富士康真相

第三章 军事化纪律和执行力保证品质

军事化严格管理，缺乏人性，是人们对富士康的批评和指责。企业要不要近似军事化的严格管理，这也是我们要探讨的一个重要问题。

品质改革战斗营

2009年3月，富士康CCPBG事业群在烟台基地举办的“品质改革战斗营”就是其军事化管理的表现之一。

2009年3月，CCPBG事业群发生了铰链从支撑架上脱落的事件，引发客户不满。这是富士康近年来发生的“偶然”质量事件，但是富士康还是兴师动众，在烟台基地举办了两期“品质改革战斗营”。第一天晚上的动员大会以“他山攻错”为主题，报呈品质的异常案例，深入分析原因，检讨缺失与责任，明确改善对策与要求，警醒品质意识和观念，强化执行系统规范和落实工程变更审查、验证、确认的程序要求。让全体人员了解曾经发生了什么品质异常情况，为什么会发生，如何改善和“预防再发”，如何横向展开和“预防不发”，以达到“强化观念、落实细节、严肃执行品质的纪律”的目的。第二天晚上的大会以“心得报告”为主题，由各事业群主管代表上台分享两天来的参训心得，结合自己产品群的实际情况与参训所学内容，总结“所学收获、所学感想、学后要展开的计划与行动”，达到“相互交流、相互学习、相互借鉴、取长补短、共同提高”的目的。

对于这两期“品质改革战斗营”，富士康副总裁戴正吴提出批评，认为没有过去做得好。他说，富士康“品质改革战斗营”是从1995年开始举办的。当时富士康的品质、管理系统做得不够好，就要求开展一次全厂性的品质教育改善活动，借此来提高整家工厂的品质管理水平，于是由全员参加的“品质改革战斗营”拉开了序幕。所有人早上6点钟就集合，晨跑、答数、合唱、喊口号、拔河、做游戏，打破习以为常的生活规律——这一切都是对员工的意志及团队精神的一种挑战。安排了工程验证、生产制造、品质管控、采购物流、售货服务等一系列课程对员工进行培训，安排现场教学和见习，讲解每一个制程的技术、要点、管控方法及要求等。晚上安排心得报告和交流，大家都积极提案、提问、回答、建言、献策。

戴正吴批评现在的“品质改革战斗营”早晨8点才集合入场，也不喊口号，没有气氛气势。他说：“做好品质必须从细节和根本做起，从上而下有效地推展下去。多到现场了解情况，发现问题及时分析、及时改善，大家平常的工作就是预防工作的重心。品质是环环相扣的过程，每一个流程、每一个环节的工作都很扎实，我们的产品品质才会更好。”

看过富士康“品质改革战斗营”情况的介绍，大家不免有些恐惧：这比军营的管理还严格，这样做有必要吗？是不是太不人性化了？反过来也要问：一家拥有近百万员工的企业，为了保证质量万无一失，不这样管理行吗？

“99.99”的品质境界

富士康的产品质量如何？诺基亚手机、索尼笔记本电脑和游戏机、惠普、IBM、戴尔电脑、苹果iPod、iPhone、iPad，这些全世界最时尚流行的产品，都是富士康产品质量的证明。

富士康对产品质量有什么要求？达到什么程度？进入了什么样的境界？

郭台铭经常讲“99.99”哲学，就是质量要精确、精确、再精确。要像黄金的纯度一样，即使达不到100％，也必须达到99.99％。

在富士康，每个人都有关于“4个9”的理解。

郭台铭解释说，我手里拿的是日本松下公司生产的白板笔，做得很精致，手感也很好，写字非常流畅。假如富士康也要做白板笔，做到松下白板笔90％的精密度，可能只需要1年时间，但要做到99.99％，就要付出比一年长得多的时间。这就是中国古人所说的“失之毫厘，谬以千里”。

