原创 2017-11-1 水上书 创互FA
本文作者 Paul Graham 是 Y Combinator 的创始人，著名投资人，畅销书《黑客与画家》的作者。在他的博客里，Paul 曾经就关于导致创业公司夭折的可能的情况列了一份清单，让我们来思考创业者应该怎样做才能避免这18种“坑”。
在最近一次演讲后的问答环节，有人问我什么原因会导致一家创业公司夭折。站在那儿愣了一会儿以后，我意识到这是一个非常棘手的问题。这相当于在问如何让一个创业公司取得成功 ——如果你避免每一个失败的原因，你就会成功。
之后我意识到从这个方向看问题可能是有帮助的。如果你有一个你不应该做的所有事情的清单，把它反过来理解的话，你就能得到一个关于怎样去获得成功的配方。并且事实上，这张列表可能更有用。因为相比整天想着要去做一些你应该去做的事情，提醒你自己不要去做一些你不应该去做的事情要来的简单得多。
在某种意义上，导致创业公司夭折的错误只有一个：那就是没有创造用户想要的产品。几乎所有最终失败的创业公司都碰到过类似的“坑”。
1.只有一个创始人
你有没有注意到几乎没有一家成功的创业公司是只由一个人创立的？比如甲骨文，不止一个创始人。这似乎不只是一种巧合。
只有一个创始人有什么不对吗？首先来说，这是一种没有信任感的象征。这可能意味着创始人无法说服他的朋友们一起加入创业。那是一个危险的信号。
就算创始人的朋友都看走眼了，或者公司是一个很棒的潜力股，他仍然处在很不利的位置。一个人单靠自己来创立一家创业公司实在是太困难了。就算你靠自己能干完所有的工作，你仍然需要同伴来一起头脑风暴，来提醒你不要去做一些愚蠢的决定。
最后一点也许是最重要的。在一家创业公司里，情绪低落的时候真的是非常低落，低到你几乎无法独自去忍受。当你有多位创始人的时候，会有一些违背传统规律的奇迹发生，你们的精神会紧紧团结在一起互相打气。每个人都想着：“我不能让我的朋友失望。”这是人性中最有力量的时刻，而当只有一个创始人的时候他是体会不到的。
2. 糟糕的选址
初创企业在某些地方兴盛，而在另一些地方却兴盛不起来。硅谷占主导地位，然后是波士顿，西雅图，奥斯汀，丹佛和纽约。之后没有多少。即使在纽约，人均创业人数可能是硅谷的二十分之一。在类似于休斯顿，芝加哥和底特律之类的地方，根本就没法比了。
为什么差距会如此之大？我对所谓的“为什么有些城市成为了创业中心，它们成为创业中心的原因也许和它们成为其他中心的原因是一样的”之类的话题非常感兴趣，因为顶尖的专家都聚集在那里。大家水平很高；人们会对你所做的事情产生共鸣；你想雇佣的那些人都愿意住在那儿；那儿有上下游产业链；那里你很容易遇见同业人士。
3. 没有盈利空间的市场
申请 Y Combinator 的创业公司通常都会遭遇一个同样的困难：为了避免竞争而选择一个渺小的不够清晰的市场。
如果你观察一下小孩子是怎么玩棒球的，你会注意到一定年纪以下的小孩子会害怕接球。当球靠近他们的时候，他们的本能是去躲避。对创业公司来说，选择一个有足够利润空间的项目，跟小孩对待迎面飞来的球的策略是一样的，通过逃避好点子来逃避竞争。
4. 无新意的“创意”
我们收到的许多申请是模仿一些现存的公司。如果你从头去看一些成功的创业公司，几乎没有一个是从复制其它创业公司开始的。好点子通常是从创始人发现的一些非常具体的但是未被解决的问题中发现的。
我当时的创业公司是为在线商店做软件服务的。当我们开始这个项目的时候，市场上几乎没有类似的公司。当时你能找到的唯一几家能在线购物的网店都是它们花很大价格让互联网咨询公司专门定制的。我们知道一旦在线购物开始发展起来的话，这些网站将必须由软件批量制作出来，所以我们写了一些软件，非常简单直接。
