从事建筑业17年，历经私企、大型民营企业、央企，英国皇家特许建造师（CIOB）、国家一级注册建造师（建筑、市政专业）、中国建筑学会会员、武汉市优秀项目经理（2014—2015、2016-2017），分享一些关于建筑工程相关的感悟，欢迎大家关注、点赞收藏！
建筑行业工程项目经理，更广泛意义上指施工总承包单位项目经理，业主单位的现场负责人一般称为工程经理或工程总监。真正意义上的项目经理首先你得有相应资质专业的建造师证书，当然目前也有大量无证在岗人员，他们的能力也匹配岗位，但因为各种原因目前没有人证合一，这种情况通常称为项目负责人或项目执行经理。
身处建筑行业，普通人眼中的天花板已然是看似权利不小的项目经理，殊不知同样是项目经理岗位，有人活的貌似无比滋润潇洒，有人过的委曲求全、处处犯难。那么如何才能成为一个合格的项目经理、甚至优秀的项目经理呢？建筑行业门槛低，从父辈那一代每个人都有不同的工作作风和习惯，但现代社会讲究的是体系制度、方案手册，更多的要求我们采用更合理、更科学的决策和行事作风，减少因个人主观习惯造成的不利因素影响。
国内建筑行业有私企、民营企业、国企央企等多种形式，农民工保有量1亿人左右，从事建筑行业及相关只怕也有千万人之多，每个公司企业文化和要求不同，领导做事风格又各有不同，行业内鱼龙混杂、人心叵测。如何能够把工程项目做到各方满意，顺利交付结算是每个工程人的梦想。
（网络示意图，侵删）
大多数项目经理都要求是所谓的“五懂”、“八会”、“七查”、“三知”、“两管”、“一分析”，什么项目进场准备阶段注意事项、施工阶段注意事项等等，包括建造师课本上的“四控两管一协调”，这些重要不重要？当然重要，如果你连这些都不知道，那你肯定不是一个合格的项目经理，更难谈优秀项目经理。这些有用没用？当然也有用，你总需要系统的了解一个项目经理必备的基本的职业规程和要求做法。但是，为什么你看了以后也照做了，感觉还是跟优秀项目经理有很大差距呢？
首先你要明白，项目经理是一个岗位，要求更多的是综合管理能力，重要的是协调沟通能力，而不是所有的事都亲力亲为，要有明辨主次的能力。要成为优秀的工程项目经理，一定要做好以下九个方面：
一、团队协作管理
要管理好一个项目，首先最基本的是要做好团队管理，一个好汉三个帮，做为在项目部说一不二的权威，不知道背后有多少关系户、说风凉话、看笑话的人，不夸张的说，今天你在办公室放个屁，有心人如果想查就能知道你昨晚吃饭用了几下筷子。
人言可畏，既要做到项目部一把手的权威，又要带领兄弟们尽可能跟你一心工作，不是简单靠规章制度，要做到自身的领导力和人格魅力，又要培养辅导项目班子，给予他们晋升的机会和条件。
1、与公司部门之间的协作
公司有相应的职能管理部门和条线系统，工程、商务、安全、技术、物资、综合、*党**群、纪检等部门，他们负责公司所有项目的相应监督和管理，那么你做为一个项目的负责人，就要积极沟通，与公司内部成员做好协作管理，使项目各项管理工作顺利开展，尤其是新开工项目千头万绪，如果哪个部门掉链子出现侧重不同，那项目部各项工作开展总是会处处为难。
2、项目班子成员的协作
根据公司体系不同，一般的项目班子由项目“铁三角”组成，项目经理、技术负责人、商务经理，也有的项目班子是项目经理、生产经理、技术负责人，更有甚者是安全总监、商务负责人进班子。
班子成员意味着项目上的“三重一大”决策需要共同签字，都是有讨论决策权的，有些事情还是要相互沟通的，所以团队协作的重点就是项目班子成员的协作，这是一个基础。既不能一味的搞一言堂，也不能肆意放任，决策要体现民主集中制，既要展现民主知情权，又要最终集中决策权。要让他们充分感受、参与到项目部重大事项的管理决策中，而不是出了问题相互推诿，人人不敢决策、不愿承担责任。
