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水平思维，知行合一 突破自我，智慧世界！
前言
这一章， 专讲一个 “ 奇” 字。《乾坤大略· 自序》 说： “ 兵贵用奇， 不必在众。” 《草庐经略· 奇兵篇》 也提到： “ 非奇不战， 无奇不胜。” 古来兵法家都强调了 “ 奇” 的重要。奇与险常常结为伴侣， 在危难中求安全， 在险绝中求成功， 人们以为不可能取胜的地方， 往往是走向胜利的垣途。无巧不成书， 因巧而成奇。 市场上时时会有偶然的机会、意外的良机。 智力反应能力高的将军， 则能 “ 结交” 这匆匆来去的不速之客， 一矢中的， 改变局势。 奇所以为奇， 必处于常识、 常规、 常法之外， 活动无定迹， 行动难猜测。奇谋虽然可偶然从脑际里冒出， 但这绝不是侥幸之功， 而是因思维突破了旧的逻辑程序的框框。 在企业竞争史上， 大凡善于出奇制胜的企业经营者， 都不拘泥常规。 所以， 他们能够在异常复杂的竞争中， 抓住那些最关键、 最本质之点， 来考虑自己的行动决策； 处于进退维谷之际， 依然能发挥创造思维， 从一个可能点出发， 进行跳跃式或不规则的思维， 联想而又反想， 一下子冲破常规、 成见、 偏见的罗网， 眉头一皱， 计上心来。竞争是产品的较量。 从制定计划到售出产品， 最难的是市场上短兵相接。 《十一家注孙子· 张预》 说： “ 与人相对而争利， 天下之至难也。” 如何解决这个至难的问题？ 出奇制胜是在竞争中争取主动， 夺取胜利不可不知、 不能不用的战法之一。 《孙子兵法· 势篇》 说： “ 三军之从， 可使必受敌而无败者， 奇正是也。” 、 “ 凡战者， 以正合， 以奇胜。 故善出奇者，无穷如天地， 不竭如江河。” 孙武的意思， 三军循敌进攻而不败， 在于 “ 奇正” 策略的运用得当。 要用正兵挡敌， 要用奇兵去争取胜利。《十一家注孙子· 李鉴》 说： “ 将军无奇兵， 未可与人争利。”何谓出奇制胜？ 出奇制胜就是运用特殊的手段， 以出人意外、 变化莫测的竞争谋略与方法取胜于对方。
一、 功其无备 出其不意
“ 攻其无备， 出其不意” ， 是《孙子兵法》 “ 诡道” 的精髓，是战术选择的总则。 这可以从以下几个方面理解： 在进入作战发起阶段， 它可以在对手失去戒备的情况下， 或者以对手料想不到的时间、 地点、 方式， 实施突然打击， 在短时间里取得军事上的巨大效果， 并使对方在心理慌敌中做出错误判断， 采取错误行动， 招致连连失败。 在战争开始或进行中， 它又是一种避实击虚的制胜谋略， 尤其在敌强我弱的情况下， 可以指导人们攻击对手意想不到的薄弱环节， 从而以弱胜强， 以少胜多。因此， 孙武在《始计篇》 提出 “ 攻其无备， 出其不意” 的原则， 认为 “ 此兵法之胜， 不可先传也” 。 此后， 历代兵家都把这项原则视为珍宝， 推崇备至。《孙膑兵法· 威王问》 里认为 “ 攻其无备， 出其不意” 是“ 以一当十” 之 “ 道” 。 诸葛亮写过： “ 敌欲固守， 攻其无备；敌欲与阵， 出其不意。” （《诸葛亮集· 治军》） ， 把 “ 攻其无备” 视作克关下城的要诀； 把 “ 出其不意” 看成是陷阵略地的妙法。“ 攻其无备， 出其不意” 的核心在 “ 奇” 字， 关键是“ 创” 字。 它要利用对方惯性思维的弱点， 捕捉对方的思想空隙， 突破人们思维的常规、 常法和常识， 反常用兵， 出奇制胜。高明的经营者运用“ 出其不意” 的谋略， 就要在“ 奇” 字上绞尽脑汁去创造， 在如下一些方面大作 “ 奇” 字的文章。世界上最大的饮料公司—— 美国可口可乐公司的董事长葛施达， 正是具有出奇经营思想的人。 人们评论他： 善以“ 超常识” 的想法实施“ 超常识” 的经营手法。 １９８１ 年他一上任， 便出人意料地做了两件事： 一是把可口可乐的业务扩展到中国大陆， 在北京制造及贩卖可口可乐， 打开了广大的中国市场； 另一件事是在美国收购了一家与饮料风马牛不相及的大公司—— 哥伦比亚电影公司。 这两件事， 都是令人注目而且令人惊愕不已。 尤其是收购电影公司， 他自己解释： “ 一定要使每一个观众在看歌伦比亚影片的时候喝可口可乐。”在葛施达走马上任之前， 美国企业界许多人， 便已预料思想开明、 富于挑战精神的他， 将会使可口可乐公司原来进行的多角化经营， 做得更为积极， 但是谁都没有料到他的“ 超常识” 经营手法， 竟然扩大到电影业。 葛施达解释： “ 许多人问我， 为什么要插手经营一向诡谲多变、 风险巨大的电影业？ 我的答复十分简单： 我们不将哥伦比亚看成一家电影公司， 我们认为它从事的是娱乐事业。” 由于葛施达一连串出奇的策略， 使该公司跨入了更加广阔的市场， 呈现出蓬勃生机。１９７５ 年， 印度商人莫汉· 梅真尼在美国掀起了一场牛仔裤革命， 打破了牛仔裤多年来主要是男人天下的局面， 而设计制造了供女人穿的牛仔裤， 打下了半壁江山。 这个局面的打破， 梅真尼耍出了三招。 其中之一是， 他把美国传统的、 多为农场工人和城市工人穿的工作裤， 改为高级的、 供上流社会名媛淑女穿的时装裤。 经设计师别出心裁， 设计裁剪制成的这种新型紧身牛仔裤， 穿在妇女身上， 使她们娇躯的曲线美更加突出， 更显得婀娜健美， 青春活跃， 合乎女人爱美的天性。 结果牛仔裤登大家闺秀之堂， 入小家碧玉之室， 成为名媛淑女豪门贵妇喜穿的时装。第二招是品牌。 商品社会里， 商品能否畅销， 与品牌大有关系。 意大利电影明星苏菲亚· 罗兰的名字 “ 苏菲亚” 之所以被用来做一种香水的品牌， 就是因为她是国际电影红星，用她的名字做品牌的科蒂化妆品公司出产的香水， 也就成为同类出品中的名牌香水之一。 梅真尼专为美国妇女设计缝制的牛仔裤， 用纽约市一位芳名叫歌罗莉亚· 范德比尔特的名女人的姓 “ 范德比尔特” 做品牌名称。第三招是广告手法。 现在， 全世界的电视节目都插播了许多品牌的牛仔裤广告， 但是美国在１９７５ 年之前， 被视为不登大雅之堂的牛仔裤， 是不上电视广告的。 梅真尼一改美国人这种做法， 在美国电视大量插播广告， 为他的 “ 范德比尔特” 女用牛仔裤广作宣传， 开启牛仔裤在美国上电视广告之先河。梅真尼回忆说， 在插播电视广告之前， 牛仔裤存货有１５万条， 但范德比尔特小姐现身荧光幕的广告一播， 随即销售一空， 他说， 这一次的电视广告费共达１００ 万美元， 但收效之大， 出乎意料。