郭台铭的弟弟郭台强说，“4个9”讲的就是“精密”。简而言之，精密工业就是1个9，2个9，3个9，4个9……比方说，当夏天这个房间外面的温度是40摄氏度的时候，里面坐了2000人在开会，里面的室温就一定要控制在25摄氏度以下，这是第一个9的观念，给房子装上空调，就可以做到。第二个9的观念是，在这个容纳了2000人的房间里，空气中灰尘的颗粒必须要控制在每立方米0.001克的范围内，所以从空调的进气口到整个的周边窗台到地面的设施，包括进门时脚底的灰尘，都要考虑进去，把灰尘拦在外面。第三个9的观念是，要求更加严格了，希望空气中没有任何的杂质，不管是头发里掉出来的，还是嘴巴、鼻孔里呼出来的，因此我们开始要求每一个人都要穿上半导体制造专用的真空服装。第四个9的观念是，现在所设计的环境，必须是要完全没有细菌、没有病毒的。所以，不论是盖一座房子、组装一台空调设备，还是设计一件衣服，都要有“4个9”的观念。精密工业适合什么样的产品，怎样适合所有的产品，主要看规格的制定。因此，要做精密工业，首先一定要改变观念，接着，就要去寻找方法。

富士康的老师对“4个9”进一步解释道：做一件事，从做到90％满意到99％满意如果需要5年，那么由99％满意到99.99％满意也许就需要50年。但是，只要有信心、有毅力就一定能做得更好。终极的竞争就是信心、毅力、用心的竞争。

山西晋城的干部到富士康学习，富士康的干部给他们出了一道数学题：如果三条生产线上的零件合格率都是80％，80％×80％×80％＝51.2％，那么其组成的产品不良率就达50％。若一条生产线发生故障，就会产生更高的不良率。不算不知道，一算吓一跳，细节决定成败，细节决定存亡。

十年锻造品质之剑

做一个品质优良的产品也许不太难，但打造一家将品质意识融入企业的文化、融入员工的血液、融入公司的每一个环节和流程，让品质成就高度竞争力的企业就不是一件容易的事。

打造富士康的品质体系，郭台铭用了10多年的时间。当然，现在富士康仍然在毫不松懈地抓品质，但在1988年至2000年这10多年的时间内它花费的心血特别多。要想将强烈的品质意识植入企业的血液和骨髓，在企业创办的早期做这件事最有效，也最为重要。现在富士康的高品质，就是多年精心栽培的结果。

富士康刚到大陆投资的那些年，规模不是太大，人员不是太多，对质量，郭台铭可谓是耳提面命、言传身教。质量意识是时时讲、天天讲、月月讲、年年讲：每天的早班会首先讲质量；月度总结首先总结质量问题；年终大会，质量是最重要的议题。

如果翻看1998年富士康的《鸿桥》刊物就会发现，虽然富士康已经到大陆投资10年了，规模日渐扩大，但郭台铭的讲话关于质量和品质的还是最多，高层也是处处讲质量，公司召开的会议也在讲质量。一本本《鸿桥》简直就是富士康的产品品质汇编册，差不多有一半篇幅与质量有关。

1998年初，郭台铭发表了《他山之石，可以攻玉；他山之石，可以攻错》的演讲，号召大家在质量方面勇于知错、认错、改错。

1998年6月26日，富士康举办提案改善发表大会，主要是揭露质量中存在的问题，集中提出改善意见。会上，郭台铭发表了《走向成功的不归路》的演讲，提出“质量是企业的尊严之本，生命之源”。

