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有时到大街上吃火锅，会做一道选择题：究竟是去海底捞，还是巴奴？
多数时候作出的选择，恐怕与以下因素有关：距离，是否排队或排队的时间，对菜品和服务的偏好，等等，同时还包括是否带着孩子或老人，对品牌的地域性及代言人认同，对个人身份和社会地位的界定，等等。
总起来说，有区别，就消费者个人而言，有时区别还是蛮大的——不仅仅是双胞胎兄弟般的区别，甚至是双胞胎姐弟之间的区别。
这并不奇怪，两个属于同一行业的企业，整天如影随形般拧在一起，你追我赶，你拼我抢，做着做着就都发展出了各自相对独立而成熟的企业文化、品牌识别体系、经营特色，以及与消费者的情感联系方式，这种情形，就是我们在企业竞争领域经常看到的“双子星”现象。
巴奴和海底捞，目前就发展模式、经营规模和竞合态势而言，可称为我国火锅餐饮界的“双子星”。
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“双子星”，有时被我们应用到城市、建筑、文学、管理等领域，比如绿地集团在一些城市建的“双子塔”，比如像重庆与成都、济南与青岛这样的“双子城”，比如在通用、阿里这样的企业中常见的“主副配”“将相和”现象等，珠联璧合，以双为佳。
但我们更常见的“双子星”发生在企业界。耳熟能详的例子有可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基、波音与空客（民用飞机）、高通与博通（手机芯片）、强生与辉瑞（生物制品）、孟山都与先正达（农业）、必和必拓和力拓（铁矿石）、耐克与阿迪（体育用品）、埃克森美孚与荷兰壳牌（石油化工），中石油与中石化、阿里与京东、华为与中兴、伊利与蒙牛、大疆与零度智控、三全与思念、三一重工与中联重科，等等，其实还是蛮多的。
2004年我刚到《大河报》当记者不久，和同事做了一个题：《解读企业“双子星”现象：双星辉映，共生共荣》，分专题列举了洛阳玻璃与北方玻璃、大用与永达、宇通与少林、金星与奥克等本土企业的对标情况，最终说明每个区域或每个行业中，一般存在着两个个头比较大的企业，互相比拼、互相竞争，共同形成螺旋式上升的发展态势。
那时候，国内国外关于“双子星”的研究文章相对较少，在孤陋寡闻的情况下，我们凭着感觉写下了关于“双子星”的一些观察心得：
“棋逢对手，当一种对弈的常态悄悄圈定同处一城的两家竞争性企业时，人们突然发现，无论它是偶然还是必然，都已经悄悄地打开了某种经济运营规律的大门。无论一个企业有多么强大，卧榻之侧，都始终有‘他人’酣睡，竞争与合作的主题起起伏伏。设若真有‘独孤求败’的企业发展境界，那一场场捉对厮杀的棋局和故事就会充满无限玄妙。”
“此时我追，彼时你赶，捉对‘厮杀’，取长补短，竭力求生。榜样的力量是无穷的。一般来讲，‘双子星’企业或产业集群，都有一个相同的资源背景，农产品、煤炭、电力等，只要有一个成功的企业出现，那么，跟进与模仿就不可避免。而且，当一个龙头企业发展到一定时候，它所聚集的优势资源就会‘溢出’，必然产生再分配，特别是优秀人才‘溢出’后，他们往往会利用外界的资本、市场等要素迅速组织生产，从而在同一区域内形成楚河汉界或众星捧月的产业格局。”
“‘双子星’企业的产生极其不易，它是市场竞争的结果。这些企业在营造着共生、共荣的市场环境，它们惺惺相惜，兄弟联盟，互相学习，竞争合作，形成了良性循环。”
“好环境，才是孕育大企业的温床！”
记得这组文章发出后，赢得了当月的报社总编辑奖。此后，我继 “双子星”之后写了行业龙头博弈中的“三四律”现象——这一次总算从书本中找到了一些写文章的“理论依据”——波士顿顾问公司布鲁斯•D•亨德森提出：在一个稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量绝不会超过三个，其中，最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。
其战略意义有：在有大量竞争者存在的情况下，如果没有外力的约束和控制，大浪淘沙的竞争局面将不可避免；所有竞争者，除了市场份额最多的两个以外，或者将以失败告终，被完全逐出市场……
这其实更为深入地揭示了“双子星”企业的形成规律，已经形成良性竞争态势的“双子星”企业在行业中的引领作用。
时至今日，这些“现象”和“规律”，还依然是我们思考现实经济运行的基本知识背景。
