竞争无处不在，在市场经济中，企业与企业、企业与供货商、企业与客户之间都存在着竞争关系。也许很多人会认为这是废话。但是，如果我们重申它，或许会有新发现。
百度百科对竞争的定义是：个体或群体间力图胜过或压倒对方的心理需要和行为活动。即每个参与者不惜牺牲他人利益，最大限度地获得个人利益的行为，目的在于追求富有吸引力的目标。
从定义中我们看到，竞争总是有人获益有人损失。
在自然界竞争也随处可见这种现象。比如老虎、狮子和豹子，都有领地意识，占据资源比较有优势的一块地，在这块地上获取资源。比如一头豹子占据了一块地，这就表示在与其他豹子竞争中胜利了。但是，胜利的豹子要想吃到羚羊，是在捕捉到羚羊以后才能发生的事情。豹子与羚羊也存在竞争的力量。
因此，想要获得利益，必须克服多方面的阻力，这些阻力我们统一叫它竞争力。回到市场经济，企业要想获得丰厚的回报，首先要寻找到这些竞争力，然后根据自己的特点获得竞争优势。
迈克尔波特认为，市场竞争力主要包括五方面：现有竞争者之间的竞争、潜在的进入者、替代供应品的威胁、供应商的议价能力、买方的议价能力。
直接的竞争威胁我们很容易发现。比如，豹子与豹子为了争夺同一片领地而打斗。
间接的竞争威胁不那么容易发现，甚至很容易被忽略。但是，他们却很重要。
间接的竞争威胁在市场经济中普遍存在。比如，智能手机开始普及，各大互联网公司在移动社交上竞争，当大家还在竞争激烈的时候，却发现服务商的手机短信业务急剧下降；美团、饿了么等外卖平台争相竞争的时候，方便面的销量急剧下降。
替代供应品的威胁，可能是致命的。企业要想在这样的环境中获胜，一般会采取两种策略：进攻和防御。
不管是进攻还是防御，企业都需要寻找到影响竞争的主要因素。一旦确定了行业竞争影响因素及其潜在的成因，企业就能确定其在行业中的优势和劣势。
为了防范五大竞争力的来袭，波特为我们提供了几种可行的方法：
第一，准确定位。
企业根据行业结构，针对企业的优势和劣势进行定位。按照防御竞争力的原则制定战略，或者在行业中寻找竞争合力最弱的地方进行定位。
了解企业的能力及其竞争力的起因，能够让企业明白什么时候应该与对手正面交锋，什么时候应该避开直接竞争。比如，企业是低成本制造商，可以选择将产品出售给强大的买方，并且只销售那些不会受制于替代品的产品种类。
第二，平衡各种竞争力。
企业可以制定主动出击的战略，突破应对竞争力的局限，改变竞争力的成因。比如，营销创新能够提升品牌的识别度，实现产品的差异化；投资大型生产设施或者垂直一体化可能会影响进入壁垒。这里说明一下，所谓垂直一体化是指在生产、加工和运销过程中，两个或两个以上前后不同阶段的部门或企业所实行的紧密结合。
五大竞争力的平衡部分源于外力，部分源于企业可以控制的内力。可以利用结构化分析来确定特定行业驱动竞争的关键要素，明确如何实施影响竞争合力的战略行动，从而获得最大的回报。
第三，变中求进。
预测决定竞争力的因素变化，并采取对策；在对手意识到这些变化前，选择适合竞争力的战略，在变化中求进步。
行业变革能够改变竞争的结构化因素，因此具有重要的战略意义。行业变革主要来自产品生命周期的变化。产品生命周期变化行业增速也会发生变化。当业务逐渐发展成熟时，广告支出会下降，而企业垂直一体化的趋势将增强。
这些趋势本身并非最重要的因素，重要的是它们如何影响竞争的结构化要素。比如，在不断成熟的小型计算机行业里，垂直一体化俨然已成为普遍现象，无论在制造过程还是软件开发过程中，都能看到垂直一体化。
这种重要的趋势大大提升了企业的规模经济及其在行业中竞争所需的资本数量。在行业的进入壁垒升高的前提下，一旦行业停止增长，某些小型企业就会被踢出行业。
总之，竞争时无论选择进攻还是防御都需要考虑竞争的各种要素。企业在制定竞争战略时的一个关键任务是分析每一种竞争力，预测每种竞争力决定因素的影响力，绘制行业可能获得的赢利潜力及其构成要素的示意图。通过这种示意图确定企业是进攻还是防守或攻防兼具。