1998年7月19日，郭台铭在竞争塑件“品质改造”专题训练班上发表《傻瓜、精密、智慧》的讲话，讲话以质量为主线，提出具体要求。

1998年9月4日，台北总部9月动员月会上，郭台铭发表《与变动的世界共舞》的演讲，提出“品质是生命和尊严，但它不讲人情”。

1998年9月10日，深圳集团扩大动员月会上，郭台铭发表《走出知易行难的怪圈》的演讲，指出“头顶是天，脚下是地，品质与安全，是全员的责任”。

1998年9月14日，在PCE品质再教育动员大会上，郭台铭发表《不流血的革命》的演讲，指出“品质，是一场不流血的革命，它静悄悄地进行着，没有硝烟”。

1998年10月16日，在富士康子公司鸿准公司扩大动员月会上，郭台铭发表《告别健忘和盲目，做全新的3C人》的演讲。

1998年10月，在“品质、安全、学习”专题扩大动员月会上，各事业群的总裁也都上台演讲。讲话稿都刊登在《鸿桥》月刊上，供公司员工学习。

这年的《鸿桥》还刊登了业务经理陈清龙在富士康富弘公司第42周品质周会上的讲话《品质不能打折扣》。可以看出，1998年，富士康正在热火朝天地举行“品质周”、“品质月”活动，1998年实际上是富士康集团的“品质年”。

2000年之后，富士康已经建立起非常好的品质基础。郭台铭用了一个生动的比喻说明这个基础的建立过程：第一次世界大战德国战败以后，战胜国要求它只能保留3万人的*队军**，德国让士兵都退伍回家，只留下3万名连级以上的军官。从量上看，德国*队军**人数是减少了，但是质的损失并不大，因为它保留了*队军**的精华和骨干。因此，25年后，德国再次军事崛起，有能力发动第二次世界大战，是因为它留下的3万人，每一个人都至少能立即带起一个连队，百万大军迅速成型。如果留下的每一个人，都带150人，3万人就能带450万人。

富士康就是用10年的时间培养了自己的干部队伍。在以后的发展中，富士康能够迅速扩张，几年内扩张到几十万人，那些骨干就发挥了中坚力量，起到了带兵的作用。公司的品质意识，也是由这些骨干向员工灌输并融入日常的工作中的。因此，后来富士康的人员虽然增加了许多倍，反而不用集团高层天天去讲品质了。

质量出问题，给你送蓝旗

1997年3月1日早晨7点多，寒风刺骨，富士康昆山厂的几千名员工整齐地站在餐厅大堂里，召开“1997年品质改革宣誓大会”。

1997年春节前，在集团总部台北的年终大会上，郭台铭颁给昆山厂一面蓝旗，上面写着“质量很重要”。这不是代表优胜的旗帜，相反，这面旗帜非常沉重。它的颁发，目的在于鼓励昆山厂全体员工知耻而后勇，在今后务必把质量做好。

会议一开始，昆山厂的张副总就率领全体员工举行品质改革宣誓：“我以富士康员工之名宣誓，自1997年3月1日起，秉承爱心、信心、决心，绝对要把品质‘第一次就做好’，时时不断寻求改善，将品质做到使顾客完全满意，达到产品‘零不良’、机器‘零故障’、安全‘零意外’之目标，保证今年勇夺富士康集团品质金奖。”

接下来，张副总代表郭台铭授蓝旗，李经理代表I/O产品事业处接旗。李经理在会上宣布了1997年的品质目标：降低客户投诉件数，由上年的68件下降到1997年的27件；降低制程异常件数，由上年的728件下降到1997年的290件；降低销退金额，由上年的758843美元下降到100000美元。李经理还宣布，事业处的品质策略为“顾客第一、品质零缺陷、技术成标杆”。

李经理接过蓝旗后，又把它分别颁给电镀生产部、各间接单位、各零件生产部、二期厂、一期装备部等单位。这些单位的领导分别上台接旗，并进行宣誓。

到1997年，富士康昆山厂投产已经三年，从草创时期厂房里仅有几台成型机，到1997年拥有注塑成型、五金冲压、端子冲压、五金压铸规模生产功能的零件生产部，有力地支持了装配单位的生产。但是，郭台铭认为昆山厂这三年里的品质提升速度太慢，仅仅是初级阶段，仍然存在大量的制程异常和为数不少的因零件来料异常而造成的客户投诉，并造成了相当数额的退货损失，其中包括相当数量的海外退货。因此，他给该厂颁发蓝旗，给予鞭策促进，以求迅速改变现状。