当时美国最畅销的李维士· 史特劳斯公司出产的李维士牛仔裤， 售价是１５ 美元一条， 但梅真尼的女装牛仔裤售价３０美元一条， 但还是大受美国妇女欢迎。最高明的行动， 是别人没有意料到的行动； 最高明的策略， 是别人一时还了解不到的策略。 市场上需要某种服务或产品， 别人尚未想到你先想到； 别人尚未看到你先看到； 别人看不上眼的事， 你能抓住不放， 有所创新； 别人尚未行动，你捷足先登。 所有这些， 借用孙武的话说就是： “ 善战者， 胜于易胜者。” 这样做， 在经营活动中， 就能收到以奇制胜的效果。 反之， 人见你见， 人能你能， 胜人就难了。 这个道理《孙子兵法· 形篇》 中有很精避的见解。孙武说： “ 见胜不过众人所知， 非善之善者也； 战胜天下曰善， 非善之善者也。 故举秋毫不为多力， 见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。 古之所谓善战者， 胜于易胜者也。 故善战者之胜也， 无智名， 无勇功。” 用现代的话说： “ 预见胜利超不过一般人的洞察力， 不是高明中最高明的。 这就像能举秋毫算不得力大， 能看见太阳和月亮算不得眼明， 能听到雷声算不得耳聪一样。 古时候所谓善战者， 他取得胜利， 既显不出智谋的名声， 也看不出勇武的战功。 将这种原则用于现代企业的经营， 就是要不断创新， 出奇制胜。 在五光十色的商品市场中， 把握市场竞争的动态变化， 认真分析、 筛选市场资讯， 择善而从； 集诸家之萃， 扬独家之长， 创造出形态新颖、 质地优良、 实惠多用的产品， 攻占市场空隙， 以智取胜。凡在战法上所说的 “ 出奇制胜” ， 都是要出其不意， 攻其无备。 在市场竞争中， 人有我有之时， 往往大家一哄而起。因此， 产品在最好销、 最有利可图的时候， 往往争相仿效生产， 实际上已是走下坡的临界点。 所以， 棋高一著的人， 往往不会跟着去抢风头， 赶时髦， 会抓住人们还没考虑到、 还没想到的地方， 避实击虚， 瞄准市场上的弱点—— 潜在需求，开发出新的适销产品， 创造出新的经营 “ 招式” 。
二、 先见之明 出奇以绝
善出奇者， 在于他为众人之所不能， 别人没能做到的， 他能做到， 这是 “ 绝招” 。 “ 绝招” 是企业在市场竞争中制胜的法宝， 好像战场上的新*器武**， 谁有绝招， 谁就最可能有生存发展的自由。出人意外的广告， 具有出奇的效果。 美国市场上每出售３ 只手表中就有一只标有 “ 天美时” 商标。 在欧洲、 非洲， 天美时手表攻向那里， 那里的手表市场就受到猛烈冲击， 使市场发生有利于天美时公司的改变。 原因在那里？ 一是天美时手表价格出奇低， 美国天美时公司以出售低品质天美时手表而闻名于世。 １９５０ 年男用手表零售价是６． ９５ 到７． ９５ 美元，１９５４ 年为１２． ９５ 美元； １９５８ 年天美时出售第一批整套女表手表—— 一只化妆用， 一只打球用， 一只普通用—— 全套售价５０ 美元以下。 这种低价手表， 成为人们常用表和逢年过节的礼品， 学生毕业或圣诞节或父母生日， 都可以买手表。 ６０年代该公司声称， 它占有５０ 美元以下女用手表市场３６％。天美时的成功还因为它的推销方式和电视广告镜头出奇的吸引人。 有报导说： “ 天美时的推销方式完全按照马戏团吸引观众的方式来进行的。” 这在保守的手表业中是前所未闻的。 天美时的推销员访问零售店时， 把手表猛摔在墙上， 或浸入水桶里以证明其防震和防水功能…… 公司因其所谓的“ 摔打试验” 而在国外享有盛名。 它在做商业广告时， 以实况广播， 天美时手表被拴在飞奔的马尾上， 或从１３５ 米高处投入水中， 或被缚在冲浪板上面和水陆两栖飞机之后， 人们可以看到它继续走动不停……天美时的 “ 摔打试验” 广告术， 不论在那里使用， 都获得成功。 例如， １９６２ 年天美时在非洲是一个不知名的品牌， 天美时发动了它的宣传战， 仅在１９６２ 年１２ 月， 天美时便在非洲市场上出售了１００００ 只表。 接着天美时使用同样的 “ 绝招” 进入了法国市场。 到１９６０ 年代中期， 天美时已做好准备要吃掉西德市场。 无独有偶， 日本星辰表钟表商为了在澳大利亚打开市场， 提高手表的知名度， 竟出人意料地采用直升机空投的方式， 从高空把手表扔下来， 落在指定的广场上， 谁拾到就送给谁。 这一招果然引起轰动， 成千上万名观众涌到广场， 看着一只只手表从天而降， 着地后居然完好无恙， 于是消息不胫而走， 星辰表的名声也随之传开了。出奇的品质争得出奇的地位。 贵州茅台酒是怎么成为世界名酒的？ 因为它有一绝： 出奇的 “ 香” 。 据说， 此酒成为世界名酒颇有一番经历： 在一次世界性评酒会上， 各国评酒家对包装简陋的中国茅台酒不屑一顾。 这时酒商急中生智， 故意将一瓶茅台酒跌碎在地， 顿时酒香四溢， 举座皆惊。 从此茅台酒名声大振， 遂跻身于世界名酒之列。出奇的推销术， 获得了出奇的经济效益。 可口可乐是美国可口可乐公司生产的闻名世界的清凉饮料， 生产、 销售至今已有百余年历史， 行销世界１３０ 多个国家和地区。在１９８６ 年４ 月， 可口可乐公司却突然宣布要改变沿用了９９ 年之久的老配方， 而采用刚研制成的的新配方， 并声称， 要以新配方再创可口可乐在世界饮料行业中的新记录。 这件事成为轰动美国的一条大新闻。为了使新配方能广受欢迎， 可口可乐公司动员所有的传播媒体广为招徕， 大肆吹嘘新配方是公司为迎接百年大庆， 费时３ 年， 耗资５００ 万美元， 进行了２０ 余万人次的口味调查和饮用试验以后， 献给老顾客的礼物， 是经过专家鉴定后的新产品。 在另一则广告说， 新配方是经过专家鉴定和消费者试饮后才正式生产的。 在２０ 万人次的饮用试验中， ５５％的人认为， 新配方口味较好， 因而才大胆推出， 奉献给广大消费者。自改变配方的决定宣布以后， 短时间内在消费者中却引起了轩然大波， *制抵**新配方的舆论形成了声势。 公司每天收到无数封抗议信， 和多达１５００ 次以上的抗议电话。 有一位名叫凯伦· 威尔逊的人就组织了一个 “ 全国老可口可乐饮用者协会” ， 并于６ 月间举行了一次抗议新可乐的*威示**。 一些经销可口可乐的商店也因销量降低而拒绝经销新可乐。与此同时， 美国各地都掀起了抢购老可乐的热潮。 形成对新可乐无人问津， 老可乐万人争购的奇特场面。