3、项目部管理人员的协作
项目部管理人员中卧虎藏龙，你不知道谁会把什么信息告知哪个领导，那么对于项目层面的部门经理和一般管理人员，要尽可能抽时间单独面谈，尽可能多的掌握每个人的想法，尤其是部门经理，可以在每周或者每月定时召开部门经理会议，掌控好核心管理人员，就不担心其他人员的影响。
对于项目管理人员，一定是严格要求加适时激励，每月开展优秀员工评选，给予仪式感和奖金，激发先进积极模范带头作用。尽可能组织好团建活动和奖励激励，奖金优先，荣誉在后，积极跟公司争取岗位职级晋升，最不济在全部管理人员面前必要的仪式感要给予。这些活动经过实践证明，都能很大的激发项目部管理人员的工作热忱和责任心。
管理团队是项目部的大后方，只有后方稳定、团结一致，做为项目经理才可以更放心、有更多时间去搞外联活动和争取资源。
二、时间效率管理
做为项目经理，一个项目方方面面的事负责人都是你，大到省长来现场检查工作是你汇报，小到办公室苍蝇多你也得想办法处理。尤其是新开工项目，业主监理关系维护沟通、外部主管部门要拜码头、公司内部资源争取、项目管理团队组建、分包分供资源招采、属地管理对接等等令人分身乏术，那么如何做好时间和效率管理就显得尤为重要。
一个在岗项目经理，每日早晨组织现场检查晨会（公司内部制度）、分包分供招采询价对接、公司、分公司职能部门检查、相关部门的策划会、业主监理单位对接碰头、政府部门不定期现场检查、每周业主监理组织的现场质量安全检查、每周的生产例会（项目经理参加、重要施工节点要主持），可以说每日的工作是安排的满满当当。
1、明确项目管理人员岗位职责分工
根据公司管理制度明确每个人的岗位职责分工和对接相关部门，必要的权限下放，保持及时沟通，充分信任团队，要有容错心理和包容心态。
2、组织制定总进度计划、月计划
对于项目的总进度计划、重要施工工序、里程碑节点、关键线路等信息一定要召集项目班子成员及部门负责人组织制定，并向所有管理人员明确，让每个人都清楚计划节点安排，以进度计划做为时间轴来引导工作开展。
3、所有部门周计划上墙
要求所有部门及班子成员每周工作计划在白板上墙，每个人都清楚本周每天要做什么，并要求综合办每月统计完成情况，保存相关记录。即使项目经理不在岗，也不用过分担心管理人员摸鱼溜班。
4、集中会议内容、高质量高效率
每周有安全教育培训、生产例会、部门会议、碰头会、晨会、策划会、检查督导总结会、监理例会，这就要求会议尽可能精简，会议内容明确、议题发言人顺序、讲话时长明确，让会议简洁高效，不在会议上推诿扯皮，不确定的事情会后再议。可以几个内容的会议集中在一起进行，节约所有人工作时间。
三、沟通协调管理
项目经理这个岗位最基本也是最重要的能力就是沟通协调能力，项目管理出现问题，百分之80是沟通出现问题，沟通协调能解决80%以上的问题。所以这项技能做为项目经理必须精通使用。一个项目从开始要竣工验收结算审计完成，做为项目经理至少要面临12个不同方面的人员对接，那么你的沟通协调水平能力很大部分也体现了项目经理的能力。（内部沟通前文已讲，不再累述）
1、外部政府部门沟通
不管是属地办事处、村委，还是政府监管部门都需要积极对接沟通，属地沟通相对简单一些，一般都是大家相互照顾，你有需要他们帮助协调解决的难题，他们也有一定程度的诉求，在权限范围内做好对接沟通即可。
政府监管部门沟通最可行的方式是托人联系，如果是异地项目那就直接表明来意，一般伸手不打笑脸人，何况你又是带着诚意而来。注意保持必要的分寸和尺度就行，具体看项目和公司的情况而言。
2、业主单位对接
