓厚的，而就是在当时，没有搞股份制的中小企业的员工，只有1％的人认为自己是中小企业主人，认为无所谓的占 18％， 感觉不到是主人的人占 37％，弃权的人占 37％。调查人数是 20000。
而实行了三年集资入股的初步股份制的中小企业，其员工的回答，有5％的人感觉到自己是中小企业主人，无所谓的人是0，感觉不到是中小企业主人的人是90％，弃权的是5％。
当时中国西部的内蒙、宁夏、贵州、云南等九个省区的几千个乡镇中小企业做了调查，结果发现，占有国家资源 90％以上的村办和社办的集体中小企业几乎都垮掉了，而那些个体和联户办的中小企业，却支撑着西部乡镇中小企业 80％以上的增长。这就是资产人格化的生命力。
《世界经济导报》发表一篇文章，在当时的学术界引起巨大争议。当时在学术上当红的是“承包制”和资产“经营责任制”等理论，股份制被归结为私有化特点的旁门左道。
案例：1992 年 10 月 18 日有家公司，章程规定：公司每年有 30％到 40％的利润用于分红，而分红利润的70％要分给公司不持股的员工。任何人不管持股多少，分红都不得超过分红总额的 10％。股东离开时，必须退股，他只能带走本金。当然，给谁分多少，不是由员工定的，是由老板们商量决定的。
这个制度实施之后，第一年员工是瞪着惊呆的眼睛看着公司给大家分钱。有一位员工分到三千多元钱（那个年代这笔钱县太爷一年都难挣到），十分高兴，据说兴奋地夜不能寐。但第二天到公司她就辞职走了，因为她认为老板一定不会这样分钱，是财务把帐算错了，怕公司向她追回多分的钱。第二年，员工是企盼着还能分钱，结果我们依然分钱了。第三年是
最危险的，员工是瞪大了眼睛监督，看公司分钱还是不分钱。因为在这三年期间，我老跟员工讲（包括新员工的入司培训），说这劳动股份制是个好的制度。挣了钱，大家一起分。你不是给我干，你是给自己干。咱种的这个地，30％是我们几个股东的地，但我们几个股东也种地，所以几乎 100％的地都是自留地。你种了自己的地，打了麦子自己吃，怎么会不高兴？ 而且，只有用这样的制度才能把中小企业做大。后来我听说，第三年有一些员工就看你分钱不分钱，你要继续分钱，我们就跟你干，要是不分钱，咱对不起了，哥几个出去办公司，把你 60％的业务抢走，让你挣不着钱。然而我们继续分钱了，所以大多数人继续和我干下去。
实际上是人们一批批地走上来领取分红。开始分红是大把大把地分钱，钱堆一大堆。后来银行照顾我们，我们就把每个人该分的钱存在他的存折上，分钱就变成了分存折。
当时我们规定，工作满十二个月的员工就有参加分红的资格。那个时候，一到过春节， 慧聪人是最幸福的，分钱的感觉特别好。若说作中小企业，那几年是最有感觉的。自己存款刚达到五位数，却可以给员工分六、七位数的钱，确实感觉甚佳。
这种制度在公司成长过程中，起到了至关重要的作用。因为有这样优秀的制度支持，北京总部看准了一个业务，只要成功利润就可以翻番。我们当时开了员工大会，宣布了这个方案，而且当场决定所有员工工资立刻上调一倍，几十位经理和主管要等业务实现后再上调，并从开始时补上。我原以为需要六到八个月可实现目标，但没想到的是，第二月就完成了。由于劳动股份制的制度优势，对手极难抗衡。
所谓“花钱难”，是指利润增长时投资选择有一定难度，此外，挣回的钱分不公平就会使人心散掉。我的“挣钱容易花钱难”和后来牛根生的“财聚人散，财散人聚”，大有异曲同工之妙。
