白手起家创业，十多年起伏，打造行业知名品牌
索福德体育创始CEO范承恩谈创业及品牌发展
嘉宾介绍：
范承恩先生毕业于英国阿伯丁大学，获得金融投资管理学硕士学位（曾参与CFA培训课程），他出生于1976年，1999年本科毕业，2004年获英国硕士学位，2004年进入ASDA工作，任职于公司新店址的筹备部门。2006年初回国创业，成立上海索考体育策划咨询有限公司并独立运作位于上海江湾体育场内的上海首家笼式5人制足球中心。2007年成功引进德国公司SoccerWorld，组建合资公司SoccerWorld(Shanghai)并任公司CEO至今。
索福德体育创始人CEO 范承恩先生
索福德体育介绍：
索福德（SoccerWorld）1998年成立于英国，2007年登陆中国，是国内领先的足球场地运营、青少儿足球培训及赛事活动运营品牌。索福德自有球场138片，是中国首家拥有超过100片球场的公司，截止2018年在上海、北京、深圳、武汉、南京、成都等城市开设了超过20家世界级标准的足球运动中心。主营业务包括：场馆运营、青少儿足球培训、企业团建、体育营销。
索福德体育SoccerWorld
访谈内容
一、嘉宾介绍
体育欣声的听众朋友，大家好，我是周欣！
欣声：今天很高兴邀请到我所在的索福德体育的创始人CEO范承恩先生一起聊一下我们索福德的相关历史和一些经历的分享。首先先欢迎范总。
范总：谢谢。各位听众朋友，还有主持人周欣好。首先，我对这个周欣所做的这个事情表示极高的支持也很高兴参与到这个事情当中来。因为中国现在体育产业的发展应该处于很低的阶段，困难程度也好，市场的问题也好，人才问题也好，都有很很多的问题。所以希望通过这个节目，让更多的人了解体育产业的发展，甚至欢迎大家参与到体育产业的这个发展浪潮当中来。
索福德体育创始人CEO 范承恩先生
二、索福德体育品牌起源
欣声：范总应该是我进入体育行业的一个领路人，也是正是因为认识了范总，所以我才加入了索福德，从而进入了体育这个行业。我们先让范总给我们的广大的听众介绍一下索福德的品牌起源，还有范总个人的创业经历也给大家稍微分享一下。
范总：首先周欣和我是研究生的同学，我们两人有一个共同的爱好，就是踢球。我们在这个对外经贸大时一起在校队里踢球，他比我低一届。 所以我们两人是因为足球而认识，而且有个共同爱好，甚至在现在都以此来作为共同事业发展的一个起点，所以我们当时的创业历史实际上跟这个初心是有很大的关系的。当然这个商业模式本身并不是由我来凭空创造出来的，实际上它在中国以外的其他国家已经有了比较成熟的发展模式。特别是在欧洲尤其是英国。当时我在英国留学的时候，因为很喜欢踢球，所以也因为足球而结识了在英国当地的一些朋友以及球友。 在他们的带领下，我就有机会见到了当时在英国运营的很不错的一个品牌叫Goalsfootball，也由此而产生了去创业的这个想法,因为它的模式有了一个很强的画面感，再结合当时我在英国和在中国自己踢球也好，在这个行业里面看到的需求也好，觉得这个商业模式在中国应该是有个很好的前景。但说实话，这只是当时的很幼稚的想法，因为当时没有任何的工作经验，也没有创业的经验，只是凭空地用所谓的学校里学到的理论去判断市场，判断需求和判断未来。从而得出的这么一个画面，就是这个模式能够引入到中国来，而且未来甚至比你英国本地的这个规模或者发展程度还要高。所谓的所有的这一切，在一些偶然的或者是不切实际的想法当中被驱使地往前走，然后还真的落地了。所以在2006年我就辞掉了英国的工作回到了上海，开始模仿英国的这个足球中心的模式，在中国进行尝试。当时我做了几件细节的事情，首先是在离开英国之前，我到了这个Goalsfootball打了半年工，了解了它的运营模式，实际上就是皮毛而已，当时认为是好像就这么简单，可以了。实际上就皮毛而已。回到了中国，我也看了一下中国当时对标的公司。好几个名字，可能现在的听众根本没听说过，甚至在行业里面也没人几个人知道。当时在北京有一家叫鹿鼎会，国安的老牌球迷可能还有印象，在工体球门后两个半圆的区域，他们用鹿鼎汇的这个草，铺设了两片五人制的笼式球场。