这一情景， 使可口可乐公司的竞争对手， 百事可乐公司的老板罗杰· 恩列科乐不可支， 以为可口可乐公司的这一做法， 是美国最大的一次商业决策失败。 百事可乐与可口可乐在美国竞争的时间长达８７ 年， 从未占上风。 此时， 可口可乐新配方一变， 不到８７ 天就不战自败。 百事可乐公司从而乘机大做广告， 号召消费者转向购买百事可乐。但是， 可口可乐公司对其 “ 战略性的失败” “ 并不在意” 。为了应付消费者的抗议电话， 公司事先准备好录音带。 当抗议的电话一经拨通， 录音带就传出从容不迫的回答： “ 现在，本公司的电话正占线， 请待会儿再来电话。” 接着便是一段幽雅的音乐。 可口可乐公司这种把消费者的抗议拒之于耳机之外的作法， 大大地激怒了消费者， 南卡罗来纳州竟有人愤然上诉法院， 认为可口可乐与网球、 热狗， 已成为美国人民文化生活方式的象征， 任何个人和公司都无权对此做出改变， 因而要求对改变可口可乐配方的作法做出制裁。眼看改变可口可乐配方， 已吸引了成千上万个消费者的关注， 可口可乐公司董事长乔治认为时机已到， 这才于１９８６年７ 月１０ 日悠然宣布， 为了尊重老顾客的意见， 同时考虑消费者的新需要， 公司决定恢复生产老配方的可乐， 并改名为“ 古典可口可乐” ， 但新配方可乐也同时继续生产。消息传出， 美国各地的可乐爱好者为之雀跃， 纷纷狂饮“ 古典可口可乐” ， 同时也竟相购买新配方可乐。 一时间， 新、旧可乐的销售量比往年同期成长８％， 可口可乐公司的股票每股猛涨２． ５７ 美元， 而百事可乐公司的股票下跌了０． ７５ 美元。这场风波经过新闻媒体的一再报道， 等于平白替可口可乐宣传， 可口可乐的新、 旧两种口味， 一下子成了市场的抢手货。 曾经怀疑可口可乐的老大地位会被百事可乐取代的《商业周刊》， 不得不对可口可乐刮目相看， 为文竭力赞扬可口可乐勇于开创新局的魄力。 可口可乐公司成功地耍了一记漂亮的大花招。
三、 战胜不复 出奇无穷
竞争的方式必须推陈出新， 令竞争对手莫测高深。 真正睿智的将领， 务必依据各种不同的战况， 以作更奇妙的阵势，才是高强的用兵之道。孙武说： “ 故形兵之极， 至于无形。 无形， 则深间不能窥，智者不能谋。 因形而措胜于众， 众不能知； 人皆知我所以胜之形， 而莫之吾所以制胜之形； 故其战胜不复， 而应形于无穷。” （《虚实篇》） 善用兵者， 决不重复使用同样的战法， 一方面防敌人料算， 另方面因每次战役的情况不同， 条件不同，无法配合。 所以， “ 能因敌变化而取胜， 谓之神。” 了解 “ 战胜不复” ， 才能 “ 用兵如神” 。法国名将福煦深明此点， 他与孙武有相同观点， 他说：“ 世界上绝无两个雷同的战役。 由此可知， 作战并无常规可循，指挥官要有 “ 应形于无穷” 的素养， 才能打胜仗。 杰出的企业经营者也和良将一样， 经常会下出人意料之外的决策。古希腊哲学家赫拉克利特有句名言：“ 人不能两次踏入同一条河流。” 意思是说， 河水在不停地流动， 当人们第二次踏入这条河流时， 接触到的已经不是原来的水流， 而是变化了的新水流。 要出奇， 要创新， 也就是说在不断地变化的环境中， 处理情况的办法也要随之而变化， 用别人没有想到“ 招” 、 “ 法” 取胜他人。 出奇制胜的力量源泉在于创造性的思维。 创造性的思维能创造出非同寻常的招法， 取得非同一般的效果。 孙武认为， 最平常、 最基本的东西只要进行认真的思考， 利用它， 改变它， 就会产生千奇百态、 无穷无尽的新生事物。 《孙子兵法· 势篇》 说： “ 故善出奇者， 无穷如天地，不竭如江河……声不过五， 五声之变， 不可胜听也； 味不过也， 五味之变， 不可胜尝也； 战势不过奇正， 奇正之变， 不可胜穷也。” 这段论出奇的文字本身就是奇文、 妙文。 它形象地告诉人们： 应变出奇无有穷竭。 新奇的东西来源于一般物质。 能者之出奇， 在于他之所为比别人更绝、 更妙、 更好。美国的可乐大战是典型的行销战， 其间更是充满 “ 战胜不复， 出奇无穷” 的案例， 值得经营者三思。１８８６ 年， 美国亚特兰大市的业余药剂师约翰· 潘柏顿，经过无数次试验， 最后以可可树叶和可乐果作基本原料， 炼制成一种含有疗效的健脑药叶， 这便是美国最初的可口可乐。当时的广告词是： “ 可口可乐是一种好喝、 助兴、 提神解劳的饮料， 此外并能治疗一切神经痛、 头痛、 歇斯底里与忧郁症。”而制作可口可乐的秘方称为“ 存货七Ｘ” 。 １８９３ 年， 美国专利局援予可口可乐注册商标时， 它已经是全美销售量排名第一的饮料。 １９０２ 年， 可口可乐在１２ 万美元的广告预算下， 成为世界上许多地区的热门美国货。在广告与禁酒运动的推波助澜下， 可口可乐大发财运， 市场迅速成长， 到１９０７ 年南部邦联的９９４ 个郡中， 有大约八８２５ 个郡禁酒， 当时的广告词是 “ 可口可乐是伟大的禁酒饮料。” 甚至有人说： “ 可口可乐是南部的圣水。”１９１５ 年， 设计师设计出一种１５５ 毫升的新瓶子， 这种设计掌握住可口可乐的独特性， 多年来， 总共生产了６０ 亿个绿色的可乐瓶子。 这种新瓶设计恰逢其时， 因为当时仿冒品充斥全美市场。在２０ 年代， 可口可乐并没有真正竞争对手， 在市场上所向无敌。 当时广告词有意刺激消费者， 如 “ 口渴不分季节” 、“ 停下来喝一口， 精神百倍” 。到了３０ 年代， 经济萧条， 帮助可口可乐的竞争对手迅速成长， 尤其是百事可乐及皇冠可乐。 １９３９ 年， 百事可乐３００毫升的可乐只卖５ 分钱， 而原先五分钱只能买１５５ 毫升的瓶装可口可乐。 百事可乐以广播插播广告， 配上传统英文猎歌“ 约翰· 皮尔” ：百事可乐正中目标，满满３００ 毫升， 容量足，一枚５ 分铜币买两倍，百事可乐是您的饮料。一场广告宣传战打下来， 百事可乐深受年轻人与小孩子喜欢， 因为他们重量不重质。 而且广告花费不多。 当年， 可口可乐花了１５００ 万美元的广告， 百事可乐的广告只花了６０万美元。原先可口可乐的瓶子是他们最强有力的利器， 他们在每一项广告上反覆宣传， 甚至变成注册商标， 并宣称这是 “ 使用过最完美的包装” 。 但在百事可乐比较广告的攻击下， 可口可乐的优点反变成缺点， 这种设计完美的１５５ 毫升瓶子适于用手握住， 却不能把容量增为３００ 毫升。 结果在二次世界大战期间， 百事可乐已成为全美排名第二的饮料， 仅次于可口可乐， 而超过皇冠与胡椒博士。二次世界大战以后， 糖价和工资上扬， 百事可乐的售价也逐渐调高， 最初涨为６ 分钱， 后来是７ 分钱。 “５ 分钱买两倍” 的广告词改为 “ 双倍多双倍好” ， 此时情况对百事可乐不利， 可口可乐似乎否极泰来。 然而百事可乐不在售价上动脑筋， 将重点由贩卖机与可乐供应器的公开消费， 转变主力在家庭饮用的私下消费， 推出了大瓶装的可乐。 百事可乐在行销通路方面猛下功夫， 重点摆在超级市场， 配合的广告词是“ 做好人际关系” ， 结果大有斩获。１９５０ 年代之初， 可口可乐的销路一直以５ 比１ 的优势领先百事可乐， １９５０ 年至１９５８ 年之间， 百事可乐争起直追， 加倍成长， 使得双方的市场差距缩小为５ 比２。 可口可乐在这些年间阵脚大乱， 可口可乐绞尽脑汁抵御百事可乐的攻势， 广告词一再变换， １９５６ 年： “ 可口可乐使好东西更可口” ， １９５７年： “ 美味的标帜” ， １９５８ 年： “ 冰凉有劲的可乐滋味” ， １９５９年： “ 真正的提神” 。１９６０ 年是关键的一年， 百事可乐将广告交给ＢＢＤ＆Ｏ 公司制作， ＢＢＤ＆Ｏ 公司针对可口可乐的 “ 传统” 形象下手， 全力将百事可乐塑造为年轻人的饮料， 百事可乐在全美的广告看板上打出 “ 给想法年轻的人” 的口号。 到１９６４ 年， 百事可乐打出了经典性的广告词 “ 百事可乐的新生代” ， 在往后２０年， 这句口号不断在百事可乐的广告中出现。百事可乐的新策略从通路战移到把对手定位为“ 不流行、落伍、 地时” ， 这一点的确达到预期效果。 然而就像许多公司一样， 百事可乐也经常会迷失策略的方向， 百事可乐用了三分之一左右的时间， 使用 “ 新生代” 的观念， 另外三分之二的时间， 他们支持其他促销活动。 每年改变一种策略， 就无法发挥累积战果的效益。 从一个行销战场转移到另一个行销战场之前， 切忌轻易改变策略， 当然从战术观点， 广告词、 图片、 音乐、 促销活动等一切行销作为， 都可以经常改变， 但是策略切忌轻易更改。 不过百事可乐努力奋战的整体效果， 逐渐蚕食可口可乐的市场， 双方的市场比例形成２ 比１。一直排名第三的荣冠可乐， 在３０ 年代的销售业迹超过百事可乐， 但在行销策略上一直无大作为， 结果到了６０ 年代末期， 已是形势比人强， 市场占有率直线下降， 远远落于可口可乐与百事可乐之后。 但在６０ 年代初期， 荣冠可乐也曾展开强劲的侧击， 推出 “ 减肥仪式可乐” ， 这一招打得对手措手不及， 直到三年后， 可口可乐才推出 “ 标签” 可乐， 百事可乐也以 “ 减肥百事” 来应战。 到６０ 年代， “ 减肥仪式” 是最畅销的减肥可乐， 单是这一项产品就占了荣冠总营业额的一半。但荣冠并未继续追击， 结果红极一时的品牌， 逐渐在市场上没没无闻。 此时可口可乐与百事可乐利用盈余来支持减肥可乐， 荣冠却把减肥可乐的利润来对付可口可乐与百事可乐的主力产品， 结果自然是徒劳无功。１９７６ 年， 百事可乐发动全国性促销活动， 百事可乐的研究指出， 在盲目品尝测验中， 喜欢百事可乐的人多过喜欢可口可乐的人。 百事可乐销售量大幅挺升， 每售出两瓶百事可乐， 可口可乐只能卖三瓶。 从此以后， 双方陷入苦战， 当时可口可乐的口号是“ 可口平添生趣” ， 这句口号一喊就是三年，令人望而生厌， 广告代理商不得不另出新招， 突破困境。到了１９７９ 年， 可口可乐打出 “ 喝口可口乐， 笑一下” 的口号， 并且请足球明星乔· 葛林主演广告片， 新的广告促销活动效果宏大， 可口可乐免强报了一箭之仇。１９８１ 年２ 月， 可口可乐的新广告“ 这就是可口可乐” ， 在美国三大电视网同步播映， 轻快的歌曲， 配上温馨的画面， 立刻风靡全美， 可口可乐在促销上又打了一场漂亮的仗。１９８５ 年， 可口可乐推出了新配方的可乐， 这种以 “ 七Ｘ１００” 代号的配方， 更换了使用９９ 年的老配方“ 存货七Ｘ” ，百事可乐见状， 马上在报纸刊登全版广告， 宣称他们赢得胜利。新配方的可口可乐虽然受欢迎， 但激怒了忠于原配方的老顾客， 各方反对声浪一波波涌向亚特兰大总部， 消费者及经销商纷纷要求老配方重新上市。 可口可乐迫不得已， 又推出原口味， 并称为 “ 古典可口可乐” ， 配合新配方可乐应市，才平息了这场风波。 而在这场风波期间， 百事可乐以为可口可乐岌岌可危， 新闻界、 广告界也不看好可口可乐， 但经过新闻媒体一再报导， 平白给了可口可乐免费宣传， 新旧两种口味一下子成了市场抢手货。 可口可乐善于化危机为生机， 曾经怀疑可口可乐的老大地位会被百事可乐取代的《商业周刊》， 也专文称赞可口可乐勇于开创新局的魄力。可口可乐与百事可乐竞争了将近百年， 往后这场行销战，还有赖于双方不断推陈出新， 克敌制胜呢！在企业竞争史上， 其他典型的商战， 还有电脑战、 汉堡战、 啤酒战……不胜枚举， 只要多加留意， 细心研究， 必能心领神会， 青出于蓝。
四、 避实击虚 把握主动
历代兵法家都十分重视避实击虚的原则， 避实击虚也是现代行销战略的最高指导原则。孙武很注意虚实的运用， 他具象地把用兵方略比喻作流水， 他说： “ 夫兵形象水。 水之形， 避高而趋下； 兵之形， 避实而击虚。” （《虚实篇》） 明代的揭暄在《兵经百篇· 测篇》说： “ 测于敌者， 避实而击疏， 测于敌之测我者， 现短以致长。”事实正是这样， 两强相斗， 谁能避开对手的强点而攻击其弱点， 谁就取得了主动权。《水浒传》 中的李逵在陆上作战勇猛无敌， 他的弱点是不识水性， 所以被张顺诱入水中之后， 就成了任人摆布的俘虏。市场需求五花八门， 同一市场， 竞争对手形形色色， 有强有弱。 任何企业， 无论它有多大规模， 不管它实力多强， 都不可能垄断市场， 满足市场的一切需求。 由此而知， 一个企业要用有限的资金资源， 去适应市场的无限需求， 去对付形形色色的竞争对手， 去争取自身最理想的发展， 它将不得不使用选择性策略， 避实击虚， 战胜竞争对手。商场竞争的各方往往会各有所长， 各有所短。 即使在实力上劣于对手的情况下， 只要能够充分发挥自己的优势， 并且针对对手的弱点， 巧做文章， 使自己的经营更具有特色， 比如在产品造型、 功能与品质上有所改革创新， 这样也会使对手相形见绌， 处于被动。在市场上角逐， 有时候不能像战场上那样避开 “ 敌人” ，但是， 可以根据自己的特点， 采用以己之长击 “ 敌” 之短的战术， 做到 “ 敌” 无我有， “ 敌” 有我优。 