前两天，有一位粉丝给我私信，说他是做HR的，有没有什么方法？能够快速招聘到合适的人。

我就问他，以前他们是怎么招聘的？

然后他说：在招聘之前会仔细的筛选每一份简历，筛选之后觉得合适就通知面试，有的时候要面试1-2个小时，如果面试认为合适的话，就会隔天通知录用。

但是，结果证明有很多人根本就无法达到岗位的业绩要求，水土不服，待不了半年就走了，其中有一个更加的恶劣，竟然私下和供应商勾结是回扣，不仅让公司蒙受经济损失，更是带来了很大的负面影响，严重损害了公司的品牌形象。

基于这个事件，可以得出如果公司招聘到一个不适合的人，将会给企业带来多大的灾难。

招聘就是源头，水质好不好在于源头有没有把控好！

所以，有的时候因为伙伴不得力，造成团队主管成为“救火队员”。

在招聘的过程中，很多公司都有以下四点困惑：

1、不清楚这份工作的具体要求是什么？

2、岗位发布之后，投递简历的人寥寥无几？

3、即使有面试者，也没办法从中挑选出最合适的人？

4、我们看中的人，对方看不上我们？

所以根据以上的困惑，并结合我最近读的一本《哈佛商学院最有效的招聘课》中的知识点来解答。

在市场中，可以将候选人分为A类、B类和C类。公司本来是想在市场中招到A类员工，最后却只招到了B类和C类员工，所以有的时候你会发现，还不如第一个好；如果招不到合适的人，就无法创造公司想要的业绩。

对于一个企业来说，招错人的成本是非常巨大的。

比如：如果误招1位所产生的成本是10000元，那么按照50%的准确率来算，招聘10个人当中就有5个人，不适合岗位要求；或者说我们想招聘10个A类的员工，但是有5个可能是B类、C类的员工，那这误招的员工成本就是5万元。

如果，改善招聘方法，将招聘准确率从50%提升到90%，那么你招聘10个人当中只有一位是不符合的人，那你就为企业节省了4万元。

所以，这就是提升招聘准确率，给企业带来的直接收益。

在《哈佛商学院最有效的招聘课》书中提到了一个*级A**的招聘法，就是通过改善方法，为企业对候选人进行甄选和聘用，提高成功率，帮助你选择对的人。

*级A**招聘法，包含四点，现结合个人经验与你分享：

第一：记分卡：包括要招聘岗位的使命，成果以及需要具备的能力；

第二：物色：指未雨绸缪，提前规划，做好备选人才库；通过推荐、猎头、调研员这三种方式找到与岗位匹配度高的人；

第三：选拔：通过4层面试的方式：“初步筛选，升级面试，专项面试，背景调查，”选拔出我们所需要的人才；

第四：说服：运用4F法则，以及掌握说服的3个时段，将我们看中的人，成功说服加入公司；

接下来分别给大家详细分析：

一、计分卡

计分卡就是岗位规划图，与岗位职责和工作分析表不同，它就像是一个房子的设计图一样，只有把设计图做好了，房子才知道怎么去建造。记分卡中包含了岗位使命、实现成果以及工作能力要求；

1、使命：来自于企业的经营目标，相当于目标的执行纲要，和企业使命类似，是这个岗位的核心价值和工作方向；

举例：一个销售岗位，从岗位职责来说，可能会是开拓市场、整合渠道之类抽象的话，但它的岗位使命是通过接触客户带来收益，直接明确了该岗位的核心价值。如果是客服岗位，那就是以礼貌的态度解决客户的疑问和投诉；如果是会计岗位，那就是以细致、严谨的态度保证财务数据的及时和准确。

2、成果：指在该岗位上的主要成绩，也是公司战略的目标分解；

举例：一个销售岗位，从岗位职责来说，它的体现是完成销售目标，培养团队成长；但在计分卡中是：①在2020年底，将销售收入从2500万提升至5000万，增长一倍；②年底前，培养出5位合格的销售经理。

当员工刚进来就明确自己在该岗位所要产生的价值，才能有的放矢。这么做的目的是：一方面可以淘汰哪些B\C类候选人，另一方面让候选人明确公司要的是什么，如何评估自己。

3、能力：为实现成果所需要的能力，主要分为两部分（岗位要求的能力和适应企业文化的能力）

• 岗位要求能力：根据岗位不同，要求不同，在面试的时候评估候选人的能力；比如：积极高效、忠诚、注重细节等。

举例：2014年，我刚进入一家公司做HR经理，但是在我入司之前，我的上一任人资经理通过猎头公司，招募到一位在行业内知名公司的高管，通过试用2个月，发现他的薪资水平与能力严重不匹配，于是公司让我去跟对方沟通，要么降薪一半，要么立即走人，虽然最后对方接受降薪，但是在对方心里很不舒服，公司花了很大的成本，最终闹得双方都不愉快。

• 文化融入能力：是否符合公司的文化和价值取向。

其实，在日常的招聘工作中，很少HR会对应聘者的文化适应度做考察，虽然招到能力不错的人，但是与企业文化冲突，最终造成的伤害会更大。

举例：成都有一家食品公司，最近为了快速地扩展市场，于是花重金在市场上招聘了一位资深的销售总监。经过3个月的试岗，业绩能力突出，然而他有一个缺点就是恃才傲物、目中无人，但公司却倡导的是谦逊和尊重的文化。