Apple 诞生是因为 Steve Wozniak 想要一台电脑，Google 诞生是因为 Larry 和 Sergey 无法在网络上找到他们想要的资料，Hotmail 诞生是因为 Sabeer Bhatia 和 Jack Smith 无法在工作的时候无法交换邮件。
所以不要只是从现有的公司已经解决的问题去着手，而要去寻找那些还未被解决的问题。人们在抱怨什么？你理想中的解决策略是怎样的？
5. 过度坚守
在某些领域，成功的途径就是想要实现你想实现的目标，无论你遇到什么挫折都要坚持下去。但是创业这个领域不能这么干。坚持到你的愿景的方法适用于赢得奥运金牌，因为这个挑战成功的前景非常明确。但是创业更像是研究科学，在这里你需要顺应趋势。
所以不要太执着于你最早的计划，因为那很有可能是错的。你必须随时为更好的机会的到来准备好。而这时，最困难的往往是放弃你早先的主意。
但是拥抱新主意的倾向也应该有一个度。每个礼拜换一个新方向也几乎等同于失败。有没有类似的外部测试可以用来做检测的呢？其中之一就是问你自己那些主意是不是意味着某些进步。如果在新的方向上，你能重用大多数你为之前的方向做的工作，那么你大概就在那条正确的道路上。
幸运的是，你能找一些人来给你建议：你的用户。如果你正在谋划从事一些新的方向而你的用户们对此感到非常兴奋，这宝可能就押对了。
6. 雇佣了差劲的程序员
我忘了把这一点放在我早先版本的列表里了，因为几乎我认识的所有创始人都是程序员。这对他们来说不是一个严重的问题。他们可能会不小心雇用一个不好的人，但不会导致公司夭折公司。在人员匮乏的时候，他们自己也能上手干。
但是当我回想起90年代最早的那批电子商务创业公司是怎么挂掉的，我发现问题就出在糟糕的程序员身上。有很多这类公司是由“商业精英”创立的，而他们脑子里想的是：他们有一些很棒的主意，所要做的只是雇用一些程序员来帮他们实现就可以了。这做起来其实比听起来难多了：事实上几乎是不可能成功的。因为只有在每一个细分领域的行家才能辨认出谁是好的程序员。“商业精英”“不同领域的程序员老板”甚至根本不可能得到优秀的程序员的青睐。
事实上，经常发生的情况是，那些“商业精英”“不同领域的程序员老板”选了那些他们眼里的“优秀程序员”（比如说他会在自己的简历里写上诸如“微软认证开发者”之类的字眼），但是这人其实根本不是什么优秀程序员。然后当他们那像二战飞机一样老态龙钟的创业团队，被像超音速战机一样的对手碾压时，他们才开始困惑。
所以如果你不是一个程序员，你怎么来挑选足够优秀的程序员呢？我不认为这问题有解。我想说，你最好找一些优秀的程序员来帮你去雇用。但是，如果你自己根本无法辨认谁是出色的程序员，你怎么可能做得到呢？
7. 选错了开发平台
一个类似的问题是选错了平台框架（而这很有可能是由一个糟糕的程序员作出的决定）。比如，我想在泡沫时期很多创业公司死于决定用 Windows 系统下的服务器开发应用。在被微软收购以后，Hotmail 仍然运行在免费开源的BSD环境下，估计是因为 Windows 无法处理那样规模的负载。如果 Hotmail 的创始人决定使用 Windows，他们估计早就被扫地出局了。
PayPal 也只是刚刚好跳过了这个“坑”。在他们和 X.com 合并以后，新的 CEO 曾经想要迁移到 Windows 系统：哪怕 Paypal 的联合创始人 Max Levchin 给他展示他们的软件在 Windows 系统下性能只有在 Unix 系统下性能的 1%。对 Paypal 来说幸运的是，他们没有换开发平台而换了 CEO。
开发平台是一个很模糊的用词。这可能意味着是操作系统，或者一种编程语言，或者是一个在某种编程语言上的“框架”。这通常同时意味着一些优点和一些缺陷，就像一栋房子的地基一样。
关于开发平台，更糟糕的是，在外行人看起来往往都还不错的所谓负责任的选择，比如如果你真的在90年代选择了 Windows 系统，这会坑死你的。Java 应用估计是最壮观的例子了，它曾经被认为是开发应用的新办法，但是它几乎坑死了所有相信这一套的创业公司。
