作者：Tiaze
编辑：李传奇
出品：量子科技小组
头图作者: Kaique Rocha
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2月28日，苏宁易购股权变更尘埃落地。苏宁易购发布公告表示，公司引入深国际、鲲鹏资本战略投资。
此次交易完成后，鲲鹏资本的持股比例为15%，深国际持股比例为8%，淘宝（中国）软件有限公司持股19.99%，张近东及其一致行动人苏宁控股集团、苏宁电器集团持股比例为21.83%。
过去几年，苏宁一直深陷资金危机，并通过不断变卖资产维持账面。
面临“卖无可卖”以及陷入“无主之地”的苏宁易购，正在面临着一场慢刀割肉的时代危机。
被野心拖垮的巨人
1991年下半年，在深圳的一场饭局上，一个供应商神神秘秘地对张近东说：“现在百万富翁已经不稀罕了，深圳都有千万富翁了。”
早就跻身千万富翁之列的张近东，当时也才29岁，他什么也没说，而是默默喝下了两杯酒——他自己也没想到他成长得这么快。
在那个电视机、电冰箱都没普及的年代敢于押注空调是需要勇气的，而幸运女神也同时眷顾了张近东，空调逐渐取代电冰箱成为老百姓最想买的家电。
那时的张近东可谓是意气风发，不断在商场上上演着奇迹。
1993年苏宁与八大国营商场之间产生了矛盾，而最后的结果是张近东与兄弟共同努力让苏宁以一敌八、以弱胜强。当时媒体把苏宁比作小舢板，把八大商场比作航空母舰，小舢板战胜联合舰队，这场中国电气史上著名的商战成为了一时佳话。
但无数失意者的眼泪都在告诉我们，血雨腥风的商场没有永恒的王者，如果十几年前你要是告诉我诺基亚将会在未来淡出手机市场，我绝对发出一声冷笑“呵，哥们儿，说什么呢？”
当年在线下零售做得风生水起的苏宁也肯定没有想到过，自己有一天会被互联网时代好好上一课。
在传统零售业深耕20年后，2010年2月，苏宁易购正式对外发布上线，苏宁全面推进电子商务的发展，而此时刘强东已经在电商领域摸爬滚打了6年，并且建设了后来被大家疯狂称赞的自建物流体系。
其实张近东对于电商大潮的来临并不是后知后觉的，早在1999年，苏宁就开始研究8848并承办“新浪电品商城”；2005年，苏宁组建B2C总门店并上线“苏宁网上商城”；2009年提出"营销变革"的苏宁开始尝试“实体店与互联网业务共举的战略”并将迭代到第三期的网上商城更名为“苏宁易购”……
一切的迹象都表明苏宁将开始新一轮的征程，然而事情却没朝着预想的方向发展。
2012年京东挑起价格战，刘强东放出豪言“未来三年大家电零毛利，比国美、苏宁便宜十个点以上”，而苏宁也迎战“价格必然低于京东，价差双倍赔付。”
这场大战让上网买电器这一概念深入人心，只可惜真正吃足了红利的只有京东一家。
同样的战场，同样的策略，同样的时机，为何只有一家胜出？
虽然随着国美黄光裕的入狱，苏宁抓住了机会摆脱了“千年老二”的地位，但其与京东的差距也在微妙地拉大着。
5年前张近东的原话“他们还是小孩子，和我们不在一个重量级”，五年后“小孩子”京东的市值已是大人“苏宁”的数倍之多。
从扣非净利润看，2014年至2019年，苏宁易购的利润一直为负，且亏损在扩大，分别为-12.52亿元、-14.65亿元、-11.08亿元、-0.88亿元、-3.59亿元、-57.1亿元，2020年公司业绩预告显示其扣非净利润为-42.93亿元到-37.93亿元。
为维持净利润正向，苏宁易购不得不开始自己的“*身卖**之路”。
2014年，卖了11家门店；2015年，又卖掉14家门店，还卖掉PPTV；2016年，卖掉6家仓储供应链及子公司；2017年，苏开始变卖阿里巴巴股票；2018年，将剩余阿里巴巴股票全部清仓。
最后卖无可卖的苏宁易购的清单中只剩下自己，却还是没扭转自己尴尬的局面，最后也只能走上"将自己出卖"的道路。
从前手握优质筹码的苏宁的结局让众人感慨万分，但牌局上，并不是好筹码越多就越有力的，好的筹码有时候也会让自己付出很多额外的“利息”。
“矛盾体”张近东
张近东，图片来源：财经无忌
有人说张近东是个犹豫的冒险家。
1990年，27岁的张近东从国有企业辞职下海创业，主动放弃铁饭碗的张近东像个大胆的冒险家，但大胆的冒险家精神也给了他丰厚的回报——创业第一年就靠卖空调赚得了一千万，要知道在那个年代万元户都很少见。