瑞士的钟表制造业历史悠久， 产品质地精良， 品种繁多， 在国际市场上， 长期保持最大销售量的地位， 是举世公认的 “ 钟表王国” ， 瑞士生磁的钟表原来全是机械表， 随着 “ 电子工业” 的发展， 日本率先把电子技术应用于钟表， 生产出石英电子手表， 这种表较机械表更为准确， 而且价廉物美。 电子手表一出现在市场上， 便立刻受到顾客的青睐， 几乎是在一夜之间， 瑞士手表便失去钟表业的霸主地位， 取而代之的是日本石英电子表。 瑞士的钟表公司纷纷破产关闭， 这才引起了世人的震惊。瑞士毕竟是钟表大国， 钟表制造业的人才济济。 当时世界上的手表都在减少厚度， 日本电子表的厚度仅有２．５ 毫米，瑞士人用灵巧的双手又把表的厚度降到不足１ 毫米， 使世界上的同行望尘莫及。 经过１０ 年的艰苦奋斗， 瑞士又夺回了钟表业的王冠， 为了保住这顶王冠， 瑞士的制表商竭力提高瑞士表的威望， 发挥瑞士工人特有的精湛技艺， 不断使机械手表锦上添花。 １９８６ 年， 他们利用阿尔卑斯山花冈岩的优美色彩和纹理， 研制出举世无双、 绚丽斑斓的岩石手表， 既含有石器时代的古朴， 又显示现代的浪漫， 因而受到人们喜爱， 并且把钟表制造技术提高到别人难以逾越的高度。面对 “ 敌” 众我寡、 “ 敌” 强我弱的形势， 企业经营的有效策略应是 “ 打得赢就打， 打不赢就走” 。 在我国古代另一部兵书《孙膑兵法》 中， 称这种 “ 逃避” 策略叫 “ 让威” 。要实施避实击虚战法之前， 必须先做商品定位、 市场区隔的工作， 这样才知道虚实在那里。 市场要有多小才适合发动 “ 让威” 的游击战呢？ 这就需要判断力了。 先试着找一个区隔的市场， 小到你可以称王的程度， 但现在的趋势正好相反， 大家都拼命的想尽办法要抓住大的市场， 想在老虎嘴边分肉， 这真是一大错误。正确的方法是先找一处小得足以防御的市场区隔， 进可攻退可守， 这个市场也许是地理上的小（在小地区称霸） ， 也许是数量上的小（小量而精制的产品） ， 或许是大公司难以进攻或不屑一顾的其他方面， 这种游击战并不是要改变行销战争的大战， 是要缩小战场以确保优势， 换句话说， 就是要在小池塘中捕大鱼。以美国的天登电脑为例， 它是一家用独特品牌成功地区隔的公司， 天登研判ＩＢＭ 的市场空隙后， 制造出容忍错误的电脑， 以维持线上执行作业， 这种“ 不停止系统” 的电脑， 有两部处理机， 因此如果一部故障， 另一部仍可继续操作。 难怪天登电脑会在金融、 交通、 医院、 警政等２４ 小时全天候使用电脑的领域中， 成为佼佼者。除了游击战， 另一种避实击虚的攻击方法—— 侧击， 假如运用得当， 仍然可以使攻击者以较低的风险与代价， 获得压倒性的胜利。在商战中有效运用侧击， 必须以创新的方式， 发挥优势攻击敌人的弱点， 可用的策略有地理、 行销及技术方面的侧击。三角洲航空公司就曾采用侧击， 在美国东南方地区的市场， 成功地攻击竞争者。 该公司采用 “ 轮轴与轮辐” 的航线制度， 凡是要前往小城镇的旅客， 都可以在亚特兰大市转机。三角洲航空公司所安排的时间表， 经常保持有４０～５０ 架飞机在地面待命， 让旅客花费最少， 又不耽误时间， 随时可搭上班机， 飞往目的地， 向旅客提供便捷的服务。 该公司的侧击战术成功， 使得大规模的航空公司， 如东方航空公司， 以及小规模地区性航空公司， 如欧萨克、 皮特蒙及南方航空公司，均被击败， 并抢走了大部分在亚特兰大的过境旅客。１９６０ 年代中期， 美国的超级市场业者深信 “ 大即是美” ，于是竞相建立具有大停车场的大型超级市场， 认为此举不但可以吸引到较多的顾客， 而且经营成效也较好。 但是， 许多小型的便利商店， 对这种趋势毫不理会， 仍然以少样的商品种类、 较长的工作时间与大型超市竞争。 像７—Ｅｌｅｖｅｎ 全天候的零售商店， 能够满足消费者的特殊需求， 因此成为该行业中的佼佼者。 也就是说， 便利商店提供超级市场所没有的服务， 所采取的侧击因而奏效。对于市场地位处于弱势的企业， 要抢夺市场， 不宜正面交锋， 可用打带跑、 游击、 迂回、 骚扰、 渗透等避实击虚的战法。 避实击虚是弱者的生存术， 也是保存实力， 伺机出击，以求反败为胜的最佳战略。
五、 兵贵神速 以快取胜
关于速战的观点， 在《孙子兵法》 中有多次论述， 像“ 兵之情主速” ， “ 故其疾如风， 侵掠如火” ， “ 兵闻拙速， 未闻巧之久也” 等， 都是强调用兵要抢速度， 争时间。发现战机而犹豫不决， 敌人就会先发制我； 我虽先发而行动不快， 敌人就会先得其利。 难得的是时间， 易失的是机会。 所以， 行动一定要迅速。 我国已故无产阶级革命家、 著名的军事将领*伯承刘**说过： “ 五行不定， 输得干干净净。” 所谓五行， 就是任务、 敌情、 我情、 地形、 时间。速度、 时间在当今竞争中， 发挥的作用越来越大。 “ 效率就是生命， 时间就是金钱。” 这是一个很重要的观点。 速度、时间、 效率是三个互为联系的概念。 在这三个概念中， 核心是时间。 速度快慢 效率高低都将体现在时间这个因素中。 在任务不变的情况下， 完成任务所耗时间少， 说明完成任务的速度快、 效率高； 反之， 速度低、 效率差。时间资源看似丰富， 但实际上最匮乏。 时间去而不可复得， 因而也是最宝贵的。 时间是一种 “ 运战体” ， 一个人， 一个企业做任何决策， 做任何管理， 做任何工作， 都是在时间这个 “ 运载体” 上进行。 没有时间， 任何决策、 管理、 任务都不能进行。《孙子兵法》 强调先处战地， 争取主动， 也就是以快取胜。孙武说： “ 凡先处战地而待敌者佚， 后处战地而趋战者劳。” 企业为了在竞争中取胜， 都会研究新技术， 开发新产品， 而且这些研究和开发常常是并行的。 竞争的现实反覆表明， 谁先研究成功， 谁先运用于实际， 谁先满足市场需要， 谁就是该项技术和产品的主控者； 同类、 同质、 同价产品， 谁先把它投入市场—— 先处战地， 谁就能控制市场的 “ 制高点” ， 取得主动。 其他企业要重新争这个制高点， 需花几十倍的力量。 这种情况借用孙武的话说， 前者就是 “ 待敌者佚” ， 后者就是“ 趋战者劳” ， 或者用另一种军事术语可说是 “ 我能制敌， 而敌不能制我” 。 所以， 在生产经营竞争中， 时间的抢先意味着对市场某段时间的垄断。 尤其是专利产品， 其占有的时空优势更为明显。先处战地， 捷足先登， 要靠速度。 