那么你该怎样来选择一个正确的开发平台呢？通常的办法是雇用一些出色的程序员并且让他们来作出选择。但是如果你不是一个程序员你也有一个窍门可以用：找一个最顶尖大学的计算机科学系，去看看他们在做研究项目的时候是用些啥的。
8. 难产
无论什么尺寸的公司，都曾经面临交付软件的困难时刻。这是这个行业固有的特点：软件几乎总是只完工了 85%。要度过这个艰难时刻并且把产品发布给用户使用，你可能需要好好努力和坚持一把。
创业公司会为他们延迟发布找寻所有的借口。那些最多的借口几乎完全等同于日常生活中拖延症患者常用的借口。也许有一些事情确实得先做，但是如果软件被100%完成了并且只要按一个按钮就能发布了，他们还会继续等着吗？
快速发布的一个理由是它会逼迫你真正地完成一定程度的工作。直到发布之前，没有任何东西是真的被完成了的：无论你认为它应该被怎样完成，你总是能在赶工发布产品的时候清楚地看到这一点。另外一个关于你需要快速发布的理由是，只有在收到你的用户的反馈的时候，你才能完全明白产品到底做得怎么样。
这里有几个在延迟发布的时候，可以观察到的独特的方面：工作速度太慢；并不完全理解问题；害怕与用户交流；害怕被别人评价；同时做太多不同的事情；过度的完美主义。幸运的是，你能通过简单地强迫你自己去相当快速地发布产品来克服所有这些困难。
9. 早产
相比太快启动，项目启动速度太慢估计会杀死一百倍数量的创业公司，但是你也有可能启动得快过头了。这里的危险是你可能损害你的信誉。你发布了产品，早期用户试用了它，如果它不够好，那么他们可能就再也不回头了。
那么什么是你应该发布的适当时机呢？我们建议创业公司去想一下他们计划要做什么，去确定一个核心问题（a）产品本身是有用的 ，和（b）某些可以被累积拓展成整个项目的小部分，并且在发布以后越快完成越好。
这是我在写软件的时候采用的同样的办法（其他很多程序员也是这么做的）。想一下你的总目标，然后从写一些最小的有用的部分开始。如果这是一个小部分，你将来肯定也要写，所以在最糟糕的情况下你也不至于浪费你的时间。但是你更有可能发现开始写一些小的部分对你的士气来说也是有益的，并且帮助你在看其他要去做的部分的时候看得更清楚。
你希望取悦的最早期用户相对来说还是耐心的。他们不指望你那全新发布的产品能做到全能：它只需要真的完成某些功能就可以了。
10. 没有针对性地想清楚确切的用户
如果你不理解用户，你不可能生产出来用户需要的产品。我早先提到了大多数成功的创业公司似乎都从尝试解决它们的创始人所想要解决的问题开始。这里大概有一条规则：也许你创造的财富和你有多么了解需要解决的问题之间成正比，并且你对属于你自己的问题理解的最透彻。
这不仅仅是一条理论。反过来说也不是一条理论：如果你正在试图解决一些你并不理解的问题，你完蛋了。
但是却有相当数量的创业者似乎指望着某人（他们也不确定到底是谁），将会想要他们生产的产品。作为创始人你会想要这个东西吗？不，他们不是目标客户。那么谁是？未成年人，对本地活动感兴趣的人（这个几乎是常用托辞），或者”商业用户”。到底谁是“商业用户”？加油站？电影工作室？国防部合同承包商？
你几乎肯定在做一些除了你之外其他用户想要的产品。我们曾经也是。但是你应该意识到你正在步入一个危险的境地。你正在一辆高速运转的机器上，所以你应该（a）有意识地切换档位，而不是自以为是地像平时那样依赖你的直觉，并且（b）好好看清屁股下的这台机器。
在这个比喻里面，所谓的机器就是用户。当你为其他人设计产品的时候，你必须变得实用主义。你不能再去猜到底什么会管用：你必须找到那些用户并且去观察他们的反应。所以如果你准备为一些未成年人，“商业用户”，或者其他那些并不把你自己包含在内的用户，来做一些产品，你必须能找到那些特定的用户来用你的产品。如果你不能做到这一点，你就是掉进“坑”里了。