1999年9月份，张近东做出战略转型决策：从“批发重心”转为“零售重心”，尝试连锁经营。当时苏宁内部出现普遍的反对，张近东却强硬地坚持“谁再说搞批发，就开掉谁”。这一变革战略实施之后，苏宁在两年时间内，从专注于江苏市场的区域连锁转为全国连锁。
果断出击的张近东也有犹豫的时候。虽也很早进军线上，但张近东对于转型电商的理解只停留在简单的加法，即已有的线下简单粗暴的加上互联网门店，这让没有很好的准备的苏宁易购一开始甚至出现了线上线下“自相残杀”“左右手互博”的尴尬局面。
而此时的淘宝与京东依靠着资本助力渐丰羽翼，这直接导致苏宁易购由先行者变成了后来者，早早瞅准了商机，却又在电商时代迟到。
2019年，张近东在在参加长三角工商峰会时表达了自己的想法，“要想实现零售行业整体的智慧升级，必须整合全行业、全渠道的力量，打破场景壁垒、实现不同场景之间的优势互补，让每个企业都能在智慧零售体系中拥有自己的位置，并能在智慧零售的进程中获益。”
由此来看，张近东的战略关键词聚焦于“全”，但落地之后的细节却遭到质疑。
虽多年来苏宁的投资以“零售为主线”，但确实是有点让人眼花缭乱。
苏宁的投资是青睐科技互联网与电商领域的，例如与阿里巴巴合作获取线上的流量入口，也投资当时时下热门的VR、人工智能。同时也注重于重磅资本的合作，投资万达商业锁定线下头部商业地产的流量入口。
张近东与王健林，图源自商业大咖研究院
凡是消费者有需求的，都是智慧零售生态圈应该去争取的，比如入主江苏足球俱乐部虽然引发外界热议“这是不务正业”，但这样的“花瓶”投资背后也是有清晰的投资脉络的——国内泛体育爱好者达6亿之多，其中3亿是足球爱好者，投资体育既能满足体育爱好者，将智慧零售生态圈的触角伸得更远，同时也能扩大品牌影响力。
任何投资看起来都有可能不务正业，但其带来的影响力是可以反哺零售主业的。这样的思路是没有问题的，但思路没有问题并不意味着实际操作起来就能非常的理想。
企业的扩张是要紧贴着盈利去进行的，高度的负债就会带来高度的风险，若没有很好的平衡风险，摊子越铺越大的同时，只会爬得越高摔得越惨。
只会做加法不会做减法，战略家没有知微见著，这是张近东不应该延续的矛盾。
简单粗暴的去给苏宁和张近东的结局下定论是不公平的，就像我曾在文章《同是梦想改变世界，格力怎么就掉队了？ 》中就曾强调，企业的问题不能简单的归结于领导人。出色的企业家也难免有判断失误的时刻，但时代的快速发展就是伴随赤裸的残酷一面，有时候风往哪边吹，草就要往哪边倒。
要知道时代抛弃你时，连一声再见都不会说。
迟到的“减法”
国资的入股给苏宁带来的最大影响，就是目标的转变——更注重盈利。
其实早在收购完成之前，张近东就曾在内部指出“必须要学会减法，只要不在零售赛道、脱离商品和用户的，都要大胆调整，该砍的砍，该转的转。”
如果说以往苏宁的转型是扩张、将摊子铺大，那这一次，苏宁的主题就是收缩、清理、切割。
长远看没有价值的都会被切割，相反，具有长远价值的依然会坚持。比如天天快递，对于其而言低价值且没有长远发展的业务需要坚决调整，而长远有价值的物流方面，需要被坚持。
笔者实在不忍心再用董明珠女士举例，但却不得不说，二者之间的一个很大的相似点就是运作模式上喜欢“事事下场”。
寻求改变，寻求扩大市场，大胆的试错是没有问题的，众门户网站在衰败之际都寻求着转型，网易把游戏做了起来，百度则大胆的布局AI进军汽车。
但要知道扩张不是不无门槛的，李彦宏手中的百度算法出家，自然是能在AI领域很好的融入，苏宁应该意识到的是，如果自己做起来并不具备最优效率的地方，就应该寻求有优势的小伙伴去合作，甚至可以放弃这条赛道，不必一条道走到黑。
激进的代价是很大的，激进若没有迎来一次胜利的狂欢，背后就是浪费企业的人力、物力和资本。
*币特比**市场的残酷不是大起大落，而是很多人的赌徒心态导致操作时喜欢上杠杆，大起大落的结果不是投资者笑到昏厥就是爆仓哭到人没。
不过好在苏宁并不是赌徒，只是步子迈得过大了，虽要在棋盘上收缩布局，但关键的点位也有棋子占位。国资的入股，或许能让苏宁镇定思痛，重新布局，在这个时代昔日王者再起也不是什么新鲜事了。
希望脚踏实地不是结束而是开始，毕竟大家都不喜欢看英雄迟暮。
