2020年中国民营企业500强的榜单，苏宁控股集团以6652亿元营收，位列榜单第二位，仅次于华为，见证了其最后的辉煌。2021年，苏宁的危机浮出水面，开启了“卖卖卖”模式，大量抛售资产；7月苏宁易购发布公告，创始人张近东辞去了公司董事长职务，提名儿子张康阳为非独立董事候选人。中国最受瞩目“企二代”之一张康阳走到了台前。
然而，苏宁的危机并未因此化解。2021年财报显示，苏宁易购全年营收为1389.04亿元，同比下降44.94%；净亏损为432.65亿元。今年第一季度的财务数据依然不容乐观，营收93.74亿元，同比下降64.13%。
张康阳的履历可谓光鲜，从小接受中美两国精英教育，毕业于宾大沃顿商学院，加入苏宁之前，曾在多个金融机构工作。可以说，张康阳的人生就是为了子承父业在做准备。
2015年，张康阳回国进入苏宁总裁办学习工作。2016年年初，张康阳加入苏宁，负责国际业务拓展工作。这一时期，苏宁正在大力推进多元化转型，布局体育产业是其中的重头戏。2016年，苏宁花20亿买下了国际米兰。老张把其交给了小张，2018年年仅27岁的张康阳成为国际米兰史上最年轻的俱乐部主席。
也是这一年，张康阳为苏宁商业帝国东征西讨，先是以34亿接盘六千多家处于亏损状态的苏宁小店，之后又花48亿收购家乐福，出手都是大手笔。小张默契配合老张扩张苏宁版图的“买买买”，当时被誉为“上阵父子兵”的佳话。
然而，苏宁这*大轮**举扩张的多元化，埋下了危机的隐患。在经济下行等诸多因素影响之下，苏宁的资金链开始出现问题，“买买买”风光不再。张近东黯然退场，张康阳的公众形象也失去光泽。2022年4月，前江苏苏宁队球员杨家威公开*薪讨**，称“从原先对你们满满的敬畏，到现在的无可奈何”。
在中国诸多“企二代”里，张康阳算是公认的“清流”。和那些父子交恶、家人反目的闹剧相比，苏宁单纯的经营危机要正常得多。张近东对张康阳的栽培是到位的，张康阳也是优秀的，但市场以成败论英雄。
中国现有数千万家民营企业，都是四十年改革开放中集中成长起来的，有不少已经进入了代际传承的关键时刻。尤其是那些大型民企，创始人主要是40、50世代，传承*班交**迫在眉睫。这些“企二代”平稳接掌企业，是一个大问题。
首先，企业的代际传承不仅是子承父业，更是管理团队之间的交接。如何化解经营理念差异、人际关系冲突等代际矛盾，都会成为传承的障碍。河南双汇就是如此，父子兄弟、“老臣”新人之间的冲突发展到“子告父”的程度，让人唏嘘。
企业传承困境中更为普遍的是，企业接班人的经营能力不足。经营能力不是书本上能学到的，而是需要长期的历练。阅历和经验的作用比学历文凭更为重要。很多“企二代”有海外留学的经历、有光鲜的履历，但是国内外的国情差异、市场环境差异，海归“企二代”需要一个较长的磨合过程，甚至要为此付出不少“学费”。而当前复杂的国际国内局势，更是平添诸多挑战。
至于那些不学无术、不思进取的纨绔子弟，他们接班企业之日就是企业走向危机之时。但很多企业创始人却没有更多选择。
中国民营企业的传承困境，就是这样复杂，需要“内外兼修”、多管齐下的解决方案。
“外”是指整体营商环境的改善，为企业平稳过渡创造条件。“企二代”的成长不可能一帆风顺，美国商谚“没经历过三次破产，就不是好商人”或许夸张了，但是失败和挫折是难免的。良好的经商环境能够最大限度地为“企二代”的成长提供“容错空间”，降低了企业传承过程中的“猝死风险”。
而内外兼修中的“内”，指的是合理的制度设计，帮助“企二代”找到合适的角色定位。家族企业有利有弊，有利的是产权明晰，企业容易凝聚核心，经营目标长期化。丹麦马士基、日本三菱等成功的“百年豪门”，就是发挥了家族制所长。而家族企业也存在明显的短板，那就是血缘继承很难保证每一代掌门人都是优秀的企业家。这一短板要靠引入职业经理人、家族信托等制度加以弥补，这在全球大型家族企业中已经形成了成熟的做法，为不同能力素质的“企二代”选择适合的企业角色，能力素质有所欠缺的血缘继承者“有而不治”“统而不治”才是合理的。
总之，中国民营企业正在面临的传承困境无法回避，其中的风险应该充分引起重视。本世纪初苏宁和国美之争如火如荼。后来黄光裕入狱。所有人都认为，张近东赢得了最后的胜利。谁能想到2020年黄光裕出狱时，国美依旧，苏宁却在悬崖的边缘，极具反讽意味。
（作者系历史、经济学者）
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关不羽