11. 融资太少
大多数成功的创业公司在某个时间点会需要融资。就像要有不止一个创始人一样，这从统计上来看是一个好的迹象。那么，你到底需要融多少呢？
创业公司融资是需要及时考虑的。每一家还没有盈利的创业公司（通常来说最初都是这样）在钱被烧完而停工之前，还会有一定的缓冲时间。这常常被称为“跑道”，比如“你还剩多少跑道？”这是一个很不错的比喻，因为它能在钱被烧完而你将“着陆”或者“坠毁”的时候提醒你。
太少的融资通常意味着不足以支撑安全“着陆”。而“着陆”还取决于当时的情况。通常这时你必须已经上升到一个可见的高度：如果你所有的只是一个想法，赶紧给出产品原形；如果你有一个产品原型，请快点发布；如果你发布了，快点成长。这一切都取决于投资人，因为他是你直到开始盈利之前必须去说服的人。
所以如果你从投资人那里拿到融资了，你必须拿到足够多的钱以支撑你到下一个阶段，无论那是什么阶段。幸运的是，你能去控制怎样花钱和下一个阶段是什么。我们建议创业公司最初的时候把两者都设定得低一些：几乎不要花钱，同时把你的最初想法弄一个体面的原型出来。这会给你最大程度的灵活空间。
12. 烧钱太多
要区分烧钱太多和融资太少是很困难的。如果你没钱可烧了，你也许会把原因归结为其中任意之一。唯一可以确定是哪个原因的办法是和其他创业公司放在一起比较。如果你融了五百万并且还是不够烧，你可能是烧得过头了。
现在烧太多钱已经不像以前那样常见了。创始人们似乎已经吸取了这个教训。并且创业也变得越来越低成本了。所以在写这篇东西的时候，几乎没有创业公司烧钱太多。我们投资的公司里没有任何一个出现这种情况。（而且这不仅仅是因为我们只做一些小额投资：很多公司已经持续进行到后期融资了。）
传统上，烧钱太快往往是因为雇佣了太多人。这样做有双重伤害：除了增加了你的成本之外，它拖慢了你的脚步。人多了，钱会越烧越快，而反应却越来越慢。大多数黑客能够明白为什么会导致这样的情况发生：Fred Brooks 在他的《人月神话》这本书里清楚地解释了为什么。
关于招聘，我们有三个总体的建议：（a）如果你能避免招聘，那就不要招聘，（b）支付给人们期权而不是现金，这不只是为了省钱，而是因为你真的想要那种完全投入而更想要期权的人，还有（c）只雇佣那些能够写代码的或者能够出门获得用户的人，因为这些事是你最最需要。
13. 融资太多
钱太少不够烧显然是一个“坑”，但是有没有可能钱太多也是一个“坑”？
是又不是。问题不是来自于钱本身而是随之而来的其它问题。正如一家 VC 在 Y Combinator 所说的那样：“一旦你拿了我数百万美金，倒计时就开始了。”如果 VC 投资了你，他们可不会允许你只是把钱放在银行里，然后两个人继续吃着拉面干活。他们会想要让钱发挥作用。你至少需要搬入一个体面的工作场所并且雇佣更多的人。一些周遭环境会改变，不完完全全是往好的方向。现在你的大多数人将会是员工而不是创始人：他们可能不会那么投入，他们需要被告知去做什么，他们可能会搞一些办公室政治。
当你融了许多钱，你的伙伴们可能会搬到郊区并且开始养小孩。可能更危险的是，一旦你拿了许多钱，转换方向就更难了。假设你最初的计划是把产品卖给其他公司。在你拿了 VC 的钱以后，你雇用了专门的销售团队来做这件事情。如果这时候你意识到你更应该为你的个人用户做产品而不是公司呢？这将完全是另外一种销售模式。实际上，你根本不会意识到这个问题。你雇用的人越多，你在原来的方向上就越难动弹。