在上海有个叫科化公司，说实话也不是郝琴一个人搞的，当时科化实际上是阿迪的一个项目在执行，就把这个名称延续下来了。科化把静安体育中心租下来，做足球场的运营和业余赛事。
还有一个地方，上海的老球迷也应该知道，静安体育场的外场。曾经有段时间即叫过耐克足球公园，也叫过阿迪达斯足球公园。那地方也比较早。还有就是金汇足球中心金汇足球场，在上海的古北路吴中路边上金汇足球场，那是个小区的足球场。在上海就这几家有名的靠球场运，做赛事的公司。后来还出现了一个白洋淀，白洋淀实际上跟我们是差不多的，跟我们创业时间是差不多的。
这就是我回来以后的状况。这里还有一个信息想跟大家分享一下：我是06年回来创业的，在同一年或者比我稍早了半年时间，另外一家公司也创业了，就是程航的虎扑。这是个很有意思的事情。
这就是索福德大概的一些历史点，当然过程当中我就不跟大家一一分享了，包括有多难，或者是这个团队是从什么规模起来的，只是来跟大家分享一个可能大家比较感兴趣，索福德的这个名字怎么来的，当时回来创业走了一条什么捷径呢？这个也是是给所有创业者一点个人建议，我当时是对中国的这个业余足球场地和赛事进行一些了解以后，就邀请了欧洲的一家公司叫SoccerWorld的董事长来中国进行商议怎么开发中国这个市场。 而且这里想跟大家提醒一点的是，我并不是以打工者的形式来邀请你来，而是以Partner的形式邀请这个公司的董事长来到中国上海。这家公司在国外叫SoccerWorld。后来跟他谈，跟他说了在中国的发展思路，包括我的想法以后，他很感兴趣，所以后来我们就在中国成立了 Joint Venture，也就是合资公司。所以索福德这个名字就是SoccerWorld的音义。
欣声：其实前期的这个创业经历我也感触挺多的，也给大家也分享一点：跟当时跟范总去谈一个场地，前期，我是从北京中心，也就是索福德第三个中心，也是第一个异地连锁中心开始进入。所以在谈北京中心的时候，我们是每天早上大概七点多钟八点来钟就到体育局楼下去等着，然后看了局长进来上班了，我们就上去打个招呼。这个确实连续做了好几天，我觉得也是这股韧劲把体育局局长给打动了，这个也是我认为范总让我非常佩服的一点，就做事非常有韧劲。
三、索福德发展阶段
欣声：刚才范总也说到了索福德在欧洲一直都有这个品牌，也运营了很长时间，而且不仅索福德一家还有Goalsfootball这样一些其它品牌在做。那么范总我想问一下，索福德在欧洲的这个模式和现在我们在中国的国内的模式有什么区别没有？
范总：区别很大。说实话跟老外开始合作以后感觉一身轻松了，因为这家公司在国外在来到进到中国之前，已经在国外跑7、8年了。在英国有中心，西班牙有中心，德国有中心。所以觉得应该没问题了，就是就是看多大程度去把运营能力给学过来的问题。所以从第一个中心开始建好以后，我们从制定销售目标、销售预算目标、产品以及团队的培训，全都是模仿学习国外的这个模式，包括开业的方式怎么开业。你比方说我们在源深中心开业的时候，就搞了一个规模很大的一个足球Party，我们一共邀请了58支五人制球队。这些球队都是来自于陆家嘴金融中心的公司的球队，还有少部分业余球队，然后以五人制为主，而且是挡板式的比赛规则。现场有音乐，有些烧烤。那这种模式，当时在中国那绝对是很时髦的玩法，大家都没见过。而且包括这个挡板形式，大家根本没有接触过。所谓挡板五人制就是球不出界，包括底线都没有出界的。所以球在里面就像撞球一样。可以利用挡板反弹继续比赛，换人也是无限换人。那个节奏非常快，当时我很清楚的记得这帮公司球队的人简直是被折磨得够呛，大家虽然说很刺激也很新鲜，但是绝对是每个人都是感觉体力透支，精神被*躏蹂**了，通过这一点，我当时跟我们的外方合作伙伴聊的时候，他就说中国的业余球队的水平就这样。当时他开玩笑的说，我把我们中心的女子代表队拿过来都可以得冠军。