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巴奴和海底捞的“双子星”并存、竞合，是我们近些年津津乐道的火锅业发展“奇观”。
海底捞这个“霸主”品牌，近些年来在国内火锅行业无可替代，门店数量达到760多家，市值也达到1700多亿港元。巴奴是从河南安阳起家的火锅品牌，2009年，它首次进入郑州，在与海底捞相隔一个街区的地方安营扎寨，瞄准火锅业的带头大哥，认真学习。
3年火拼，巴奴的掌门人杜中兵悟出一个道理：要想摆脱强劲的竞争压力，巴奴必须另寻出路，找到自身的特色和市场发力点。他重新梳理了巴奴自身的战略定位，聚焦到代表巴奴的毛肚产品上（而后又扩展到菌汤），率先开创了“毛肚火锅”新品类，响亮提出“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”。
这种调整，让巴奴在市场上一炮打响，迅速开启扩张化道路，与海底捞在郑州市场形成正面交锋。2016年，海底捞、巴奴在郑州的门店对比数是9:16， 2018年这一数字攀升到21:24。
全国市场呢，截至2019年底，巴奴开了65家直营连锁店，分布在北京、上海、苏州、郑州、无锡等20多个城市，几乎每家店都与海底捞比邻而居，一个黑红一个绛黄，你追我赶，如影随形。
这时候的巴奴，已完全超出了跟随和模仿，全方位采取了差异化经营策略。其重要体现之一就是放弃最大顾客流量，拉高客单价，选择精准客户。在北京，巴奴把客单价拉升了30多块钱，在郑州，也努力拉升了十几元钱，每个客单价区间都对应一个群体，越往上走，客群基数越小；同样700平米的店，海底捞做70个左右的座位，巴奴只坐40个。
不少顾客评价，在巴奴 “吃火锅成了一件很高级、很有仪式感的事”。
这样形成的顾客群分布就是，海底捞偏重于大众化，以家庭消费和朋友聚会居多，而巴奴的顾客更加集中于以高收入、精致生活品味为特点的精英人群。我身边，就有不少商界人士系后者的忠实拥趸。
差异化竞争的表现之二，在于巴奴自始至终奉行“产品主义”，没有继续在海底捞已经做到极致的“服务”上亦步亦趋，而是独辟蹊径、反其道而行之，在产品创新和应用了找到了通路。
早期的毛肚，而后的乌鸡卷、绣球菌、鲜鸭血、井水豆芽、擀面皮、茴香小油条、土菠菜等一系列产品，也就是他们自称的“十二护法”，无不是巴奴在火锅消费中的首创，一经推出就迅速在行业内引领风骚，吸引着海底捞也亦步亦趋地加以引进。
在杜中兵看来，产品主义绝不是做好产品这么简单，而是要用品牌思维、战略思维、极致思维、信念思维来重新认识和解构产品。
他的做法是，把品牌聚焦到一个具象的产品之上，通过这个产品积蓄品牌势能，让顾客通过产品这个入口，了解整个品牌背后的故事和文化，这才是“产品主义”的真谛。
事实证明，这样的产品主义是成功的，它是巴奴之所以成为巴奴的核心竞争力所在。也因此，他们在原产地、供应链等环节不断做升级文章，强调“新鲜”和“无添加”“无公害”，减少冷藏的时间和环节，保证中央厨房快捷高效配送，时至如今，他们对食材的严格遴选、管控已成了巴奴的金字招牌。
今年3月，巴奴获得专注于餐饮品牌和餐饮供应链的专业化投资机构番茄资本的近亿元融资。其目的，一是为了改善股本结构加快上市进程，二在于加强“第三代供应链”也即“品质供应链”的建设，倒逼从养殖、种植到生产加工、生鲜链配送及门店经营等供应链各个环节的变革。
而这一切，全出于对产品的近乎极致化的要求。
产品就是战略，战略就是产品，如果理解了这句话，那么我们也就能够明白“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”这句广告语的精髓所在。杜中兵他们明白，越是在竞争激烈的情况下，越要思考自己的商业模式是什么，越要思考自己让顾客选择的理由是什么。
所以，从根源上讲，他们竞争的不是海底捞，而是顾客的选择，所以巴奴要求自己的迭代速度必须要快，必须要心无旁骛，而且必须为这种战略选择做压倒性的投入。
这种情况下，他们持续精进，成了海底捞最不可忽视、最为强劲的竞争对手。这也正应了企业博弈“三四律”中那条同样重要的原理：越早实现投资利润、越早取得仅次于领先者的市场地位，竞争者的风险就越低，可能获得的投资回报也就越高。
目前，巴奴的净利润率明显高于海底捞。