大额融资的另外一个坏处就是它会消耗你的时间。融资需要的时间是和它的规模成正比的。当融资额高达数百万美金的时候，投资人开始变得警觉。VC们从来不会明确地说好或者不好：他们只是会把你卷入一场明显无休止的讨论中去。拿 VC 的大额投资正是这么一个时间的“无底洞”：更多的工作并不是花在创业本身这件事上。并且当你的竞争对手正在全力生产他们的产品的时候，你并不会想把你所有的时间用来跟投资人扯皮。
我们建议创始人在拿到第一次合理的融资额之后继续寻找 VC 的投资。如果你从一家信誉不错的投资公司拿到了一个邀约，并且不附带任何不寻常的苛刻条款，那就接受它并且开始着手组建公司。不要去想你是否能拿到多30%优惠的邀约，从经济上来说，创业公司其实只有有和无，没有什么好个30%之说。在投资人之间讨价还价是浪费时间。
14. 糟糕的投资人关系管理
作为一个创始人，你不得不去管理你的投资人关系。你不应该忽视他们，因为他们的洞见可能很有用。但是无论如何你不能让他们来运营你的公司，那应该是你的工作。如果投资人有足够的远见来运营他们投资的公司，他们为什么不自己来创业？
屈服于投资人可能要比因为忽视投资人而惹恼他们来得更糟糕。在我们的创业公司里，我们曾经犯过忽视投资人的错误。很多精力被浪费在了与投资人争论而不是创造产品上面。但是这个代价相比直接投降来说还是要来的小的，后者可能会导致公司夭折。如果创始人完全明白他们正在做什么，他们就算只花一半的精力在产品上也要比那些什么也不懂的投资人全力投入在产品上要来的强得多。
你有多努力去管理你的投资人关系通常取决于你拿了他们多少钱。当你拿了 VC 规模可观的融资以后，投资人通常会控制欲超强。如果他们有董事会主导权，他们从某种程度上来说就是你的老板。在更常见的情况下，当创始人和投资人有同等表决权的时候，那么决策权就在中立的外部监理手上了，投资人会努力去说服外部监理然后去控制公司。
如果事情进展得还不错，那么这一点也没关系。只要你看起来发展得很快，大多数投资人不会来干涉你。但是创业公司里事情往往不会总是进展得那么顺利。投资人在最成功的公司里也曾经惹过麻烦。其中最著名的例子是苹果公司，它的董事会曾经作死般地做出过开除 Steve Jobs 的愚蠢决定。显然就连 Google 也曾经从他们的投资人那里得到过惨痛教训。
15. 牺牲用户利益来换取所谓的“收益”
我早先说过：“如果你做出用户想要的产品的话，你肯定没有问题。”你也许也注意到我并没有说任何关于正确的商业模式之类的东西。那不是因为赚钱不重要。我不是建议创始人在没有希望赚钱的情况下还抱着不切实际的期望而闷头猛干。我之所以早先告诉创始人不要去担心所谓的商业模式只是因为要做出人们想要的产品实在是太难了。
我不知道为什么要做出人们想要的产品会这么困难。它似乎应该是简单直观的。但是你可以从几乎很少有创业公司做到这一点，来看出这确实不容易。
因为做出人们想要的产品要来的比从这个产品里赚钱来得更困难，你应该把商业模式放在后面考虑，就像你会把一些细枝末节但是繁琐的特性放在第二版产品里去考虑一样。在第一版产品里，解决核心问题才是最关键的。创业公司的核心问题是如何创造财富（＝人们愿意花多少钱购买他们想要的产品 X 想要这样的产品的人数会有多少），而不是怎么来把这样的财富变成现金。
成功的公司是那些把用户放在第一位的公司。比如说 Google，他们做搜索产品，然后开始考虑怎么通过搜索来赚钱。但是一些创业公司的创始人仍然坚持在一开始不关注商业模式是不负责任的。他们经常被他们那些来自急功近利的产业的投资人给怂恿。
不去想商业模式并不是不负责任，不去想怎么做人们想要的产品才是更严重的不负责任。
16. 不想干脏活累活
几乎说有的程序员都更愿意把时间花在写代码上，而去让别人处理麻烦的商业上的事情去赚钱。并且不仅仅是慵懒的程序员会这样。Larry 和 Sergey 显然已开始也是这么想的。在开发完他们新的搜索算法以后，他们尝试的第一件事情就是找其他公司来购买它。