除了颁发蓝旗，富士康针对质量问题的惩罚措施还包括：对一些小的质量事故，进行集团通报、会议检讨；对一些大的质量事故，惩罚措施格外严厉，比如取消“参加会议资格”。

1998年9月，集团的月度动员大会上，郭台铭就宣布，有个事业群的最高主管因为没有很好地解决质量问题，因而不能参加会议。在另一次大的会议上，因为质量问题，某个事业群的与会者被集体罚站45分钟。另外，如果哪个单位经常出现质量问题，新产品就不会交给它做，已有的产品也可能转移出去给别人做。年终奖、年度绩效奖等也一定与质量挂钩，有质量问题，就降低或取消奖金，不但让员工面子上过不去，经济利益上也会遭受损失。

失败经验交流会

“他山之石，可以攻玉；他山之石，可以攻错。”这是郭台铭整治质量问题的另一招。

富士康每月都有月度动员大会，以前是集团集中进行，然后各个事业群再分别进行。后来经郭台铭建议，每月集团的集中大会由各个事业群分别筹办举行，事业群的动员大会成了集团的动员大会。但是举办大会的事业群，必须在大会上展示自己在质量方面的问题，并进行具体分析，给出改善的方案。

过去讲问题，是事业群内部自己讲，现在却要在集团众人面前亮丑揭短。郭台铭把这种大会叫做“失败经验交流会”、“他山之石交流会”。有时候，郭台铭还嫌干巴巴的会议介绍不够生动、不过瘾，就要求把介绍错误和改善的过程进行整理，变成一个表演剧，在台上重现一遍，让大家看到错误出在哪里，后来又是怎么改正的。

郭台铭认为，“他山之石”可以是很多错误的经验，让大家分享。把“事情为什么会做错，有什么样的办法把它做对”这个经验告诉大家，可以让大家都吸取教训。

经验是什么？富士康认为，就是花费时间和金钱买到的教训。花费时间和金钱，买到的可能是办错事的经验、被骗的经验、交错朋友的经验。把错误的经验告诉别人，得到最多利益的是自己，因为自己已经从这个经验中得到免疫力。如果我们今天有1个人、5个人犯错，就能让300个人、500个人全都看到这个错误，使大家能够不再犯相同的错误，那么就用最低的成本学到了最宝贵的经验。所以，彼此交换失败的经验，吸取失败的教训，离成功就不远了。

郭台铭举例说：有一年旧金山地震，死了很多人。发生地震后的第三天，全世界的地震专家都来了，就是来借鉴学习的。为什么没有及时预测这次地震？桥为什么会被震垮？将来要怎样建才不会垮掉？别人地震，损失了几百亿，死了几百条人命，如果你去学习取经，改建你的桥，岂不就赚了几百亿吗？

从“学习”上找根源

为什么要采取送“蓝旗”、“失败经验交流会”、“他山之石交流会”这种方式？

品质，往往谈起来容易、口号响亮、规定全面，但实际做起来仍然会出问题。如何走出知易行难的瓶颈，走出怪圈？尽管一再开会动员交流，郭台铭还是要从“学习”上找根源。

第一，品质与安全只停留在口号、标语上，只知道一点皮毛就以为自己全都知道了，这叫做“知之不深”。“小时候，我左眼患病，医生非要给我的右眼滴药水不可，我说医生您搞错了，我是左眼患病，不是右眼，但医生没有理会我。医生这样医治我的眼疾，是因为他知道眼疾有传染性，只治左眼是没有用的，必须预防右眼，才能做到深度治疗。一个‘知之不深’的医生就不会这样做。”