我让员工拥有 70％的受益权，他们中间就有一部分人真的认为公司是他们的（其实也是这样）。当然，用山西晋商的术语，我给他的是“身股”，不是财股（银股）。就是说，员工在公司，就可以继续分红，一旦离开就没有了。实际上，我们就是通过这样的方法，留住了一批别人留不住的人。在这八年里，公司相当稳定，规模迅速扩大，优秀的人员流动也比竞争对手少得多，这甚至成为一个问题。
当时不缺钱，我们缺什么？缺一种好的花钱的制度。所有的中小企业做不下去，做不大的原因，就在于你花钱的制度没有做好。
特殊的中小企业文化
在做劳动股份制的这件事情上，只有把道理真想通了，你才能真正踏踏实实地做下去。如果道理不通，仅仅把干股份制这件事情当做一个买卖，来跟别人博弈，老是从现金流和利润当年增长来盘算自己的利益，肯定不会有好的效果。只有真信了，而且在执行中主动建立与之相符的中小企业文化，才能把这个制度坚持贯彻下去。
这样的文化，会吸引很多人到公司来。我们的财务总监是一位马来西亚的华人。在公司准备开始上市的时候，我们聘请他进来。工作了一年以后，他突然发现自己得了白血病。他找到我，给了我一个辞呈。他说，按照一般的公司规矩，得了这样的病，而且聘期已经到了，就不能再聘了。因此，他提出辞职。我看到他的这个辞呈，问清楚原因之后，我跟他说， 如果你认为待遇不好，你可以走。如果你另有高就，你也可以走。但是，你得了病你要走， 你置我和公司于何地？让别人怎么看我们？我把那个辞呈当着他的面撕了。我说你不能走， 我跟你再签三年的合同，而且一定要让你不缺治病的钱。后来，在公司的年庆会上，我没有点名讲了此事，号召大家帮助他。有的员工刚拿到年终奖，都没有打开，就投到捐款箱里。来参加会议的有的掏光了自己身上所有的钱。后来，正好赶上辉瑞公司一种治他这个病的药在实验阶段，他被纳入了实验名单。他的病得以稳定和维系。公司上市前的半年和上市后的两年，他就是拖着这样的病体，跟我跑香港，坚持路演，坚持工作。
这种中小企业文化非常重要。在简单的资本制和老板制基础上产生的中小企业文化，一般是另外一种文化。老板会说什么创业拼搏，那只是老板的文化，跟员工没有多少关系。一个中小企业的穿透性文化、稳定性文化，一定是中小企业家和员工之间能有很好的交流。比如公司发展很快的一年，我们租用的办公区不够用了。不够用怎么办？领导先腾房子，这是不成文的规矩。我腾了房子，别的高管需要腾房子时就没话可说，而我并不是要这样做给别人看，我认为我的办公室大，就该我腾。
建立一个培训中心，对所有的员工进行了一轮军训，请附近驻军的特种部队军官来帮我们军训。我和公司的所有高管，是军训一期，每个人都要去稍息立正。
军训结束时，凌晨紧急集合，开车到附近一处山区，要登十三陵后面的一座小山。后来，成批招来的大学生接受培训，都要去登这个山。不上去的人，一定不聘任。这是军训之初就立下的规矩，当时，有的小伙子很主动，上山时冲在前面，手脚并用，为后面的人打掉树丛的露水，弄得浑身湿透，鞋子里可以倒出水来，但也有人就是不愿意登山，以种种的理由逃避。我立规矩的道理很简单：第一，我四十多岁都上去了，你刚毕业的年轻人爬不上去，只能证明你身体不好，或者你不愿意爬。身体不好，我们就不要你，没什么道理，我们认为，我们是国家队，想进入国家队，身体就得好。你的身体好，你不愿意爬、你偷懒，证明你的意志品质不好。意志品质不好，我们更不要你。
这些都是公司在实施劳动股份制中，慢慢积淀形成的一种中小企业文化。这种中小企业文化，在公司发展和遇到难处的时候，就能显示出非常大的支撑和凝聚作用。