欣声：哈哈，这点我不知道广大听众服不服气了，从国家队水平来说是这样的，业余的水平，就不知道这个大家能不能认同了。
范总：踢完比赛以后我们就开始销售了，实际上搞这个开业比赛的目的就是想获得客户，想留住客户，对吧？然后我们销售就跟参赛球队说我们每周都会有这个比赛，周中也有周末也有，你们感不感兴趣参加。当时的回馈是零！没有一支球队愿意参加比赛，没人愿意报名后面的收费比赛。老外开始就很纳闷，去找原因。当时我找到的第一原因是挡板五人制大家都不习惯，我就问老外，我说这个挡板五人制会不会是主要原因？你看大家都提不惯这个小场地，而且还有挡板，他们都说不习惯。老外当时很自信地说：没关系的，再忍一忍，在英国刚刚推出挡板五人制的时候，大家都也不习惯，你想想英国被称为11人制的鼻祖发源地，大家怎么会习惯这五人制呢？所以这个东西能在英国能够被留下来，同时发展出来，中国一定也可以。过了半年，这个赛事还是不行。我们的当时常驻的球队数量只有24支，可以参加我们比赛的24支比赛球队，周末两天绰绰有余，而且还是晚上，那其他天就没有比赛了。而反观这个模式，在国外的发展的这个状况来说，他们从周一到周日，周一到周五是晚上，周末是全天，每个时间段都有不同的比赛，你都可以报名。他们甚至把联赛的命名都变成周一阿迪联赛、周二耐克联赛、周三百事联赛......也就是在欧洲的模式里面，最核心的就是赛事。所以当时我们也没理解为什么赛事是做不起来，当时还是认为就是大家对挡板五人制的认同的问题。我也解决不了这问题，确实当时也没解决，因为只有24支球队。但是怎么办？很痛苦！那时候我还在跟外方去进行沟通，说要不要转变模式。你比方说我们把球场改成大球场，如果11年前去过源深中心的人应该有印象，那时候源深中心是十片五人制，也就是全都是五人制球场，后来是把另外五片五人制改成了两片，一片是六片六人制、一片是七人。这是后来做了一些修改，我五人制比赛搞不起来，是不是可以搞一些七人制比赛？但是赛事还是没有成为我们销售的主打。后来无心插柳柳成荫的是因为足球场地在中国的奇缺，我们因为位置很好，这边的公司确实也多，没地方踢球。所以我们的预定销售就蹭蹭蹭的往上走，导致后来什么情况呢？赛事我们也不搞了，全是预定。
欣声：所以到国内以后，实际上从赛事欧洲的这种赛事模式变成了国内这种预订为主的模式。
范总：当时老外就说了一句话，他说做预定，这个钱好像是可以好挣，而且利润更高，但是你的核心价值在哪呢？品牌价值说透一点，只做预定的话，不就是一个房地产公司了？当时老外就提出这一点所以我觉得我们索福德可能一直成为行业的领头羊的之一的这个地位，还是跟团队的不断的去探索和思考商业规律的东西还是有关系的。
那这个模式就是从08年我们建的第一个中心开始到现在的模式，这中间有没有在模式上有什么变化，这个也给大家介绍一下我们内部一些情况变化。
刚才说到外方和我们整个团队认为只有这个预定模式应该有很大问题的。所以后来我们就主动推了两个产品，一个是企业活动、业余赛事。虽然说业余赛事当时做的很难，规模也小，但是我们还是想继续做，因为我们发现这个反过来对于预定，还有对于企业活动是有反向补充作用。同时我们也找合作伙伴去做了青训，所以真的要说是中国的足球青训鼻祖索福德应该是当仁不让。当然刚开始做的时候，并没有用索福德的品牌在做，是当时在碧云社区找了一个美国人，他当时在碧云社区搞足球培训，也搞得很好，时的赞助商还是HSBC汇丰银行。据说是汇丰银行的中国区总裁的儿子在他那里参加训练。那个时候在上海，唯一搞青训就是这家机构，而且那时候在上海能够生存下来的经营机构也只有在那个区域，为什么呢，那个区域的外国人的外国家庭的居住密度是最大。
