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原创： 郑云端

1.组织的目的

组织部的主要工作可以概括为六定：定岗、定级、定编、定人、定流程、定绩效。完整的组织设计涉及到以上六个维度，而不仅仅是组织结构本身。组织结构通常涉及定岗、定级、定流程三个维度。

组织天生是混乱的，有效的组织是少数，而且难以维持。组织内天生存在四个断裂：个人目标与组织目标的断裂；岗位要求与个人能力的断裂；局部和整体的断裂；现在和未来的断裂。要让组织凝聚力量，就需要组织设计来弥合四个断裂。

组织的目的，是通过结构化、流程化、标准化，来提高组织效能（Effectiveness）。所谓组织效能就是战斗力，战斗力就是我们在投入资源的时候，谁的单位资源产出更高。

组织效能可以通过人效和士气来衡量。人效是硬指标，士气是软指标。人效通常可以分解为人均销售额、人均利润、人均业务量。人效有时候也可以翻译为元效，就是每单位人工成本带来的销售额、利润、业务量。

士气通常通过员工离职率和员工敬业度来衡量。特别指出的是敬业度不是加班，而是指员工付出额外努力的意愿、宣传公司的意愿、以及留任的意愿。

公司发展到一定规模，就会产生多专业、多产品、多区域的问题，组织的复杂度也会随之指数级上升。很多组织会在这个阶段陷入混乱。

2.三维组织

所谓三维组织，就是要解决多专业、多产品、多区域的协同。当然我们也可以定义四维组织，就是包含时间的维度，在考虑当期任务的同时，考虑历史的传承和未来的发展。

很多成功的组织，都是“抢滩军团”组织。抢滩军团，就是组织在规定的时间和地点，要抢到对岸。可能会有一定程度的混乱，但是愿景、使命清晰，目标清晰，角色清晰，组织士气高。

建设三维组织的核心原则，就是“以客户为中心”。

在专业线的设计上，贯彻“以客户为中心”，就是明确在服务客户的价值链流程上，谁在呼唤炮火。在工业型组织中，销、产、研、运、财、人，这个顺序本身体现的就是以客户为中心。在平台型组织中，因为客户和用户的价值链变长，组织和业务流程更加复杂，区分是以用户为中心还是以客户为中心，变得更加重要。

很多公司的组织架构图次序混乱，某种意义上意味着组织失去了指向，至少是组织架构绘制者理解不到位。所谓的“矢量组织”，大致就是指指向清晰的组织。

每一个产品线组织，都代表着一个不同的客户群。组织内要维持现有的产品线，还要开辟第二、第三曲线，也让组织变得复杂。产品线的区分，也是为了确保“以客户为中心”，现有组织、增长组织、未来组织不同的目标客户得到聚焦的资源投入。

区域的存在，除了时间和空间的距离产生协同需要，也是因为代表不同的客户群体、不同的客户习惯。区域组织的产生，同样是为了更好的聚焦和服务客户。

无论在产品线组织还是区域组织，专业线分工都是存在的。在区域组织中，也存在产品线协同的问题。产品的标准化程度越高，决策就会越向后台集中。产品的多样化程度越高，决策就会向中台或者前台集中。

在前、中、后台的区分当中，区域组织在最前台，产品线组织在中台，专业线组织在后台。在组织架构图的呈现当中，专业线、产品线、区域组织，应该有清晰的区分。

三维组织，通常是公司内的正式组织结构，拥有正式的行政权力，例如目标规划、预算规划、人员任免与考核。

3. 多重组织

多重组织，通常指的是组织内的临时组织或者非正式组织，例如项目组、兴趣小组，也就是敏捷组织，或者柔性组织，或者创新组织。

正式的组织架构，因为要承担组织的核心任务，自成立时刻就具有刚性和聚焦的特性。正式组织会形成部门墙，造成跨部门协同的困难。正式组织要聚焦和效率，会造成非正式信息的流失，也会造成差异性创新的缺失。多重组织就是为了弥补正式组织的不足。

项目型团队或者任务型团队，可以是公司级、事业部级、部门级，目的就是打破正式组织架构的刚性和僵化，让组织敏捷、柔性，更加客户为导向，而不是让客户需求迷失在复杂的组织架构里。

咨询公司组织中，项目型团队是主流组织架构，人员的绩效考核以项目负责人主导。在多数的公司组织中，项目型组织是正式组织的补充，项目型组织是否有考核激励的职能，不同公司有不同选择。

在大型组织中，以项目型组织取代正式组织，有组织碎片化的风险，也不利于专业化的能力建设。

公司里的各类兴趣型组织，例如足球联盟、游戏联盟、羽毛球联盟、摄影协会，都是属于非正式组织。

非正式组织，对于增强组织的黏性和归属感，作用非常大。非正式组织因为是兴趣驱动的，没有正式组织的压力，有利于组织内跨部门人员的相互理解和融合。

无论是项目型组织还是非正式组织，都有利于跨部门信息、非正式信息的跨组织流动。这种信息流动对于组织效能是必要的、而且是价值巨大的。

项目型组织和非正式组织，需要正式组织的推动和资源支持。

4.组织设计的思考框架

上图是宝洁组织设计的思考框架。

组织设计的核心理念是组织文化决定组织绩效。

组织文化，是组织的共同心智模式，是组织的共同行为模式。

组织文化决定组织业绩，是组织目标、人才、结构、信息、决策、激励等“钻石六要素”共同决定组织文化。以上六个要素由组织的愿景、使命、价值观所驱动。组织的愿景、使命、价值观，由客户、员工、股东、社区的诉求所驱动。

今天的题目更多是“钻石”六要素当中的“结构”，并没有涉及其他五个要素。希望后续能够逐一分解。

篇幅所限，供阅读者参考！

郑云端 现任贝壳找房CHO

简介：主要经历

• 2008年至2010年于荷兰皇家壳牌石油公司新加坡地区总部任职，负责全球零售业务网络拓展及亚太地区营运人力资源;
• 2010年至2012年于淡马锡全资子公司富登金融控股公司工作，任职中银富登村镇银行人力资源执行副总裁;
• 2012年3月至2015年6月任上市公司华夏幸福基业股份有限公司副总裁;
• 2015年7月至2016年1月任360任奇虎360公司高级副总裁;
• 2016年5月至2017年1月任万科企业股份有限公司集团顾问;
• 2017年2月至今任贝壳找房CHO

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