第二，设计、制造和品质管理，只知自己单干，无暇他顾，就会顾此失彼、全盘皆输，这叫做“知之不全”。我们人的身体构造，是一个非常优秀的“品质系统”，每一个器官都是一个最好的传感器，假如你用吸管喝开水，水刚一沾上舌头你就会哇哇大叫，再也不敢喝。其实，只要身体任何部位被开水烫到，都会马上产生警示：开水碰不得！每一个部位都是身体这个“品质系统”的品检员。所以，在品质与安全的学习方面，应该把每一名员工都造就成品检员和安全稽查员。在工作中，做一件事要了解它的整个过程与目的，不能孤立地做事。比如，擦拭冲件的油污，只知道“擦”是你的任务，“擦三次”是你的目标，这还不够，你应该了解：擦三次能不能擦干净？如果擦一次就能擦干净为什么还要擦三次？有没有比擦拭更好的办法？

第三，不断地学习，对工作进行了很好的改善，但是品质和安全事故仍不断发生，是“知而无用”或“学不致用”。人们常说：“一朝被蛇咬，十年怕井绳。”因为我们知道了被蛇咬的痛苦和危险，所以就时刻注意避免再被蛇咬。这样的经验学习是很有用的。小时候，老师常常带我们去远足，到了精神病院，我们觉得自己是正常的人；到了医院，觉得自己是健康的人；到了监狱，觉得自己是自由的人。这样的旅行学习，教导我们日后要努力去做一个精神正常、身体健康、人身自由的人。如果学而无用，学不致用，就会加大学习的成本和代价。

第四，我们已经习惯于成本高昂和代价巨大的学习，这是不能提倡的一种学习方式。美国联邦调查局曾有一个调查报告：98％的盗窃犯和诈骗犯都不能安享赃物赃款，因为他们基本上都被抓进了监狱。这些罪犯从自己的牢狱生活中应体会到：付出了青春和自由的人生体验和学习代价太不值得！平时对品质和安全漠不关心，只有到了客户大批退货、拒绝再下订单，或者同仁断了腿、断了手、出了车祸丢了人命，才痛定思痛，大张声势地检讨一番。这种学习方式，成本太高，代价太大。

因此，郭台铭强调：不正确、不严谨、无品质的治事与治学方式，要彻底检讨改善。失败是一种希望，但重复失败却是一种绝望。学习要付出代价，代价有大有小，要以最小的代价去学习，而得到最大的收获。头顶是天，脚下是地，品质、安全与学习，是全员的责任，必须依靠大家深入、扎实的努力，花拳绣腿和虚张声势是下一次失败的征兆。

总裁亲自向客户道歉

20世纪80年代初，美国的一家笔记本电脑公司对富士康连接器提出质量投诉。这是一家全世界最早做笔记本电脑的公司，当初是因为富士康的竞争对手交不出货，富士康才获得这个订单的。

接到投诉，郭台铭立马坐飞机亲自来到位于美国芝加哥密歇根湖畔的这家公司，当时天气非常寒冷，大约为零下二三十摄氏度的样子。到了现场郭台铭发现，身处台湾，对美国的寒冷天气没有感受，因此没有做零下50摄氏度时的环境试验，导致产品在美国的冬季出现问题。

不论什么原因，郭台铭先作了检讨，然后到工厂，把有问题的产品全部从生产线上挑出来。而台湾这边马上开始生产通过严寒测试的产品，三天后，合格的产品已经空运到美国公司，两个星期内把货全部换完，没有耽误客户的生产，满足了客户的要求。当然退货的损失肯定是有的。

即使是以后规模做得相当大了，富士康在全球IT业界已经有了相当大的名气，每当遇到重大质量事故，郭台铭还是会亲自向客户道歉，并且大多是到客户所在地当面检讨道歉。

郭台铭在富士康的大会上说，品质是生命，是尊严。“我们的很多干部到海外处理品质事件，都有非常难忘的经历，都有有失尊严的体会。因为一次次的质量问题，客户对我们的质疑总是使我们陷入相当难堪的境地，就好比警察审问疑凶时说：‘你已经有几次犯罪前科，这次肯定又有犯罪嫌疑，你承认不承认？’——这非常没尊严，非常严重。”

