06"领导者—追随者"模式
在你的工作地，每天都在发生什么？日复一日，有一个想法在不断地被强化：居高位的人才是领导者，其他人只需要跟随就行。我惊奇地发现这个想法在圣塔菲号上很有"市场"。
1998年12月26日：圣塔菲号，珍珠港，夏威夷（距离正式任命还有14天）
圣诞假期已经来临，今天是安静的一天。只有基层的值班室是正常工作的。除了从事日常记录，他们不会进行任何维修工作。
我拿着手电筒在潜艇上闲逛，在去轮机舱的路上会经过操控室。操控室负责反应堆和推进装置的运转。这是一个讲究正规手续的地方。任何人，无论你的官阶有多高，都必须获得准许才可入内，海军总司令也不例外。随意进出操控室会对潜艇的安全运行带来负面影响，这是一个巨大的禁忌。
我回想起在预备指挥官培训班上，指导老师给我们看过一张照片。照片上有几个不修边幅的小伙子，他们不仅随心所欲，而且还磕了药（吸食*品毒**）。更糟糕的是，这张照片在网上被疯传。在照片的背景上，你可以看见反应堆的刻度盘和一些器械。指导老师给我们看这张照片的目的是提醒我们不严格执行流程将会带来多么坏的影响。照片上的那几个小伙子就是圣塔菲号上的船员。
通过之前的照片，我认出了这几位船员。我不确定他们是否知道自己有多么声名狼藉。在轮机舱，我和一名正在值班的海军上士交谈。海军上士比军士长低一个等级，他们是海军的生力军，负责执勤站岗、实地维修和训练基层船员。他们被看作是崭露头角的领导者。
"你好，你在潜艇上是负责什么工作的？"通过提出这样一个开放式的问题，我可以更好地估量船员们对于自己的工作的态度和看法。
"他们吩咐，我照办！"他立刻以一种玩世不恭的态度回答道。他明白自己是一个追随者。虽然他对此并不满意，但是他也不想承担责任。他的回答说明我们的指挥体系出问题了。虽然得出这样的结论是一种冒犯，但这是对于目前的问题最精确
的描述。我本应该发怒，可是我却非常冷静，像一名具有科学精神的观察者一样。
"他们吩咐，我照办！"这种态度笼罩着整艘潜艇。我开始以新的视角去看待这些问题。
他们吩咐，我照办！
在某天快要结束的时候，我正坐在副指挥官的办公室与之交流。航行部长官比尔·格林少校走进来询问副指挥官今天是否还有什么事要交代给他。虽然副指挥官被这个问题问得措手不及，但是他告诉比尔说没有。于是比尔便下班回家去了。和潜艇上的其他人一样，比尔随时准备着照办上级的任何指示。
对我来说，这是一个有意思的现象。我问副指挥官核实工作进度是否是日常惯例。他以一种自豪的语气告诉我，他喜欢部门长官与他核实工作进度，这样他可以检查他们还有什么工作没做，确保他们不会在下班之前忽略任何一件重要的事情。不过，他承认，其实部门长官们不会经常与他核实工作进度。
随后，我与所有的长官都讨论了工作核实方面的细节。我发现的问题是，当部门长官向副指挥官核实工作进度的时候，他们的态度表明，是副指挥官全权负责各部门的工作，而不是他们。从心理上看，副指挥官比部门领导更重视工作的完成情况。我认为虽然核实工作进度这个习惯本身是好的，但是应该以一种新的方式进行："副指挥官，今天我快要下班了。关于下周的航行图表绘制工作进展顺利，我们明天可以将大致方案提交给指挥官。虽然今天没能和史密斯军士长进行资格面试，但是我们明天将继续面试。"这种方式表明，真正对本部门的工作负责的是部门长官而非副指挥官。这就是在每个官阶都建立领导力。
在使用这种新方式的时候，部门长官可能会碰到一个新的潜在问题。谁将为这些工作负责？如果你（指挥官）允许我们（部门长官）拥有工作决策权的话，那你不是把自己的职业名誉和职业生涯完全寄托在我们的表现上吗？这难道不是冒险吗？指挥官对于这一后果的担心不也正是新想法很难实施的原因所在吗？