欣声：所以它生存下来是因为它的客户来源主要是国外的这帮孩子。
范总：对。所以后来我们就以这样的三大块模式，作为我们再从08年到12年的主要模式。
欣声：也就是说预定、赛事活动加青训三个产品线？
范总：对。
欣声： 12年以后，应该是我们开始了全国的连锁，那这个时候有什么调整呢？
范总：没有具体大的调整，只有细微的调整。首先我们当时规模上是走出了上海这一个城市，当时到13年我们已经进入到了武汉、北京、东莞、深圳。所以当时提出了一个全国联赛的这个思路，没想到要挣钱，因为很心里很清楚，挣不了钱，但是从行业的发展，整个市场角度是不是需要有人来去培育它、引导他。这是第一个考虑的角度，第二个考虑角度是做了这个全国联赛，会不会对我们现有的业务，像企业活动，包括预定是不是有些反哺作用，特别是企业活动。所以出于这个目的做了全国联赛。但是也很可惜，这个全国联赛也只做了三年，就没再坚持下去。那接下来其实就是14年开始体育热潮就来了，对吧？我们索福德其实从资本的这个程度上已经获得了这个核心的知名的资本的追逐和认可。
华人文化入资索福德
红杉资本入资索福德
索福德品牌形象大使 迈克尔.欧文
欣声：我们在这个阶段我们是什么样的一个过程？
范总：说到这里，给各个创想创业的这个朋友，特别是在体育圈里创业的朋友提个建议：现金流是非常重要的!索福德发展初期开始，就一直很注重现金流。所以我们是从09年开始就挣钱。当时我记得红杉的这个团队来做尽调的时候，看了我们的报表，我们索福德是全额上税，没有逃过一分钱税，所有的员工的这个津贴、五险一金是全部交齐的情况下，我们还有还有盈利，还有几百万的盈利。所以当时那红杉这个负责人就说，搞从事体育行业还能盈利，这么多年还真是没见过。所以不管是这个在体育产业里面创业，还是其他产业创业，大家是一定要注意现金流这个问题。所以因为这些积累吧，我们当时在这个行业里应该估值是最高的了。
欣声：资本对我们的认同取决于几方面，刚才说到了，一个是我们的现金流是非常良好的，第二个是说对我们的内部的这个财务管理和这个风险防控应该是非常认可，这个也跟我们外资背景管理有关系，对吧？在其他方面还有还有什么是值得投资人认可的？
范总：首先第一个，当时出现这个投资潮有几个背景，首先是政策风，那个时候推出的46号文件，把整个体育产业作为战略性的一个发展方向推出来，这个推动作用非常大。 而且当时也因为中国过去数十年的发展，导致了资金量的充裕，还有就是在产业转型的过程当中，对一些新兴产业，大家是很想去培育发展它，而而忘记了它一些本来的应该的商业的这个规律。出现了这么一个热潮不光是对索福德有好处，所有当时行业里面的人，实际上都得到了这个红利的好处。在这个之外，我觉得就是团队了。就像我说的，从开始对产品或者对企业的发展定位很清晰，所以你在坐在做事情的过程当中，首先要依靠团队。所以当时就我们经营的那几产品来说，确实是培养了很多人才，也储备了不少人才。甚至在15年之后，大家还说索福德是这个行业里的黄埔军校，就是给体育圈，尤其是足球圈培养了不少人才。所以说其实是政策红利推着这个风口往前走。另外一个就是索福德可能走得比较早，规模上、影响力上、团队的成熟度上也得到了认可。
四、盲目扩张、教训及公司现状
索福德签约曼城俱乐部
迈克尔.欧文成为索福德品牌形象大使