那么怎样才能有面子，有光彩，有尊严？“客户愿意出两倍以上的价钱来买你的产品，回去还很高兴，认为物有所值，这就是品质。”只有品质做好了才能拥有尊严。

质量就是生命线

富士康还经常请在第一线与客户打交道的业务经理回来讲述他们对质量的感受。

英特尔设定的指标是，一个季度只允许有四个“QAN”。整个富士康只要有四个“QAN”，品质指标就是零分。只要有一个“QAN”，就会被通知去开会，到会人员简直连头都抬不起来。

陈清龙经理就讲述了自己参加客户投诉会的感受。

由于大多数客户对富士康的产品是免检的，因此，一旦发现问题，产品可能已经在生产线上了。客户发现问题，在3小时内，富士康人员就会收到电话，同时E-mail也发过来了。在弄清楚问题的状况以后，必须在8小时内把它反馈到工厂，而工厂的品保单位则必须在24小时之内拿出8D报告。在收到8D反馈之后，又必须马上赶到客户那里，同客户的工程师对8D的内容进行一项一项的审查——“哪里有错？”“为什么会出错？”“如何才能不犯错？”这些光说是没有用的，客户要的是具体的改善措施。作出了改善对策与承诺之后，工作并没有结束，通常情况下，还必须要面对他们的上级主管。一般在72小时到一周的时间内，客户便会约定一个时间叫你去，通常会有八九个人和你吃饭。吃饭中不停地对你进行“讨伐”，等到吃完了，你才发现其实什么都没有吃，哪有吃饭的心情啊，恨不得钻到餐桌下面去。

陈清龙说：“品质是前提，是基本，做好品质是必需的，是不能通融的，是不可以讨价还价的。品质出问题，就会丢订单、丢生意。面对客户投诉的时候，最让我头疼的是，为什么同一个问题在不断地发生？我们为什么没有按照系统去做？我们的作业员一定要端正心态，严格按照标准去做事。”

“质量就是企业的生命线，对于任何一家企业都是如此，不过对于富士康这样的IT企业，这句话尤其重要。”郭台铭看得更宏观、更深远。

1998年9月，亚洲金融风暴强劲袭来，在迈向21世纪的大门口，IT产业的市场环境和经济氛围一片惨淡。当时，在美国，迪吉多已经被康柏兼并；在台湾，味全更换门庭。全球汽车、金融、医药等产业的并购案一宗接一宗。

曾经，迪吉多是比尔·盖茨心仪的标杆企业，但是今天，微软已经成为全球软件业的霸主，而迪吉多则落得个从美国纽约股票市场退市消失的悲惨结局。

这些都表明，企业经营如逆水行舟，不进则退，退则消亡。经营企业是一件非常艰辛的事情，在“进”的过程中，进慢了也会被淘汰，进错了更是失败。

郭台铭认为，人可以活到70岁，但任何一家公司能存活30年已经不容易。尤其是在电脑、通信、消费电子等3C产业，日新月异的快速变化，更对企业经营提出了挑战。既然进到这个行业，就是一条不归路，没有选择，也没有退路，只能继续往前走，并且要走得快、走得对、走得准，又富有变化，才能走得更长远。

郭台铭还表示，没有品质就没有生命。企业要活过30岁，必须依赖品质，没有成长就没有明天。“我们这种产业打拼，只有成长一条路。品质与成长，都来自对‘快、稳、准’的把握。‘快、稳、准’是3C产业的特性，强调‘稳’是应该的，但我们同时要适应快速的变化和准确的变化。在快速变化的时代，如果不能及时变化，或变得不准，如库存建立不准、产品研发预测不准、对经济的景气循环预测不准，就只能落伍、只能被淘汰。”

质量管理四观念

如何保证质量？富士康有四项质量管理观念，它们融合在公司上下各个环节中。

轿子观念

做好一个产品，需要产品设计、制造、营销各单位紧密配合。营销单位设立的海外据点仔细了解客户的真正需求，产品设计单位彻底了解真正的问题所在，制造单位把客户的需求转化成产品，这是一个环环相扣的过程，需要团队协同运作。