在工程项目的沟通中，与业主单位的对接沟通是最重要也是最核心的，因为他们是你的衣食父母，可以一句话定生死的。前期一定是热情无比，后期一定是淡然处之。做为两个不同的阵营，必定有相互之间的分歧和矛盾，一定要注意自己的身份和位置，尊重而不谦卑，热情而不掐媚。在完成业主基本诉求的基础上提供更多增值服务，沟通就显得很重要，但一定是在确保本单位利益的基础上，争取更多的盈利空间。
做什么选择，说什么话一定是以大局为重，以项目整体考虑，在此过程中个人荣辱是放在次要的。很多事不是一定要做，也不是一定要你接受照做，重要的是你如何沟通。
3、监理单位对接
施工单位项目经理日常沟通最多的就是业主、监理单位，目前整体建筑环境对监理单位的评价都不算太好，本身是一个很好的制度，做为修建三峡大坝引入监理制度，在国外也是非常成熟的一套机制和管理制度，但是在国内监理单位的人往往业主不重视、施工单位不尊重，究其原因是监理单位自身的定位没有做好，相应的因为费用不高，降低成本考虑，驻派现场的管理人员往往素质专业能力饱受诟病。
做为项目经理对接沟通的对象只有总监和总代，其他人员应有意识的交给其他管理人员，做事应保留一定的分寸和余地，如果项目经理过多介入，这面子也用的差不多了，真遇到事的时候反而办不好。
4、五方责任主体对接
这里的五方责任主体主要指设计单位、勘察单位（必要的时候还有审计、咨询单位、图审单位以及其他参建单位）。
对于工程项目中的参建单位之间的沟通一定要保持必要的尊重和礼貌，大家分工不同，没有谁高谁低之说，而且大部分情况做为施工单位往往还算弱势群体，一定要有技巧的借助相关参建单位的专业性来办理一些事情，由他们牵头的话比施工单位出面要好的多。切记不可轻视这些单位中的任何一个人。
5、执法部门对接
执法部门包括不限于辖区派出所、城管局、质量监督局、扬尘治理（在河南是最重要的）、质监站、安监站、住建局、劳动保障局等单位，对于经常打交道的部门要主动热情沟通，不经常遇到的部门只能是遇事再说，只有一点需要注意，带着诚意就行。
四、资源分配管理
一个项目要想顺利开展，包括不限于人材机等各方面资源，有些是主动上门、有些是你需要借助力量沟通协调。
1、主材的供应
工程上所用主材包括钢筋、商砼、模板木方等，往往采购量比较大，涉及金额大，做为项目开展的必需品，但资金付款往往是无法满足。如果沟通不好，造成现场断供影响的就是实际施工进度。
首先可以在合同上约定，做为买方市场，项目部在前期是占据上风的，一定要在付款周期上明确最大化优势，在施工过程中及时沟通，在主体阶段资金充裕的时候一定适当多考虑一些，因为一旦主体封顶，主材付款就无法保障。钢材可以优先选用保理支付、供应链合作等多种方式，减轻项目部现金流支出的困扰。
2、资金的安排
任何一个房建项目的资金都不会是特别充裕的，目前地产公司合同签订的付款周期压的长，付款不及时，导致各种付款延期，各种问题随之而来。做为项目经理，对于资金支付一定要有自己的决断和考虑，虽然最后不一定完全依据你的想法，但前期一定要考虑周全，并跟各家单位沟通到位，确保项目不停工的基础上尽可能压降付款比例，优化项目现金流。
五、策划方案管理
在大型建筑企业尤其注重策划管理，因为体系制度健全，依靠的不是某个人的管理能力，在私企或者小型民营中往往就不重视策划，虽然也有但都没有形成系统性文字，更多依靠的是项目经理本身管理水平。
策划方案包括不限于进场策划、现场平面策划、施工策划、商务策划、技术策划（双优化：设计优化、方案优化）、安全管理策划、创优策划、现金流策划等等。做为项目经理，一定要重视前期策划管理，所有的问题、难题、困难、目标、思路想法、具体做法都应该前期充分讨论，形成完整的具备可操作性的文字，并宣贯全部管理人员，让每个人都很清楚明白本项目应该如何做，避免哪些问题，达成什么目标。（篇幅问题这里不再详细展开）
六、安全质量管理