开始创立一家公司？是的。很多黑客情愿只是去意淫一下。当 Larry 和 Sergey 创立了 Google 以后，他们并没有太多想法。没人会太在意你的想法直到你把它变成一个产品并且获取了一定的用户数量以后。然后他们开始花时间做产品。
可能这会有所改观，但是我不相信会变化太多。想要说服收购方，没有东西能比用户数量更有说服力了。这不仅仅减少了风险。收购方也是人，他们曾经在一群年轻人身上花过几百万美金来买过教训。当你的想法以一家有很多用户的公司的形式验证的时候，他们自己能分辨出他们是在买用户而不是在买教训，而这对他们来说容易接受得多。
如果你想要吸引用户，你可能需要从你的电脑前抬起头去找些其他的办法。这不是什么令人愉悦的工作，但是你必须强迫自己去做这些事情，你才有更大的机会成功。在我们投资的最早的一批创业公司里，大概是 2005 年夏天，大多数创始人花了他们所有的时间来写他们的应用。但是只有一个公司成功进入下一轮融资，因为他们花了一半的时间用来跟手机公司的执行长官们打交道。你能想象出让一个黑客更煎熬的事情么？［10］但是这完全值得去做，因为这家创业公司似乎是这群公司里最成功的，远远比其他公司来的好得多。
如果你想开始创业，你必须面对一个事实就是你不能只是整天写代码。对一个黑客来说至少需要花一些时间来处理一些商业上的东西。
17. 创始人之间的内斗
创始人之间的内斗是非常常见的。我们投资的大概 20% 的创业公司都曾经有一个创始人离开。这事情太常见了，所以我们对预设内斗的发生持保留态度。我们不想要内斗，但是现在我们会建议创始人先去设想好退出机制以方便人们在必要的时候退出。
虽然，一个创始人的离开并不一定会导致一家创业公司的夭折。有非常多的成功的创业公司曾经发生过类似的情况。幸运的是，通常离开的那个创始人是贡献最小的。如果有三位创始人，并且离开的那位是无关紧要的，这是好事。如果你有两位创始人，而离开的那位是关键的技术负责人，那就有*麻大**烦了。但是就算如此，公司也是有可能存活下来的。Blogger 曾经只剩下了一个人，但是最后他们又回来了。
如果小心去处理选择合作伙伴这件事，我见过的在创始人之间大多数的争议其实是可以避免的。大多数内斗不是因为事而是因为人。这意味着这是无法避免的。而大多数被这些内斗折磨的创始人们在他们创立公司的时候是有被压抑的顾虑的。不要压抑你的顾虑，在开始创业前解决这些问题要比在创业后解决这些问题要来的容易得多。所以不要让你的室友成为你创业公司的合伙人因为他会感觉受到冷落。不要跟你不喜欢的人一起开始创业仅仅因为他们有一些你需要的技能而你无法找到其他人来做这件事。在一家创业公司里，人是最重要的因素，所以在这一点上千万不要妥协。
18. 心不在焉
你听说过的失败的创业公司故事是一些比较著名的案例。那些其实是失败案例中的经典。最多最常见的失败不是那些犯了惊人错误的公司，而是那些什么也没干的公司：那些我们几乎从来没听说过的公司，因为这通常是一群家伙一边在正常上班一边在业余时间做出来的项目，但是这些项目通常啥也不是并且渐渐被遗忘了。
统计结果表明，成功的创始人所做的最重要的决定，是迅速辞职。如果创业公司的失败是一场传染病，CDC （疾病控制中心）应该发布通告通知人们去辞掉工作。
那是不是意味着你应该立刻辞掉工作？也不必然。那些将要成为创始人的家伙并没有做出完全投入到创立一家公司的决心，因为他们知道这不是什么值得去做的投资。
如果那些家伙真的愿意跨过那条坎，并且全职去创业，是能够获得成功的。统计分布表明，如果他们辞掉了他们的工作，他们成功的概率是要比那些不辞掉工作的家伙高不止一点点。
大多数差点成功的创业公司最后还是失败了，是因为创始人没有全力以赴。大多数创业公司失败的直接原因是因为没有做出人们想要的产品，根本原因是他们还不够投入。
换句话来说，创业就像做其他事情一样。创业者犯的最大的错误就是，不够投入。