他们的话不无道理。我仔细思考过，我是否愿意接受由他们的决策给自己带来的影响？攻击型潜艇不仅承载着我们的事业，也关系到全体官兵的生死存亡。虽然我会继续负责圣塔菲号的作战表现，但是我希望将具体事务的决策权交给各部门。虽然我感到不安，但是就目前的困境而言，我没有想到别的好办法。况且，圣塔菲号的表现已经处于底部，再坏能坏到哪里去呢？
与之相比，"他们吩咐，我照办"直指一个事实："领导者—追随者"模式是这艘潜艇的根本问题。官阶在指挥官和部门长官之下的船员都选择了关闭自己的大脑，
这将给我们带来什么呢？我们的船上有135个人，只有5个人在全身心地运用自己的智能观察、思考和解决问题。我的脑海中瞬间出现这样一个场景：我在马萨诸塞州的康科德市洛厄尔附近长大，那里有许多闲置的纺织厂。我就是这样想象船员们的精神状态的——闲置。
还有另外一件事让我困扰，"他们吩咐，我照办"中的"他们"究竟指谁？难道"他们"指的是我们这些身居高位的人吗？
当我发现"领导者—追随者"模式正影响着我们的处事方式时，我随处可以看见具体案例：我们开展工作的方式、下班之前工作进度的核实、会议设置、信息留言板的传递，以及码头上的船员方阵。
我们过去所做的一切都在强化一种想法：身居高位的人才是领导者，其他的船员都是追随者。圣塔菲号的问题不是缺乏领导力，而是拥有太多错误的领导力——像"领导者—追随者"模式一样的领导力。
我同样也看到了实行"领导者—追随者"模式的后果：操场上船员们的被动性、缺乏首创精神、永远在等待别人、指挥官不在场的情况下长官们的"瘫痪"状态。
我们需要改变这一切。
供你思考的问题
★ 为什么"叫你做什么你就做什么"会如此吸引人？
★ 人们真的希望"他们吩咐，我照办"吗？
★ 如果一张关于公司的照片被发布在网上，它会展现员工的什么？
★ 你的工作流程是否在强化"领导者—追随者"模式？
★ 如果你执行本章中所提及的工作进度核实机制（指挥官提出的），中层干部会做何反应？
07追求卓越or避免犯错
与追求卓越相比，你的组织是否花了更多的精力在规避错误？我们的组织曾经如此。
1999年1月8日：潜艇基地，珍珠港（距离被调用还有172天）
重新粉刷过的圣塔菲号自豪地停靠在位于珍珠港的海军基地。一月的天气是迷
人的：阳光明媚，气温为75华氏度[1]，有微风。潜艇的甲板上有一个移动平台，平台上摆着领奖台和4把椅子。我坐在第二把椅子上。我朝码头看去，船员们、家属们和珍珠港的潜艇社区工作人员都坐在帐篷底下。我将在几分钟后正式接管这艘核动力潜艇，负责20亿美元的纳税人的拨款和135名船员的生死存亡。我将担负起潜艇随时向敌对势力发起进攻的责任并最终带领船员凯旋。这是一项艰巨的任务。接受检验的日期比我想象中来得更快，我显然还没有完全做好准备。
指挥官的权力和责任在《美国海军条例》（U. S. Navy Regulations）中写得很清楚：
一个指挥官的责任是绝对的……虽然在法律框架内，指挥官有自由裁量权，但是将权力下放给下属去完成具体事务绝不能减轻指挥官对于安全、健康和效能方面的事物的主体责任（第0802章）。
放权是特殊情况，不是硬性要求。自美国海军按照英国皇家海军的模子塑造自己的时候起，"绝对责任"一直是美国海军服务的重要一环。如果潜艇在这一刻沉没，我不用负责；如果潜艇在一小时后沉没，我将要负全责。虽然这种对于责任的奇特解读从很多方面来看是吸引人的，但是它也有弊端——前任指挥官不需要负任何责任。因此，就像我之前说的，每一个指挥官的动机都是最大限度地提升他任期内的潜艇表现，而他们对于建立有利于潜艇发展的长效机制却不感兴趣。你可以想象一下，这将对成千上万名海军指挥官的决策造成何种影响。