建筑行业安全和质量是同等重要的，质量不合格，建筑就是失败的残次品，也就代表着所有工作都是无用功。而安全的重要性更是一票否决制，不管工程做的再好，盈利再高，只要出现安全事故，一切都难辞其咎。
做为项目经理必须时刻保持对安全质量不放松的高压管理，质量的问题，一旦开了口子，往下传导的时候问题就是无限扩大化，到最后是无法收场的局面。安全管理更是需要人人提高意识，现场建立完善管理机制和安全氛围，安全无小事，项目经理要每天坚持检查现场安全隐患，一定要落实到人整改到位。
七、合同法务管理
目前建筑行业处在下行阶段，项目承接难，开工难，付款难，伴随着而来的就是违约责任，有我们起诉业主不付工程款的，也有下游分包分供单位起诉项目未及时付款的，所以要求项目经理要高度重视合同法务工作，一方面在合同范本的基础下，根据项目实际情况增加限制性条款和延期付款约定，时刻掌握主动权。另一方面，面对付款纠纷，项目经理一定要迎难而上，积极应对沟通，大多数分包分供都是可以沟通的，首先是不起诉，然后是延期、分期付款协议，给予对方一定保障。面对合理诉求，一定是心平气和的沟通妥善处理，而不是面对债主趾高气昂，不付款态度还不好，避而不见，那么最终走向一定是法院见。
八、成本创效管理
一个项目就是一个家庭，公司是需要利润的，在承接项目之初就已经测算过相关的成本，无论标准是多少，在施工过程中，做为项目经理要做的是确保生产管理效益，深化创效点，合理创效，降低成本，减少浪费和损失。
成本管理不仅项目经理本人要有意识，而且要对全体项目管理人员要充分交底宣贯，在做任何事、任何决策前首先考虑一下成本支出问题再做决断。总体的成本创效思路就是开源和节流，一方面根据现场实际情况，找出客观条件影响的非施工单位原因造成的因素，可能导致的成本费用增加情况，另一方面充分调动项目部管理人员积极性，发挥职业技能专长，对技术、图纸、方案合理优化，科学创效。一定要注意及时办理相关手续，让所有的签证变更、创效优化落实到结算中。
九、劳务分包管理
对于项目管理，劳务分包管理的好坏直接决定了项目管理水平的高低。不可否认，有些劳务分包确实难以管理，可以说一般人遇到真玩不转，那么做为项目经理就只是举手投降或者出走逃避？没有最坏的劳务，只有更坏的劳务，无论你身处哪家单位，在何时何地，一定有那么一个劳务难以沟通，但不是完全没有办法。
1、注意言行不发脾气
面对劳务分包，往往素质不高，言语上一事不顺容易发脾气，甚至出口成脏。这时候不是显示你项目经理权威的时候，如果是项目部开会期间，那丢人尴尬的只能是你自己，他们是无所谓的，如果你说脏话，无论刚才沟通的什么问题都不重要了，只要这一条就可以放倒你，你是无从辩解的，闹到最后搞不好你还要给他赔礼道歉。所以，面对这种劳务分包，一定保持清醒的头脑，切记不可意气用事，你骂人也好打人也罢，痛快的同时，后患无穷。
2、保持距离注意分寸
一个你不熟悉的劳务分包，切记保持距离感，不要吃拿卡要，更不可单独出席。真推脱不开项目部也有很多人愿意跟你一同赴宴。记住，吃别人的嘴短，拿别人的手短。你想保持权威，就不能陷进去。
3、对事不对人
所有沟通的事项都是对事不对人，不能轻易评判哪个人不合适，真的不符合要求可以约谈负责人沟通换人，做为项目经理是要直接面对劳务公司负责人的 ，生产经理更多的对接现场负责人，这点要注意距离，不要凡事越庖代俎，影响现场生产经理的工作安排。
4、友好沟通许以利害
做为劳务分包，自然有他需要求助与你的时候，大家相互帮助共同完成项目，有些事情完全可以提前沟通，坦诚相告，需要他做到那些的同时也会对他有适当的承诺，正常人都是和气生财，不是过来为了跟你生气的，一般谈到这些的时候基本也就一切好商量了。
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