郭台铭将此比作抬轿子。开发单位的人员在轿子前面抬，制造单位的人员在后面抬，前后互相搭配，一起上山、下山。遇到绊脚石，前面的人抬脚不告诉后面的人，后面的人看不到，就可能被绊倒。

郭台铭认为，富士康犯了很多的错误，主要原因就是因为未利用团队的力量来做事：制造单位未了解客户的真正需求在哪里，营销、设计单位了解了但未及时告知制造单位。所以，首先要弄清客户的需求，在不清楚客户的需求前，制造单位不要接单，否则只会造成客户的抱怨。

傻瓜观念

新产品开发出来后，就进入了量试到大量生产阶段。为了确保品质稳定，制造单位把作业规范、检验规范完全书面化，进而制定成可以控制的作业系统，由此来控制质量运行。什么是可以控制的作业系统呢？比如成型机开机后，模温如果达不到规定的温度，成型机就不能生产；成型生产条件一经确定，在制程中达不到或有变化，成型机就会自动停止。由此确保无论谁去操作都是一样，从而保证质量。

郭台铭要求把控制作业系统设计成像傻瓜相机一样。手动照相机的时代，一般人不经过培训是不会使用的，照相时要先调好光圈与焦距，有时调了半天，照出来的仍是模糊的相。随着傻瓜相机的问世，使用就方便了，没有接触过相机的人，也能照出清晰亮丽的照片来，人人都能操作。

富士康就是用这个理念来改善成型条件的控制，只要给成型机配备一台电脑，就可以控制机台压力、水、模温等。成型条件达不到规定要求，电脑便自动要求停止。此外，还可以配备自动照相机显影设备来进行检测。为了精确检查产品外观及尺寸，富士康的设备可以精确到小数点后三位。

纪律观念

郭台铭举了一个案例：日本有一家非常有名的饼干公司，每天有大量观光的客人来参观。饼干生产特别强调制造过程的环境卫生，但客人们出于对该厂产品的羡慕或好奇，都会禁不住去触摸产品，有时候上完厕所后经过生产线也要摸一下产品。这就产生了一个困扰——由于日本冬天洗手很冷，很多客户不洗手就出来接触产品，肯定会造成产品品质的问题。怎么办？刚开始，这家工厂雇人督促客人洗手，但是不行，因为总会有百密一疏的时候。后来，这家工厂想出了一个妙招，在水龙头和厕所门上安装了一个光系统，不洗手就无法开门出去。这样，就杜绝了饼干的触摸污染。

对于一家像富士康这样庞大的工厂，彻底依靠系统、标准管理产品品质是难以做到的。虽然有标准，但是80％以上的质量事故还是由人为原因造成的。有的产品第一批没有问题，到第六批时突然出了问题，就是因为有人没有按标准来做。

执行标准，必须依靠纪律。因此，郭台铭常说：“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。”

智慧观念

富士康要求公司主管成为知识工作者，用脑子做事、用思想做事、用知识做事。知识即权力，知识即财富，知识即希望。

郭台铭认为，一个人只掌握书本知识还不够，那只是一名知识工作者，还要不断提升自己的实际动手能力，快速掌握最先进的技术；在工作中遇到挫折与失败不要气馁，要注意积累经验，吸取教训，举一反三，锲而不舍地追求新知。知识＋技术＋经验＋毅力＝智慧。富士康的干部应该成为智慧型工作者。

质量管理还要依靠工作现场全体员工的智慧。富士康广泛地开展了QCC质量管理小组活动，很多问题就是由QCC发掘的。因为现场人员最清楚问题出在什么地方，领导匆匆到现场看过一遍难以看出问题，品质管理员在现场巡视，也不能看出全部问题，只有生产线上的员工才能把问题找出来，也一定能找到解决问题的方法。比如，一个人肚子痛，痛在什么位置，痛到什么程度，只有他自己最清楚。但他可能不知道是什么病，该吃什么药，该怎么治。要靠所有的现场活动把问题发掘出来，然后大家集思广益，去改善和解决问题。