例如，《美国海军条例》第0851章是关于与敌人作战的规定。
指挥官应该进行如下行动：
在进入战争或军事行动之前，如果有可能，指挥官应该将具体作战计划和其他对行动成功有价值的信息传达给各部门长官。
只有在指挥官认为可能或有必要的时候才将行动计划告诉即将上战场的下属们，这种说法让人感到吃惊。如果船员们在上战场之前都无从知晓作战计划，战败差不多是板上钉钉的事情。
除此之外，这些条例都在描述海军长官们所熟悉的"自上而下""疏远的""领导者—追随者"模式。当我们想起自信和果敢的指挥官英勇地指挥着他的船员浴血奋战时，映入我们脑海的是"领导者—追随者"模式。我们认为这就是好的领导力。
当我坐在移动台旁并仔细思考未来的职责时，我回顾着圣塔菲号的过往，并开始对未来进行估量。
第一，虽然船员们并不十分清楚究竟该如何改变，但是他们是求变的。当我问船员们我不应该改变什么和哪些方面表现优异的时候，我没有获得很多答复。挫败感、被浪费的时间和前一年的平庸表现都在说服他们进行一些别的尝试。最终，我们将引进一种前所未有的处事方式，这种方式将会一扫他们之前在潜艇上的痛苦。如果没有求变的渴望，让船员们接受一种全新的领导方式是极度困难的。求变的渴望对于我脑海里的变革是必要的。
第二，我们有一个能给予我们大力支持的指挥体系。我的上司马克·肯尼准将和美国太平洋舰队潜艇部队指挥官艾尔·科内茨尼少将给予了我所有的支持，当然也给了我"绞死"自己的所有"绳索"。他们都是结果导向型的领导者。只要有证据显示圣塔菲号的表现、战斗效能和船员士气都在提升，他们就不关心或不必知道我们具体是怎么做到的。这对我来说是有利的，因为我不确定我能够清晰地指引我们前进的方向。即使可以，我不确定他们是否会认同我的做法。
第三，我依靠船员去了解潜艇的运行细节的做法，可以阻止我犯*毛老**病和陷入"领导者—追随者"模式的陷阱。虽然我曾多次产生给予具体实施办法的冲动，但是我不可以这样。虽然我咒骂自己暂时缺乏专业技术知识，但是这也阻止了我犯*毛老**病。在过去，当我询问一名船员某个东西是如何运行时，我只是假装自己有好奇心，因为实际上我对这件事物的一切了如指掌。如今，当我和潜艇上的船员交谈时，我的好奇是发自内心的。
第四，目前可以肯定的是，船员们正陷入自我强化的恶性循环。粗劣的做法导致错误，错误导致士气低落，士气低落导致缺乏首创精神，并开始采用"只做必须做的事情"的生存模式。为了打破这样一个恶性循环，通过将聚焦点从避免错误转移到追求卓越，我需要彻底改变船员们的日常工作动机。
机制：追求卓越，不只是规避错误
在海军的核潜艇上，我们专注于错误。我们追踪错误、汇报错误并尝试去了解错误发生的原因。美国海军有一种强有力且有效率的*队军**文化。在这种文化中，我们开诚布公地讨论出现的问题，并讨论如何做得更好。然后，我们根据所发生的错误来评估潜艇。避免发生错误成为船员和领导者的工作焦点。
然而，在圣塔菲号上，"风声鹤唳、草木皆兵"是船员们对于犯错误的普遍态度，不犯错误的"最佳"方式就是不做任何事情或任何决定。就在正式任职的那天，我恍然大悟：虽然聚焦于避免发生错误有助于了解机器运转的流程，也能对即将发生的重大问题防患于未然，但是将其作为一个组织的终极目标会令人感到无力。
你注定是要失败的。无论你多么擅长避免错误，在构造如此复杂的潜艇上，你总是会在某些部位犯错误。虽然你可以降低错误的数量和严重度，但是犯错误的概率绝不可能为零。虽然可能只是一些微小的错误，比如误读计量器的数值或计划表中的两个活动时间发生冲突，但是人总是在犯错误。因此，他们总是为自己感到难过。同样，成功也成了一种负面的东西，成功意味着不允许失败、避免批评和事故。可悲的是，在圣塔菲号上的一个经典笑话是"不受惩罚就是给予你的奖励"。