《孙子兵法· 作战篇》讲： “ 兵贵胜， 不贵久。” 胜， 这是指速度胜。 速度所以重要，就是因为速度就是力量。 在方向、 条件不变的情况下， 速度与力量成正比。 势速则难御。 流水之所以能漂石， 靠速度； 飞鸟之所以能捕杀鼠兔， 靠速度。 有速度就可有优势。 我强敌弱， 速进能胜； 敌强我弱， 速退能存。 在企业经营管理中， 兵贵神速的指导原则作用于企业活动的全过程。 在经营决策阶段， 情报获得要准而快， 又准又快的情报比黄金还昂贵； 生产管理阶段， 资金有效投入要快， 产品生产要快。 生产周期短， 生产成本就低， 竞争力就强； 在产品销售市场竞争阶段，产品生产出来后， 投入市场要快， 谁迅速谁就能加快资金周转—— 加快企业 “ 血液循环” 。 “ 货不停留利自生” ， 从而促进企业肌体的新陈代谢， 保证企业健康地发展。 所以， 速度是企业生命力的反映。 有效管理的企业一般都是势速难御的企业。“ 以快取胜” 是占领市场的重要经营策略。 企业推出新产品时， 要能迅速地争取市场， 若不能一举在市场上造成声势，待其他竞争对手已推出同级或更新的产品时， 则会陷于不利之境， 因为现代市场竞争激烈， 产品的生命周期比以前缩短许多， 必须速战速决， 如果延误时机， 可能血本无归。 企业要不断提高经营水准， 必须对市场行情做出灵敏、 快速的反应， 抓住时机， 以快制胜， 否则定遭市场无情淘汰。天津市政府收购德国纯达普摩托车厂， 就是一件典型的以快取胜的实例。１９８４ 年９ 月底， 天津市为了进一步发展对外经济技术合作， 计划派出一个较大的代表团到欧洲进行考察。 为了使考察顺利进行， 先由丁焕彩带领一个先遣团出国。 先遣团在西德期间， 计划安排一项天津自行车工业公司提出的关于引进摩托车生产技术的重点项目。 偶然间， 从一位来访的德国朋友那里， 得到了一条重要消息： 慕尼*市黑**有一家工厂， 生产名牌纯达普摩托车， 现已债台高筑， 突然宣告破产， 正急于出卖整个工厂。丁焕彩等人喜出望外， 立刻直奔慕尼黑。 １０ 月７ *他日**们到达后， 就参观了纯达普厂， 大致摸清了情况。 原来， 这家工厂历史悠久， 生产摩托车已经６７ 个年头。 在工厂的产品陈列室里， 可以看到二次大战中希特勒用来装备摩托化部队的历史产品。 战后这家工厂以进步的技术、 优良的品质而声誉卓著， 产品曾在奥地利、 荷兰、 比利时、 法国等国畅销， 风行欧洲。 可是， 近年来由于日本摩托车工业迅速发展， 产品低价倾销欧洲市场， 纯达普的产品受到激烈的竞争。 在应付这个危机时， 纯达普厂经营失误， 财务出现了困难。 这个在家庭财产基础上发展起来的企业， 背后没有大财团的支持， 处在风雨飘摇之中， 结果造成赤字连年， 负债累累， 终于破产。但是， 纯达普工厂的技术力量雄厚， 德国人讲究品质的传统在这里得到发扬， 生产技术和产品品质都很优秀。 生产摩托车的设备都很精良， 由于厂方急于清偿债务， 售价非常便宜。卖下这样一座工厂， 从天津市实际情况来看， 将是十分有利。 丁焕彩等人向该厂表示： 我们想买这个厂， 但需回国确定， 一星期之内必有回音。与此同时， 有消息传来， 印度、 伊朗等几个国家的商人也获知了信息， 正在不断打探纯达普厂的情况。 显而易见， 纯达普厂的价值对于开发中国家都具有吸引力， 谁得到它， 谁就能在摩托车工业的发展中得到好处。 然而鹿死谁手， 要看那一个能捷足先登。丁焕彩等人感到情况严重， 事不宜迟， 他们马上办理出境手续， 启程回天津。第３ 天， 紧急会议在天津市召开， 经过审慎分析、 研究、商讨， 市政府主管决策： 购买纯达普厂全部的设备和技术。１０ 月１２ 日， 一个电传将结果通知德方。１０ 月１７ 日， 天津市政府主管决定： 以最快的速度组建一个１５ 人的专家团， 赴德国进行全面技术考察， 商谈购买事宜。组团出国的各种手续和准备工作压缩在１５ 天内办完， １１ 月２日启程。然而， 遥远的欧洲那边传来电讯， 事有突变， 情况紧急！１０ 月１９ 日， 联系人从德国传来急电： 伊朗的商人抢先一步签署了购买纯达普厂的合同。 事情发生令人猝不及防， 但在这突然变化的情况下， 是否还有回旋的余地？ 天津市即刻回电：请摸清情况详告， 以作对策。２０ 日， 联系人又发来电讯： 伊朗商人所签合同上， 规定的付款期限为２４ 日。２１ 日晚， 天津市得到更为明确的信息：２４ 日下午３ 时前，伊朗方面若付款未到， 所签合同即告失效。事情有点猝不及防， 但燃眉之急， 尚需冷静。 天津市主管认真分析了整个情况， 在国际间的贸易竞争中， 充满着大量的偶然因素， 虽然伊朗方面签定合同在先， 但能否付款尚属悬案， 如果逾期未付款， 那么天津市仍有争取主动的机会。１０ 月２２ 日上午１０ 时， 天津市做出决定， 立即派团出国，从伊朗人手中抢回这条生产线。 这样代表团用了１１ 个小时办完了要办１５ 天的出国手续， 按时登中了飞往德国的飞机。１０ 月２３ 日， １５ 人的专家团到达慕尼黑。 一下飞机， 立即与德方联系， 并住在不起眼的小旅馆里。１０ 月２４ 日下午３ 时， 打听到伊朗方面款项尚未到的消息， 代表团立即奔赴纯达普厂。 “ 中国人突然到来， 要求商谈购买纯达普厂” ， 消息传开， 德方人员甚感吃惊： 这些中国人躲在那里？ 竟如此准时地冒了出来！“ 如果你们要购买， 请现在就谈判签订合同。” 慕尼*市黑**债权委员会主管倒闭企业事务的米勒为什么那么急？ 因为债权委员会已规定， 纯达普的财产必须于１０ 月３０ 日前出售完毕， 以保证债权人的利益。 如果逾期， 将被迫拍卖。 拍卖， 就是把全部固定资产拆散零卖， 不仅使厂方蒙受巨大损失， 而且使这个有６７ 年历史的、 生产名牌产品的厂化为乌有。 代表团意识到对方急于出售这一迫切心理， 正是这一点， 才从伊朗人手中抢到购买该厂的机会。 经过几个回合的交涉， 终于达成了先进行全面技术考察后再谈判的协议。２５ 日早晨， 代表团对纯达普厂的设备、 机械性能、 生产流程进行全面考察， 最后结论是： 该厂设备进步， 买下全部设备非常合算。 下午２ 时， 双方在天津市代表团驻地举行谈判， 几经讨价还价， 在次日凌晨签订了合同。最后以１６００ 万马克（合五百多万美元） 的价格成交， 买下了纯达普厂的２２２９ 台设备和全套技术软体。 后来得知， 这个价格比伊朗商人所要支付的价格低２００ 万马克， 比另一些竞争对手准备支付的价格低５００ 万马克。两个月后， 纯达普厂里， 出现了１００ 名来自天津的安装工人和工程师。 仅用９５ 天的时间， 完成了总重量为１５０００ 吨的设备*迁拆**工程。 １９８５ 年６ 月底， 纯达普厂的设备， 已从海、陆、 空全部运到目的地。 ９ 月， 天津第二自行车的新厂房里，设备安装的设计工作已大体完成。快， 主要表现在速度上。 快的内容比较广泛， 应贯穿在企业生产行销的全部过程， 它包括企业对市场变化的信息反应快， 新产品发展的决策迅速， 研究和生产速度快及销售快等。 销售快应当包括按时交货、 季节的适应快及承接经销商的紧急订货。在企业竞争中， 敌我双方， 谁指挥灵活， 行动迅速， 谁就有主动权； 反之， 谁指挥迟顿， 行动缓慢， 谁就要被动挨打。