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之所以说两家企业在竞争中达到了互相协作、互相学习的目的，还基于以下事实：因为巴奴的产品创新能力强，位居老大的海底捞似乎完全放弃了产品创新的努力，巴奴上了什么新的菜品，它照方拿来就行了；海底捞到香港上市了，引得社会资本也找上巴奴，带动后者启动上市步伐；海底捞的供应链做得成功，巴奴的供应链走得更为“前卫”；海底捞注重员工福利，巴奴在员工培训和待遇上，也显得并不差……
保持创新和进步的最主要方式，就是允许一个近在身边的竞争对手的存在。
“既生瑜，何生亮”，就企业竞争而言，其实不是好事。这两年不断有人以各种理由唱衰巴奴或海底捞，他们或许忘了，“双子星”作为一种企业界的普遍存在，有其自然存在的市场规律。
棋逢对手、旗鼓相当，让彼此时刻保持危机、竞争意识，一路走来，大浪淘尽，你我依然笑傲江湖，爱恨情仇皆是戏。
当然，我们也看到一些“双子星”在整体上或个体化的衰落、倒下，也看到一些“双子星”在组合上的不断演变，之所以如此，既有时代和产业迭代的原因，更重要的是“双子星”自身在发展中产生的问题。
吉隆坡“双子星”
这些问题是什么呢？
一是“双子星”之间陷入恶性竞争，互打价格战，挖人挖团队，互黑，互相举报，抓住一点置对方于死地，导致两败俱伤。王老吉与加多宝、LG与三星、格力与美的，等等，都曾经历过互黑史。
二是追随者对领先者的一味模仿。在河南，漯河的汇通、新乡的全顺铜业等“中道崩殂”，坏就坏在它们在发展过程中一味抄袭同城企业双汇、金龙铜管的发展模式，最终“画虎不成反类犬”。
三是追随者一直没有科研等方面的核心竞争力，前期靠挖墙脚、灯下黑为生，一旦产业政策、科技浪潮、消费方式等发生改变，企业就失去盈利能力，只能躺着等死，与宇通客车并列的双子企业少林客车，即是如此。
四是企业的代际传承是否带来震荡。一个企业的发展周期，与一代企业家个人的领导密切相关，权杖传承，意味着企业在关键节点要发生经营风格、战略思想、团队组成等方面的巨大变化。上文提到的少林客车，以及环宇能源、周口鞋城等企业走向急剧衰落，其“双子星”位置迅速被其他同行企业补位，一个重要原因即为企业的接班人难以承担继承大任。
这两天，海底捞的张勇宣布用10年的时间选拔继承人，他深为忧虑的其实就是企业未来可能发生的大危机。
郑州“双子星”
“敌人”的提醒，“对标”的价值，“榜样”的力量，有利于企业在竞争中时刻保持创新的动力、创业的激情，真到了把竞争对手击垮拍死而“一览众山小”“拔剑两茫茫”的地步，其自身离灭亡的时间也就不远了。相应地，一个行业保持良好的发展状态，也与这种激烈的寡头或龙头竞争有关——一个地区的一个行业内充满了小蟹小虾，呈现的只能是一片混战。
中国的餐饮产业，品牌集中度和规模化、标准化程度并不高，以海底捞、巴奴等为代表的火锅企业，为此打开了一个缺口，并做成了典范。如前所说，两家企业到现在已不再是你掐死我、我灭掉你的敌对关系，而是既你离不开我、我离不开你，又相爱相杀、惺惺相惜的队友关系，为整个行业起着开疆拓土、整合引领的积极作用。
有谁见过海底捞、巴奴带动了那么壮观的食品企业群在齐头并进地往前发展？有谁见过像它们那样对整个农业产业链进行过如此深度而精细地整合？有谁见过像它们那样对餐饮行业的产品和服务作出如此完善详细的标准化界定？
这些双子星企业，应该看到自身对整个行业所肩负的责任，互杀中互爱，共生里共荣，此乃真正的“王道”。
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因为是行业“双子星”，海底捞的故事在延续，巴奴的故事在延续，可以预料，会越来越精彩。
多年来，一直想写一本书，关于思念与三全的20多年发展史、竞争史，有故事、有情怀，有冲突、有协作，内里呈现出巨大张力。同样，这样的判断也可体现于巴奴和海底捞的“双子星”演进史中，希望哪一天，有人能这样好好写一写——在比较之中发现对方，展示自我。
“双子星”，作为一个有意思的话题，我们还可以写上更多：比如多年前我认识的一个老板，在郑州开了几家比邻而居的迪欧咖啡、歌德咖啡，他的初衷，据说是为了促进两家店的竞争；比如浙江华美电器收购河南冰熊冷柜，主导人蒋端平实行双品牌运营，以“华美”覆盖南方市场，以“冰熊”主打北方市场；比如我所熟悉的某几企业老板，他们各自都将自己的儿子们安排在同一家企业任高管，对外宣称“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，其明争暗斗的宫廷剧细节好不狗血……
一句话，既为“双”，既为“偶”，就是对立、矛盾的统一体，就有不少故事发生。
我们身边的世界，想想还是热闹一点好。就像巴奴和海底捞这样，总多给你一重关于吃的选择，总给你一些日常的惊喜。