专注于避免错误让我们与"追求卓越"的目标渐行渐远。只要大家不犯重大失误并做完了工作，任务就完成了。大家也就没必要去追求更高的目标。
我决定改变这种态度。我们的目标是追求卓越而不是减少错误。我们将聚焦于潜艇更加卓越的作战效能，我们将获得伟大的荣耀。
深入细致地了解错误，比如导致错误的原因和需要怎样去规避它们，是追求卓越的一部分。但是这种深入了解不应该是船员们工作时需要考虑的事情。减少错误是我们在追求卓越的道路上的附带利益。卓越不仅仅是贴在墙上的一句人生信条，它是我们在饮食、睡觉等诸多方面的态度。
我的思绪瞬间回到当下。我听见即将卸任的指挥官快要结束他的演讲。伴随着"我来解放你们"的诺言，我站起来并正式成为圣塔菲号的指挥官。我转向肯尼准将并告诉他，作为圣塔菲号的下一任指挥官，我已脱胎换骨。
作为圣塔菲号的指挥官，我说了以下一段话：
我坚信，美国所享有的人身自由、对人性的尊重和经济的繁荣都将是人类历史上乃至世界历史上独一无二的。
我坚信，我们所拥有的一切并非与生俱来，而是不间断工作和坚守的结果。
我坚信，船员们驾驶着潜艇，比如刺尾鱼号（SS–306，唐级）、刺鲅号（SS–238，小鲨鱼级）和石首鱼号（SSN–596，长尾鲨级），从这个码头出发，他们将踏上崇高且富有价值的旅程。
我坚信，那些不朽的、矗立在礁石以外"巡逻"的先烈不会死于枉然。祖国的未来取决于那些愿意继续致力于崇高且富有价值的旅程的人。因此，我再次郑重声明，我将保卫美国宪法不受任何国内和国际敌对势力的践踏。
圣塔菲号的船员们，能与你们并肩前行，我感到无比自豪。
谢谢。
我坐了下来。
我已经准备好开始工作了。我们距离被调用还有172天。当我看见码头上聚集的军士长和船员的时候，我知道我应该从中坚力量开始着手转变，可以从军士长身上开始转变。
驾驶着潜艇，远离家人长达6个月是一件辛苦的事情。虽然辛苦，但这是一项崇高的事业。这些家伙不会因为掠夺敌舰而大发横财，他们在潜艇上不只是为了自己。恐惧是具有渗透力的，我们必须要扭转这样的局面。
对于船员们来说，将我们的日常工作与更宏大的目标联系在一起是一个牢固的激励因素。这样的联系曾经存在过，现在已经消失了。取而代之的是我所经历过的一些场景：遵循任务清单、对检查人员的阿谀奉承、金玉其外败絮其中，或者专注于"规避错误"的其他变量。
我需要让所有人看到潜艇的最终使命并铭记这是一个崇高的使命。我还想将我们当下的旅程与潜艇部队辉煌的过往和献身于国家事业的精神相联系。当船员们牢记我们正在从事什么和我们为什么而奋斗的时候，他们会为这个目标倾注自己的一切。这与之前"只为不犯错误"的态度和想法是截然不同的。
"追求卓越，不只是规避错误"是"阐明"的领导机制［可以参考西蒙·斯涅克（Simon Sinek） 《从为什么开始》 （Start with Why）一书］。
供你思考的问题
★ 你的员工是追求卓越还是仅仅避免犯错？
★ 由于行动有时会造成错误，所以你的组织是规避风险型的吗？
★ 你是否曾让减少错误的目标削弱了首创精神和担当风险所带来的活力？
★ 你是否花了更多时间去批评错误而不是庆祝胜利？
★ 在你工作的地方，你能否鉴别出"规避错误"的具体表现？
★ 当你问人们他们的职责是什么的时候，他们会不会以"减少错误"相关的言论来回复你？
★ 当你检查埋藏在决策背后的标准时，你是否发现规避消极的结果比达成积极的结果更重要？
★ 你认为中层管理者和基层员工的工作动机究竟是什么？
★ 你如何在减少错误的同时又不让错误成为组织唯一的关注点？
[1] 华氏度=32+摄氏度×1.8，摄氏度=（华氏度–32）÷1.8。——编者注