欣声：政策风口来了以后，实际上在16、17年的时候，整个体育行业也是碰到很多的问题，在这个阶段索福德同样也碰到了很多的问题，能不能给大家也分享一下这个时期的情况？
范总：这个阶段实际上现在回看整个体育产业几乎无人幸免，哀鸿遍野，没有谁能逃脱了这个惩罚，就是违背了商业发展规律的惩罚。我说几个名字大家一听就知道：乐视体育、暴风体育、包括现在稍稍恢复了元气虎扑，还有已经永远消失的激战联盟，无人幸免，对吧？因为大家都违背了这个商业本身的发展规律。我记得很清楚，当时是听到谁开了新中心，恨不得第二天马上我也开个新中心，听到谁推出个什么新业务，当时虎扑还推出了智慧球场的业务，对吧？索福德也搞。
欣声：我们叫E足球系统。
范总：城市主场也搞对、激战联盟也搞这个，还变成一种概念。这些东西都实际上确确实实违背了现金流的本质，是不是真的能为企业发展带来现金流的这一个初衷。当然你可以去尝试新东西，但是我觉得尝试新东西的成本和比例，所谓的就是你能你能承担多少风险的比例来尝试新东西，这个当时也没人考虑。
其实刚才也说了，就是这个是一个行业的普遍现象，那我们也看到很多我们同类型的行业其实已经永远的消失掉了。
欣声：索福德至少这个品牌还存在。其实也有很多人也在问我，索福德现在状况到底是什么样子？范总能不能给大家这个说一下我们索福德的现状是什么样的？
范总：实际上每个企业的发展离不开这个行业在整个经济发展当中的大环境。你比方说像我们这种模式，需要的元素，首先第一个是场地，真的是没场地你也搞不起来。举个例子，你说现在上海的体育宫和源深周边，还有可能拿到这样的场地嘛？几乎不可能。甚至在上海的中环内、在北京的四环内这样的场地也是屈指可数，所以场地还是很大问题。但是小场地，一片两片五人制这样的场地还是可以去拿到的。如果说以原来的商业模式，所谓的商业模式来拿这样的场地也做不下去，为什么？因为你要靠预定、靠活动来支撑整个人力成本。如果场地规模太小，你支撑不了，所以我们在14年的时候提出了一个转型，就是把青训上升到核心地位，超超越预定，成为核心业务。当时提出这么一个战役，就是因为场地的原因，但是青训这个东西确确实实不像做场地和赛事或者是活动这么容易。青训这个产品，销售环节很多，涉及到的角色和岗位也很多，所以对管理提出非常高的要求。
欣声：真的是一个强运营的一个产品。
范总：对。而且它的刚性处于慢慢培养阶段，整个市场都没成熟。从现状来看也是这样。目前来看，各个城市各个地区的青训业务的规模一大，就肯定亏钱。这就是青训目前的一个普遍现象。做个小规模夫妻店，你有可能挣钱，但也只能挣微利。索福德我觉得我们经过15年到现在，是摸索出了自己的一套管理的经验。现在我们的青训在这样的规模下能挣钱，已经真的是实属不易了。我们现在已经达到了13个中心在做青训，青训的产值去年已经达到3500万上下，而且还能挣钱。当然这里面我们因为管理而带来的漏洞也好、不足也好，还有很多是需要时间解决的问题了。市场也在发展，管理也在进行自我修正。
五、总结
欣声：我们今天主要就是探讨一下索福德的发展历史。因为我是本身就是索福德人，我觉得索福德还是有很多东西是可以给大家分享的，后面会多做几期跟大家分享，也希望范总能继续的给我们分享更多的内容。
作为总结，也希望范总从整个的索福德的发展经历里面，总结一两个核心点，想跟从业者也好，还是广大的想进入这个行业的人也好，最想去说的。
范总：首先第一个是要很清楚自己想干什么。第二点就是做好心理准备。N多人都在这样说，创业者是最孤独的，或者是有多少艰难险阻。这确实不是假话，是大实话，你想听也好，不想听也好，实际上这个你都得面对。如果当这些事情发生的时候，你还是想继续想创业，那你就做好准备。第三点就是要不断的去反思，然后纠偏，当下该用的热点是一定要去抓住，大概是这样。
欣声:再次谢谢范总。