作者：林子
北京时间3月2日，通用电气（GE）前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇于美国当地时间3月1日晚间逝世，享年84岁。韦尔奇领导了通用电气长达20年，曾被誉为“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”。他的管理思想备受推崇，凝结在以《赢》为代表的著述中。在竞争激烈的商业生态中，如何才能实现“赢”?韦尔奇以亲身经历娓娓道来。
“赢”是韦尔奇提出一个概念，他认为，赢不仅仅是“好”，而是真正——“伟大的”。因为当公司盈利的时候，人也取得了长足进步。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会。
那么，企业如何实现赢?韦尔奇提出了涵盖领导力、招聘、人员管理、变革、危机管理等在内的几条策略。
01 领导力：
“在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。”韦尔奇以自己数十年的管理经验向领导者们发出劝勉。
成就他人是领导者的一个特质之一。在韦尔奇看来，为了使领导方法发挥效用，需要做到以下几项“原则”：
1、坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
2、让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
3、深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
4、以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
5、有勇气，敢于做出不受欢迎的决定、说出得罪人的话。
6、以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。
7、勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。
8、尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。
02 招聘
韦尔奇认为，“要让企业‘赢’，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。”
如何能招聘到优秀的领导者?韦尔奇提出了“三种考验”的方法。
第一种考验，正直。具备正直品行的人要说真话、守信，要对做过的事情负责，勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行事规范以及公司制度——既包括书面规定，也包括法规精神——而且自觉遵守。他们遵守游戏规划，用光明正大的手段争取胜利。
第二种考验，智慧。智慧是否意味着深厚的学识?不全是，“有时，人们会把智慧混淆起来。”韦尔奇认为，应试者的教育程度只说明了一部分问题。他的团队的合作人并非都来自哈佛耶鲁等名校，事实上，很多人来自不太知名的美国学校，如布赖恩特大学、迪比克大学等。韦尔奇所定义的“智慧”是指，应聘者要有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。
第三种考验，成熟。韦尔奇指出，一个成熟的人需具备以下特征：能够控制怒火、承受压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信并不傲慢无礼。
03 人员管理
1981年，在通用电气任职21年后，年仅45岁的韦尔奇被任命为该公司董事长和首席执行官。仅仅具备塑料研究领域业务经验的韦尔奇，如何顺利挑起通用这一涵盖无线电、日用家电、工业机械、商业飞机、核潜艇引擎、雷达高度计等众多业务条线的多元化公司的重担?
韦尔奇也曾坦言当时面临的压力，“我在通用电气期间，自从离开塑料研究实验室以后，人员管理就成了我主要从事的工作。不得不承认，我并不具备设计喷气式飞机引擎、制造CT扫描仪，或者为NBC创作喜剧节目的能力。”但韦尔奇克服了这些困难，带领导通用电气走向成功，通用电气的市值从120亿美元增长到4100亿美元。
他把成功归功于人员管理，“作为CEO我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业并购等。然而在这样的岗位上，我始终认为有关人员管理的内容是自己对通用电气最大的贡献。”巴菲特盛赞韦尔奇的管理能力，并将其誉为“管理界的老虎·伍兹”。
韦尔奇的管理经验是否有迹可寻?《赢》中提出了人员管理的六种基本实践：
1. 把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员应有的特质，能帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。
2. 采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯–奥克斯利法案》要求的那样。
3. 创立有效的激励机制——通过奖金、认同和培训机会来激励和留住员工。
4. 积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。
5. 与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体，而是把他们看作组织的心脏和灵魂。
6. 尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任。
在人员管理上，韦尔奇强烈推荐“六西格玛”管理法。“六西格玛”管理策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷，最终实现“零缺陷”。韦尔奇从1996年开始，在GE全面推广六西格玛法，他要求GE的业务领导者必须都变为六西格玛领导人，为此他调整了公司奖励计划——年终奖的60%取决于盈利，40%取决于六西格玛实施结果。
在推行这一管理法的三年后，GE在销售收入、利润增长和流动资金周转等核心指标上均出现了两位数的增长。
值得一提的是，日本丰田汽车公司、中国的海尔等众多大型企业均是“六西格玛”管理法的忠实践行企业。
04 变革：
“如果你想要在商业游戏中继续待下去，想要‘赢’，就必须拥抱变革”。在韦尔奇的这一理念指导下，通用电气不断拥抱变革，紧随市场需求调整产品策略，促使其走向一个又一个成功。
如何变革?韦尔奇给出四条准则：
1.在每一次发动变革时，确立一个清晰的目标或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。
2.招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。
3.清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。
4.利用意外的机会。我们当然知道，没有哪个商人希望看到灾难的发生，但是灾难总会发生。
其中，关于利用意外的机会，韦尔奇在《赢》中分享了通用电气的一宗成功并购案。“以1997年亚洲金融危机为例，货币交易商当然要充分利用这种可怕的事件，因为他们就是以专门利用变革为生的，但他们并不是唯一要这样做的人。在那场危机期间，通用电气就成功地收购了估值偏低的泰国汽车*款贷**。其他一些公司则通过收购打折出售的房地产而发达起来。”
05 危机管理
企业经营并非总是一帆风顺，有时也会遇到法律危机、媒体关系危机、财务危机等突发事件。当这些“救火”事情发生时，许多领导人缺乏足够的平衡能力，使公司“卷入愤怒、担心和业务瘫痪的旋涡中”。如何预防危机?韦尔奇推荐危机管理方法。
在韦尔奇看来，“危机管理能建立一道保护层，你很少会经受两次同样的灾难。” 危机管理包含三种主要方法：
1.严格控制。主要针对财务纪律和会计制度，辅以强大的内部和外部审计程序。
2.采用良好的内部管理流程。比如，严格的人员招聘程序、坦诚的业绩考评以及全面的培训计划，使公司的各项政策都为大家所熟悉和理解。
3.正直的企业文化——诚实、透明、公平，以及严守准则和规章。
在危机管理领域，默克公司的惨痛教训值得管理人铭记。最初，默克公司的“Vioxx”药品导致心脏问题的事件零星出现，但是该公司领导人仅仅认为是个案，不以为意。随后，大量的患者出现类似症状。在科学家的质疑下，“Vioxx”药品被证实与患者的不良反应紧密相关。当默克公司开始认识到问题的严重性时，已经是问题爆发几年后，共有6万多件起诉案例压到公司头上。为解决众多用户的集体诉讼，该公司不得不支付 48.5亿美元的巨额资金。
大多数危机并非像*弹炸**那样骤然爆发，它们总是一点点的暴露出来，这就需要管理人存有“问题本身要比表现出来的更糟糕”的假设，这一假设即韦尔奇所谓的“方向性的指导”。
韦尔奇告诉世人如何去“赢”，但运用之妙，在于一心。因为追随传奇总是很困难的，现实的很多情况是，引路人是天才和艺术家，追随者却成为机械模仿的工匠。韦尔奇卸任后，杰弗里·伊梅尔特未能继承导师的衣钵。伊梅尔掌管期间，通用电气市值跌至650亿美元，仅巅峰时的十分之一。这一令人遗憾的事情，或许正印证了圣经说的那句话“字句让人死，精义让人活。”
图片来自于网络
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