六、 先发制人 后发制人
战争的目的， 是要求胜， 而且要易胜、 速胜、 全胜， 如何才能制敌机先， 以少胜多， 以小搏大呢？ 只有先发制人。 所以， 历来的兵家都深知先发制人， 出敌意表， 是制机得胜的要道。孙武强调作战制胜的要谛， 要 “ 攻其无备， 出其不意” ，也就是要先发制人， 把迅雷不及掩耳之势， 使敌人应付无策为要。 所以， 孙武在他所著的兵法首篇就说： “ 兵者， 诡道也。故能而示之不能， 用而示之不用， 近而示之远， 远而示之近。利而诱之， 乱而取之， 实而备之， 强而避之， 怒而挠之， 卑而骄之， 佚而劳之， 亲而离之， 攻其无备， 出其不意， 此兵家之胜， 不可先传也。” （《始计篇》）姜太公在《太公兵法》 里也说 “ 兵胜之术， 密察敌人之机， 而速乘其利， 复疾击其不意。” （《兵道篇》）“ 攻其无备， 出其不意” 、 “ 速乘其利， 复疾击其不意” ， 就是先发制人， 掌握主动， 用奇袭、 突击、 偷袭、 闪击的战术制人， 以免因被动而制于人。明末清初的揭暄， 在他的传世名作《兵经百篇》 开章明义就强调 “ 先” 的重要， 他说： “ 兵有先天、 有先机、 有先手、有先声。 师之所动而使敌谋沮抑， 能先声也。 居人己之所必争， 而每早占一筹， 能先手也。 不倚薄击决利， 而预布其胜谋， 能先机也。 于无争之争， 以不战弭战， 当未然而寝消之，是云先天。 先为最， 先天之用尤为最， 能用先者， 能运全经矣！” （《先篇》）能掌握并善用这个 “ 先” ， 就能运用全部《兵经百篇》 的诀窍了。 换句话说， 作战掌握了先天、 先机、 先手、 先声， 就掌握了制胜关键。商场竞争， 也要掌握 “ 先” ， 配合天时、 地利、 人和， 掌握主动， 抢在竞争对手之前， 进入市场、 占有市场、 稳住市场。先发制人的突击也可说是一种防御策略， 所持的信念是敌人的攻击迫在眉睫， 制敌机先不仅可重创敌人实力， 也可打击敌人士气。 敌人在猝不及防的情况下， 不仅毫无招架之力， 而且短时间也难反击。美国无线电公司（ＲＣＡ） 的黑白电视机于１９４７ 年在美国推出时， 哥伦比亚广播公司就对联邦传皤委员会进行游说， 促使其采用哥伦比亚广播公司发展的采色电视系统。 由于美国无线电公司在彩色系统上已经做了大量投资， 因此不得不加快速度， 希望尽早完成其发展计划。 美国无线电公司为了要因应哥伦比亚广播公司的挑战， 在政治运作方面， 采取两面夹攻的策略： 在华府积极地向政府官员游说， 促使其延迟对彩色系统做决定； 同时又游说全国电视系统委员会（ＮＴＳＣ）的电视制造商， 配合该公司电视接收器的全部设计来制造。 由于美国无线电公司有其全国电视网—— 国家广播公司来*放播**彩色节目， 而且美国无线电公司的黑白电视系统与彩色电视系统又有高度的共容性， 因此， 联邦传播委员会最后决定采用ＮＴＳＣ （或ＲＣＡ） 系统， 做为美国彩色电视的标准。在激烈的市场竞争中， 许多经营者推崇 “ 先发制人， 后发制于人” 的用兵原则， “ 先下手为强” ， 力争抢先行动， 先变于人， 从而获得丰盛战果。 但是， 还有一些企业家， 持重待机， 后人而发， 一样在市场竞争中争雄称霸。“ 先发” 未必制人， “ 后发” 未必制于人。 《荀子· 议兵》中指出： “ 后之发， 先之至， 此用兵之要术也。” 《孙子兵法·军争篇》 也主张： “ 后人发， 先人至” ， 认为： “ 朝气锐， 昼气惰， 暮气归。 故善用兵者， 避其锐气， 击其惰归” ， “ 以治待乱， 以静待哗” ， “ 以近待远， 以逸待劳， 以饱待饥” 。 可见后发制人， 也深为兵家所瞩目。千里马的力量用尽了， 劣马也可能超过它； 勇士疲困不堪了， 小孩子也能胜过他。 并不是劣马的筋骨、 小孩子的气力， 比千里马和勇士还强， 这究竟是什么原因呢？ 就是凭藉这后发制人的作用。 后发制人， 是以劣胜优、 以弱胜强的战策。 从政治上说， 后发制人容易争得人心， 动员群众， 取得国际上的同情和援助。 就军事而言， 后发制人强调以我之久持， 对敌之速决， 避免不利情况下进行战略决战， 以便争取时间， 创造条件， 自保而全胜。竞争中的后发者所以也能制人， 在于他在某些方面明显优于先发先变者。 比如， 先发先变， 前途莫测， 风险迭起， 容易遭受挫折； 而后人而发， 前车可鉴， 可以做好周密安排， 成功的可能性较大。 再如， 先发先变， 近于开拓， 遇到的困难较多， 即所谓创业维艰； 而后人而发， 顺势而进， 可以乘人之隙， 击人弱点， 容易轻取疾进， 还有， 先发先变， 一切从头做起， 投资较大， 产品低级， 利润往往不佳； 而后人而发，可以学人仿人， 改进品质， 提高技术， 降低成本， 获得更好利润。如果市场已被对手占领， 企业要在后发的被动形势下迈出主动的步伐， 经营者需要高度的预见力和牢牢把握市场发展趋势的轨迹。 后发的行动是有计划有目的， 胸有成竹， 一切在我掌握之中。 退却不是被对手赶着跑， 而是牵着敌人走；放弃不是永久的丧失， 而为了更多的取得； 避免决战不是畏敌怯战， 而是待机待战。 所以， 发于后， 要想在前， 备于先。著名的日本松下公司就一贯奉行“ 不抢先战略” 。 该公司从不热衷于扮演新技术先驱者的角色， 而是把工作的重点放在产品的品质和价格之上。 自恃势大财雄、 人才济济的新力公司， 却常常以开拓者的姿态抢先而变， 总想在技术上领先于人， 从而霸占家电市场。 两者反复较量多次， 结果失败者往往不是松下， 而是新力。 以录影机市场的争夺为例： １９６９年， 新力公司研制成功世界上最早的家用小型录影机， 一时风靡市场。 