短短3个月，不仅把公司内部很多人给得罪了，更重要的是把以前良好的氛围给破坏了，老板曾经找他谈了几次话，但是效果不明显，于是就忍痛把他辞退了。

最终，公司用半年的时间，才弥补上这位总监走后的业绩损失。

二、物色

物色：就是提前做好人才储备。

很多公司把招聘看成一次性的事件，在公司岗位空缺的情况下，才想着去招聘，这样不仅人才到岗时间慢，更重要的是大部分招聘到的是B\C类人才。

在足球比赛中，如果有运动员出现抽筋或伤病的情况，一定会有替补球员马上补位，以保证这场球赛的顺利进行。职场虽然不是球场，但是，有的时候也需要争分夺秒，人在事前，没有人才就没办法做成事情，所以你需要打造一个自己的替补席：

是要在公司招聘很多人储备呢？

当然不是，这样公司的成本会很高！

公司可以建立一个虚拟的替补席，替补席的人，是具备能力随时填补职位空缺的，也许他们有现成的工作，但是由于你的日常经营，当有机会出现的时候，他们或许会感兴趣。

如何找到这样的替补席呢，有以下3种方法：

1、同事推荐：可以询问同事身边有没有合适的人选？有的话，可以亲自见面提前认识，以备不时之需；

2、猎头举荐：猎头公司一般对岗位的把握度比较高，只要他了解公司文化，了解空缺岗位需求，就可以帮你物色人才；

3、熟人推荐：自己身边的人际圈和交际圈是最有效的推荐方式，如果推荐成功可以给予一定的奖励。比如：推荐成功1位高管，奖励5000元；

三、选拔

在筛选的过程中，如果仅凭一次性面试，很难全面了解应聘者的相关信息，所以尽量采取4层面试的方式：

（一）初步筛选

即简历和电话面试，通过简历做首次筛选，筛选通过之后，再进行10-20分钟的电话面试，剔除不合格的人，节省面试时间。电话面试的好处除了初步筛选之外，还可以通过对固定问题的询问，来获得不同的答案。比如：

你的职业规划是什么？

你有什么优点和缺点？

你在职场中，最不喜欢做的事是什么？

你对以前领导的评分是多少？我们可以电话核实吗？

在电话面试的过程中，可以灵活运用：“what（什么）和why（为什么） ”等开放式的追问，了解更多应聘者的信息。

（二）升级面试

通过电话面试筛选出的候选人，可以通过线下面试的方式了解职业经历，在了解职业经历时，需要通过问题得出想要的信息。

比如：

每份工作的主要内容是什么？

主要成绩有哪些？

遇到最大的困难是什么？

为什么离职？

前任领导给你最大的感觉是什么？

如何给自己和团队打分？

注意：

1、最好按照时间顺序，询问工作经历，以便让候选人有个清晰的头脑讲解职业故事；

2、可以边询问，边做笔记，两人配合；

3、学会打断对方，因为在讲故事的时候，容易跑题，当发现不对，要立即打断对方，拉回正轨；

4、在询问过程中，可以运用3P原则（①与以前相比、②与计划相比、③与同事相比）来辨别候选人所说的成就的大小。

（三）专项面试：

如果通过了升级面试，已经确定了候选人，也可以不必进行这一步！

如果你想再次确认此人是否必选，专项面试可以作为考察成果、能力的方式，可以针对计分卡上的信息，分别进行面试。（此面试方法与行为面试法类似）

（四）背景调查

对于招聘不太重要的岗位，用不到背景调查这一项；如果是对员工诚信要求比较高的公司，就会想办法在员工面试结束之后，录用之前进行背景调查。

注意：

1、 调查对象： 可以是领导，也可以是同事。

2 、调查的问题： 问应聘者的同样问题，这样有助于通过信息明辨真伪。

（五）综合评分

针对前期面试了解的信息，对候选人进行评分，可采取A\B\C的方式打分，通过在记分卡、意愿度、技能三项中，评选出最终的*级A**候选人，直接录取。

四、说服

通过上面的*级A**招聘方法，已经了解清楚了候选人的全部信息，但工作机会都是双向选择的结果，特别是对于你心仪的候选人，如何说服对方签约加入，就变得尤为重要。

要说服加入，就必须明白候选人所关心的点，主要有四方面（4F）：

1、匹配度：公司的文化、价值理念、工作岗位等和候选人匹配程度，通过软文化去吸引候选人的加入；

2、家庭影响：家庭，是一个人选择的最大的动力，也是最大阻力。从电视剧《猎场》中就能看到，一个猎头为了挖走一位高级人才，甚至帮忙解决孩子上学问题的案例；

3、财富收入：收入是影响一个人选择的重要因素，当然，收入的水平也要评估市场的实际需求，以及公司的战略需要；

4、氛围：团队氛围也是候选人考虑的因素，如果在这里工作没有乐趣，不开心的话，候选人也不会选择加入；

除了找到说服候选人的点，还要明确合适的3个时机：

1、面试时：一般会选择在面试结尾处；

2、考虑时：一般在面试结束后，候选人做出决定之前；

3、新人时：一般是入司3个月内；

总结：提升招聘准确率，使用*级A**招聘法：

1、记分卡

2、物色

3、选拔

4、说服

（本文结束）

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