松下并不急于步入后尘， 而是待机而动， 根据市场的新变化， 及时推出消费者喜欢的可录影４ 至６ 小时的机种， 并且价格比新力产品低了１５％， 上市后很快压过新力， 独占熬头。后发制人不可拘泥一法。 经营者应该根据不同的情况， 不同的时机， 采取如下的一些各具特色的后发制人之术。以逸待劳， 待竭制人古语说得好： “ 物速成而疾亡， 晚就而善终。” 在激烈的竞争之中， 明智的经营者绝不能意气用事， 务争一时之高下。特别是面对强大的对手， 更要注意避其锐气， 以待其竭。 比如对方推出一种新的产品， 就不要急于推出自己的产品。 等到对方产品的生命周期曲线开始下降之时， 则可乘其颓势， 一鼓作气， 占领声场。 再如行销广告， 大可不必针锋相对唱对台戏。 等到对方的广告高潮已经过去， 再大张旗鼓， 宣传自己的产品， 从而收到“ 百花发时我不发， 我要发时都害煞” 的绝佳效果。窥测方向， 乘隙制人当今市场无限广阔， 并且不断变化发展， 永无止境。 因此， 先变者绝难窥市场之尽。 后发者则可静观变化， 详加预测， 抓住潜在需求， 瞄准市场的空隙， 乘虚而入， 后来居上。瑞士的机械手表长期雄踞世界， 日本却以电子石英表后发制人， 抢夺了瑞士手表业的许多市场。 日本的电子表当推世界之先， 香港的钟表商却避高就低， 以中低级产品， 进入了更多消费者的手里， 瓜分了日本的 “ 势力范围” 。观人成败， 窥短制人先发先变， 没有前车可鉴。 后人而发， 则可以从别人的成败得失中吸取经验教训， 从而取人之长， 避人之短， 后发先至。 美国的汽车长期在世界上领先， 但一味求大求阔， 生产耗油的豪华车， 许多低收入的消费者不敢问津。 特别是石油危机的出现， 更多人垂青小型省油车。 日本汽车业抓住这个机会， 针对美国汽车的弱点， 迅速推出自己的小型省油车，一举而打败美国车。 美国的纸尿裤， 曾经一度在日本市场上得势， 但渐渐不被消费者欢迎。 因为其吸水性能较差， 日本公司看准这一短处， 研制出可吸入比本身重１５００ 倍的化学绵， 迅速占领了８５％的日本尿裤市场。 总之， 后发者只要处处留心， 则可从产品品质、 包装设计、 销售通路、 销售方式以及价格等方面， 抓住对方的弱点， 克敌制胜。学人仿人， 反制其人青出于蓝而胜于蓝， 这是一条自然的法则。 在市场竞争中， 后发者往往可以学习和模仿别人， 节省自己的研发成本，并回马一枪， 反制其人。 日本的 “ 尿裤大王” 尼西奇公司之所以长盛不衰， 其中一个原因就是特别注意汇集其他公司的产品， 然后模仿、 改进。 该公司的开发中心专门设有一个资料室， 除了陈列日本所有尿裤厂的产品外， 还陈列著美国、 西欧、 苏联、 香港、 东南亚等３０ 多个国家和地区的数百种尿裤产品， 以便员工了解竞争对手的情况， 并博采众家之长， 设计自己的新产品。无论先发或后发， 经营者都必须观察敌情， 把握住出击的时机， 一举而制人。
七、 正合奇胜 奇正相生
奇正与虚实是兵家最殚精竭虑研究的题目。曹操说： “ 正者当敌， 奇兵从旁击不备也” 。尉缭子说： “ 故正兵贵先， 奇兵贵后， 或先或后， 制敌者也。”李靖说： “ 兵以前向为正， 后却为奇。” 又说： “ 若非正兵变为奇， 奇兵变为正， 则安能胜哉？ 故善用兵者， 奇正在人而已。” 又说： “ 善用兵者无不正， 无不奇， 使敌莫测， 故正亦胜， 奇亦胜。” 又说： “ 奇正者， 所以致敌之虚实也。 敌实，则我必以正； 敌虚， 则我必以奇。 苟将不知奇正， 则虽知敌虚实， 安能致之哉？”唐太宗说： “ 以奇为正者， 敌意其奇， 则吾正击之； 以正为奇者， 敌意其正， 则吾奇击之。”整部《孙子兵法》 其实就是正合奇胜战术的总解说， 孙武对正合奇胜的论述也特别详细。孙武说： “ 凡战者， 以正合， 以奇胜。 故善出奇者， 无穷如天地， 不竭如江河， 终而复始， 日月是也， 死而复生， 四时是也。 声不过五， 五声之变， 不可胜听也。 色不过五， 五色之变， 不可胜观也。 味不过五， 五味之变， 不可胜尝也。 战势不过奇正， 奇正之变， 不可胜穷也。 奇正相生， 如循环之无端， 孰能穷之哉！”一切战斗， 首先多是运用战斗的常则， 做堂堂正正的合战， 然后因著战况的变化， 运用变则—— 奇兵以取胜。 战场的情势虽是千变万化， 但在用兵法则上看， 其实也不过是奇与正的两种， 这两种奇正的变化， 由正变奇， 由奇变正， 即正兵忽变为奇兵， 奇兵忽变为正兵， 奇生正， 正生奇， 两相变化互生而无穷尽， 好比那无端的圆环一样， 纵是怎样天才作战家都不能穷窥其究竟的。孙武说的： “ 凡战者， 以正合， 以奇胜。” 这句话成为兵家的至理名言， 历来将帅无不奉为金科玉律。 战争， 总是以正兵迎敌， 以奇兵取胜。 应用在商场， 正兵则可理解为企业的基本方面， 企业的基础设施、 技术装备、 基本组织和一般管理， 而奇兵则是企业技术上、 经营上出奇制胜的招术。正兵， 可以解决企业的共通性问题， 为企业打下坚实的基础， 但光按部就班， 平凡无奇， 在竞争激烈的市场上， 是创造不出奇迹的。 奇兵， 则为经营者因地制宜、 施展才干提供了机会。 奇， 可以以一当十， 把握先机； 奇， 可以避实击虚， 制人而不制于人； 奇， 可以以迂为直， 以患为利； 奇， 可以以变应变， 尽得九变之利。 所以， 只有奇正并用， 才能使企业成功。永远采取下面攻击的企业， 事实上在善用权谋术数的市场上， 绝对无法生存。 也许采取正攻的企业能获得他人的信赖， 但是， 在获取信赖中则又必须打上问号， 因为， 企业永远都是以获利为先的。激烈的商战， 可能无限期的扩大， 所以， 随着时势的变化， 必须时时地作战略上的修正。 有时异军突起的奇策， 反而能够化解僵化的市场， 若是食古不化、 刚愎自用， 坚决采取猛攻正击， 恐怕早晚就会像一只待宰的羔羊， 业绩一落千丈。孙武说的 “ 以奇胜” 的意思是说， 若是*队军**在正攻无法获胜之时， 出人意外地使用奇策， 也许尚可掌握胜算。 这种临机应变的奇策， 与商场所使用的战术一样。 这种临机应变的计谋， 就如孙武所说： “ 无穷如大地， 不竭如江河。” 其气势之强， 无人可挡。 如能善用， 则可 “ 终而复始， 日月是也，死而更生， 四时是也。” 不论处在何种诡谲多变的企业战中，都能逢凶化吉、 死里回生。
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